為什么微軟逐步退出了曾經大力砸錢的手機市場？

回答人：玄微子

像索尼、微軟這種級別的公司，做出進入或退出一個市場的決定都是經過多方考量的。如果簡單按外部因素和內部因素劃分一下，手機市場競爭激烈顯然是主要的外部因素。

就企業(yè)內部因素而言，會左右戰(zhàn)略決策的不光是看研發(fā)能力、市場前景、有沒有“做手機的基因”等，公司自身權力結構和人事走向的影響，有時候遠比外界想象的要大。公司本身并不希望此類因素能主導決策，但公司越大就越是難以避免。微軟自從比爾·蓋茨退居幕后，這個問題就一直存在。

如果有關心微軟在手機市場的動向，肯定會發(fā)現(xiàn)CEO更替是個明顯的分水嶺：史蒂夫時期是大力投入手機的，全力推出 WinPhone、收購諾基亞；薩蒂亞·納德拉上臺后，就急轉直下了，從對諾基亞的數(shù)輪裁員，到最后徹底關門。

其實這背后還有兩個決定性的角色：比爾·蓋茨和斯蒂芬·埃洛普。

在去諾基亞做CEO之前，微軟內部就已經在考慮新CEO人選，而埃洛普作為當時Office的頭兒，是呼聲最高的之一。當時的WinPhone孱弱不堪，手機上的疲軟鮑爾默自己也知道，這也是要求他下臺的重要理由之一。但鮑爾默希望借手機業(yè)務以拯救自己的微軟CEO生涯。而在當時的情況下，WinPhone缺乏有力的生態(tài)，硬件缺乏亮點，如果能將諾基亞拉進來無疑是最好的互補。于是就有了埃洛普跳槽成為諾基亞CEO，之后兩者合并，不斷推出Lumia旗艦機。

比爾·蓋茨雖然一直支持史蒂夫·鮑爾默，但在收購諾基亞這事兒上還是持保留態(tài)度的。而Cloud出身的薩提亞，顯然相對于端，更傾向于云。所以在薩提亞上臺后，就一改史蒂夫·鮑爾默時代比爾·蓋茨再也不參與MS事務的前朝慣例，一上任就請比爾·蓋茨做顧問。而剛合并進來的諾基亞也立刻被裁員一半，縮減產品線，直至最后埃洛普走人，部門關門。

大公司的戰(zhàn)略走向受太多因素影響，我個人也認為應該要大力發(fā)展云。相比于端，云的重要性應該更高一些。而薩提亞本就是做Azure出身的，帶有工程背景上任后做的決策也更有技術前瞻性，比純商業(yè)的CEO要好多了。其實，微軟一直存在這樣的情況，其他任何大公司也都有，只不過微軟比較激烈。

可口可樂為什么漲價幅度不大？

回答人： 溫義飛

很多答案已經從理論層面解釋了可樂很少漲價的原因，它的價格從來就和成本沒關系，主要是各級經銷商的利潤。但實際操作中，這其實算得上可口可樂公司的傳統(tǒng)。

從1886到1950年，可樂在美國的售價一直是5美分一瓶。19世紀末，可樂剛開始流行時，飲料產品還在街邊小攤論杯賣，可口可樂推出不久就在街頭大受歡迎。有兩個搞技術創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者打算推銷可樂的玻璃瓶包裝，但可口可樂創(chuàng)始人阿薩·錢德勒并不喜歡他們的主意。在他們軟磨硬泡之后，錢德勒還是答應他們以90美分一加侖提供可樂，允許他們自主販售瓶裝可樂。

這個長期供貨的許諾本身倒沒什么問題，但誰也沒想到可樂會一直火到21世紀，而當時簽合約的時候雙方就沒有設定期限。也就是說，這個供貨價格無法改變。后來瓶裝可樂風靡市場，但可口可樂受困于合同，不得不以每加侖90美分的價格賣給瓶裝分銷商。

那為什么賣瓶裝可樂的分銷商不提高售價呢？

這就是可口可樂的機智之處。由于它供貨的價格不變，即使可樂漲價，可口可樂公司也沒法從中獲益，反而會損失消費者。所以，從20世紀初開始，可口可樂就瘋狂地在街邊、樓房的廣告牌、雜志等地方投放“5美分一瓶可樂”的廣告。如此一來，所有消費者都知道可樂的“官方”價格，分銷商想單獨漲價就變得很難。

直到1921年，可口可樂才終于和分銷商簽了新的合約，拿回了定價的主動權。但由于之前宣傳用力過猛，重新宣傳成本又太高。所以，短期內可樂價格還是保持在5美分一瓶。等到可以給可樂漲價時，新的問題又來了——自動販售機已經普及。

上世紀40年代，美國本土有46萬臺自動販售機，其中40萬臺是賣可口可樂的。當時的自動販售機不設找零，如果要漲價就需要一步漲到10美分。顯然，一夜之間價格翻倍并不合適。而如果他們把所有販售機換成只收1美分，需要多次投幣，就會讓消費者覺得很麻煩，影響用戶體驗。所以，可口可樂在興起的那幾十年里一直保持著5美分一瓶的價格。直到1959年，迫于經濟壓力的可口可樂不得不漲價1美分。

個人隱私會不會隨著互聯(lián)網發(fā)展而逐漸消失至不見？

回答人：Manolo

不會，但從當下局面來看，到最終形成有序格局，中間可能會爆發(fā)大量爭議，耗費高額成本。個人認為，無論是法律還是政策，應以保障個體權益為絕對重心。個人數(shù)據(jù)相關權益，如果不是社會公認或平臺/企業(yè)明確告知且消費者同意的前提下，都應給予個人。同時，在個人能做到的范圍內，每個人都該反思和重視自身隱私的安全。隱私問題有許多獨特之處。

第一，極其嚴重的信息不對稱。如果不是熟諳相關學科，個人很難弄清楚自己被采集了什么信息，這些信息由誰采集，以及這些信息拿來做了什么；

第二，你幾乎無法追回隱私。我們很難想象企業(yè)拿個人信息做了什么，其中就包括企業(yè)究竟把信息賣給了誰；

第三，個人很難在無孔不入的非法侵犯面前保守隱私。20世紀末全世界都深受垃圾郵件的困擾。當時有經濟學家建議將電子郵件和個人賬戶綁定，發(fā)件人要為每封郵件的收件人支付一筆小小費用，比如1分，以此來遏制。普通人成本不大，垃圾郵件發(fā)送者大虧。但限制這一想法推行的就是網絡安全，黑客完全可以侵入個人電腦，然后濫發(fā)郵件，坐著賺錢；

第四，個體在這方面有嚴重的認知偏差。經濟學有一分支叫行為經濟學，其中重要話題包括：為什么很多人會注意不到唾手可得而非常有用的信息，為什么很多人會偏離看起來不難做到而對自己大有好處的行為；

第五，個人無處可逃。即使個人精心打理自己的社交平臺，努力掩蓋自己所有信息，平臺依然可以從朋友、親人處公開信息推斷。

最后，隱私很難被恰當定價。很難定價不代表沒有這方面市場。專門在快遞周圍撿單子的人、大批量收購電話號碼的人等都是隱私市場的一員。

數(shù)據(jù)科學進步給社會帶來的福利，早已遍及到社會的方方面面。從各類分享經濟，再到全方位細化的社交平臺，許多冗余資源被利用起來，很多曾經無法傳遞的信息被快速整合，形成新知識。社會從中享受了甚多福利。但是，前面講的問題確實存在，重要性可能低估，且規(guī)制的法律或政策沒有跟上。即使不考慮政府規(guī)制，題中所說的世界也不會很快到來。市場各方各有激勵，相互掣肘。他們常?？赡懿刂畔?，甚至特意傳遞錯誤信息。透明的世界，不太可能到來。既然有企業(yè)旨在收集數(shù)據(jù)，很快也會有企業(yè)專門保護隱私。

為什么澳門、香港基本很少看到沃爾瑪、家樂福等在內地十分常見的大型零售連鎖？

回答人： 尼佬

大賣場對成本控制要求非常高，在大部分國家，大賣場以分布在近郊和衛(wèi)星城居民區(qū)為主，大家通常開車去一次買齊。所以在租金昂貴的中心地帶，毛利比較高、走更高檔路線的中小超市生存能力更強。因為大賣場付不起這個租金，業(yè)主更不愿意租給這個占面積大，合同時間長，收益卻很少的家伙。

沃爾瑪來自美國沒錯，可它至今沒進入紐約，各大都會市中心你也見不到。中國是一個例外，早年各城市招商引資，引進一個外國超市都是政績，所以早期沃爾瑪和家樂福都能以極低的租金進入城市的黃金地段，譬如南京的新街口。而早年的地產開發(fā)商，受制于當時的消費力，也愿意用很低的租金找一個吸引人氣的超市進來。

但隨著發(fā)展，租金水漲船高。租金低，占用面積大的沃爾瑪和家樂福也開始被一線城市的中心地帶驅逐了。仔細想想，你還能在南京西路、淮海路、王府井、西單這些地方發(fā)現(xiàn)大賣場嗎？更多地被毛利高、面積小的所謂“精品超市”如Ole、Citysuper取代了。最近各地都出現(xiàn)了沃爾瑪、百佳等超市在市中心的店鋪，因合同期滿不被續(xù)約的狀況。

那些曾經費盡心思招大賣場的業(yè)主開發(fā)商，已經發(fā)現(xiàn)大賣場并不能帶來良好租金和有效消費人流了。所以，最后業(yè)主就傾向于保留一個一兩千平方米的超市，剩下8 000平方米用來承租能力更高的各種商鋪。

家樂福曾經進入過香港，被百佳打敗了。這個商戰(zhàn)除了中心區(qū)難以符合大賣場低租金大面積的要求外，還有一個原因：百佳是和記黃埔的全資企業(yè)。為了打敗家樂福，母公司可以給它以物業(yè)和資金等方面的全部支持。還有一個例子是吉之島，它在香港、深圳、廣州都有店鋪。在香港的店鋪以兩三千平方米的中型賣場為主，在深圳和廣州最早則動輒都是上萬平方米的賣場。