許正

商業(yè)模式要升級，首先要知道該怎樣解決真正的問題，其次要創(chuàng)造真正的差異化，最后構(gòu)筑堅實的商業(yè)模式。

在中國風(fēng)起云涌的商業(yè)大潮中，商業(yè)模式創(chuàng)新成為一個時髦的詞語，變?yōu)楸槐娙俗放醯纳虡I(yè)實踐。我們想通過各種商業(yè)模式的設(shè)計，或者標(biāo)榜的創(chuàng)新，找到新的盈利模式，賺更多的錢，更快地賺錢?？墒侨缃癯掷m(xù)下滑的中國經(jīng)濟現(xiàn)狀告訴我們，今天所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新這條路正面臨著重大的挑戰(zhàn)。

辨別商業(yè)模式的本質(zhì)

2015年，我曾率一個企業(yè)家代表團到美國硅谷訪問，參觀考察了近17家企業(yè)。其中有一家企業(yè)Kateeva，它的OLED生產(chǎn)設(shè)備以及相關(guān)工藝，占據(jù)全球OLED設(shè)備市場80%的份額，是這個行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者。三星、LG、夏普、京東方等公司都在用它的設(shè)備生產(chǎn)新一代的OLED顯示屏。

這家企業(yè)的CEO Alen，對中國的市場、技術(shù)和企業(yè)發(fā)展模式都有著清晰的認(rèn)知，甚至他的股東中也有包含TCL這樣的投資者。我問他：“這些設(shè)備和技術(shù)銷售給中國企業(yè)，你不擔(dān)心我們中國的企業(yè)模仿或者復(fù)制嗎？”

他笑著回答我：“大多數(shù)的中國企業(yè)如今都在忙著商業(yè)模式創(chuàng)新，很少有人做技術(shù)的投入和研發(fā)，沒有多年的積累，這些技術(shù)想復(fù)制是很難的?！痹捯粑绰?，我們到訪的企業(yè)家們頓時都愣住了，大家隨即陷入了沉默。我知道，這句話戳中了幾乎所有人的痛處。

移動互聯(lián)的大潮下，各種商業(yè)模式創(chuàng)新的理念滿天飛，但到今天真正得以落地并且產(chǎn)生效益的為數(shù)甚少。就連最新的生態(tài)理念所試圖塑造出的新的商業(yè)模式，也因為一系列重大的失敗讓我們不得不產(chǎn)生諸多質(zhì)疑。

曾經(jīng)商業(yè)模式創(chuàng)新的神話，讓今天多數(shù)處于經(jīng)營和創(chuàng)業(yè)困境中的企業(yè)家們，不得不思考什么才是商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)？如果要進行真正的商業(yè)模式創(chuàng)新升級，什么才是正確的方式呢？

我認(rèn)為，要進行真正意義上商業(yè)模式的升級，并不需要那些花里胡哨的噱頭和新的概念，我們需要的是回到經(jīng)營的本質(zhì)，回到企業(yè)持續(xù)成功的核心，從三個問題重新關(guān)注商業(yè)模式的關(guān)鍵，便能實現(xiàn)真正的升級和改造。

前進的方向

第一個問題，我們是否在解決客戶的真實問題？

有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢？事實上，這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會陷入的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認(rèn)可，創(chuàng)造了價值。但是隨著時間的推進，企業(yè)的管理開始越來越復(fù)雜，創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊可能會逐漸忘記最初的目標(biāo)，而將自身的盈利變成核心的目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進行所謂的商業(yè)模式設(shè)計。

還有一些企業(yè)會參照別人成功的模式進行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶價值的邏輯，以及解決客戶真實問題這樣一個根本性的出發(fā)點，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過模式的復(fù)制來取得成功。

這兩者都會使得企業(yè)偏離為客戶創(chuàng)造價值和解決真實問題這一出發(fā)點，而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。

在過去兩年中，中國的互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)歷了從大紅大紫到今天眾人質(zhì)疑的一個尷尬境地。其核心原因可能正在于此：它們沒有圍繞解決客戶的真實問題進行創(chuàng)新，而是過多圍繞如何盈利，甚至不惜為此采用欺騙的手段。但是，那些真正聚焦于為客戶創(chuàng)造價值的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，卻在演繹著真正的商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

九年前成立于深圳的飛貸金融，就是這樣一家企業(yè)。飛貸金融的創(chuàng)始人唐俠和他的創(chuàng)始團隊都來自于金融系統(tǒng)，他們非常了解當(dāng)時占據(jù)中國94.5%的小微企業(yè)面臨貸款難的巨大困境。因此，創(chuàng)業(yè)的他們希望在銀行等信貸機構(gòu)和小微企業(yè)之間構(gòu)建一個橋梁，扮演一個進行風(fēng)險審核和風(fēng)險抵押的助貸角色，他們將這個角色稱為“信貸工廠”。

在發(fā)展的過程中，他們逐漸完善了自己的風(fēng)險評估模型，開始積累了豐富的數(shù)據(jù)、模型以及算法，并將這些數(shù)據(jù)、模型和算法都搬到網(wǎng)上，引入了各種最新的數(shù)據(jù)算法和整合工具，以及云計算服務(wù)工具，最終將貸款過程實現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)工具的全流程化服務(wù)，也提出了“隨時隨地，隨借隨還”的客戶價值主張。

但是在這個階段，飛貸金融也碰到了規(guī)模化發(fā)展的瓶頸。因為小貸公司在中國人民銀行的監(jiān)管下有融資杠桿率的要求，雖然它獲得了全國所有小貸公司中間最高的杠桿率，但是依舊無法用有限的保證金去支持更大規(guī)模的企業(yè)業(yè)務(wù)。

這時飛貸金融經(jīng)過認(rèn)真地思考探索，決定放棄過去的類金融公司角色，轉(zhuǎn)身成為金融科技公司。也就是將風(fēng)控、模型、數(shù)據(jù)和方法提供給眾多的全國性擔(dān)保公司，幫助它們?nèi)ミM行客戶信用的評審和風(fēng)險控制。在這個過程中間他們始終關(guān)注解決客戶的真實問題，關(guān)注客戶體驗，以這個作為核心逐漸摸索自身的商業(yè)模式，從而走出了精彩的三步，找到了屬于自己的新的商業(yè)模式。

從飛貸的金融案例中我們可以看到，一個成功的商業(yè)模式必須根植于解決客戶真實的問題。在這個過程中，商業(yè)模式的設(shè)計也不是一成不變的，而是需要隨著實踐的推進不斷完善和打磨，最終會形成更加優(yōu)化的商業(yè)模式。因此，那種一開始就站在經(jīng)驗和理論角度進行商業(yè)模式設(shè)計的方法和理念，在實踐中無法站住腳。更重要的是在這個過程中，從解決客戶問題出發(fā)，不斷地驗證思想，從而能夠迭代演化出更好的商業(yè)模式。

對于“我們是否在解決客戶的真實問題”這個關(guān)鍵性的問題，每一個企業(yè)都需要認(rèn)真地問自己：

我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問題？

我們的客戶是誰？最有價值的客戶又是誰？

在逐步摸索中，客戶價值主張如何變化？

當(dāng)我們有了從解決客戶真實問題，而非解決自己商業(yè)模式創(chuàng)新這個角度所演進的商業(yè)模式之后，我們還需要對自己的商業(yè)模式進行嚴(yán)格的評估。

尋找差異化

第二個問題，我們需要考慮如何創(chuàng)造差異化？

在今天，任何一個好的商業(yè)模式應(yīng)該具備兩個基本要件，那就是技術(shù)和平臺。所謂平臺分為兩種：一種是交易平臺，一種是技術(shù)平臺。交易平臺可以聚集用戶群和供應(yīng)方，并且使他們之間產(chǎn)生活躍的交易。這種活躍的交易會產(chǎn)生一種自我增強的趨勢，從而強化平臺的價值，以及交易雙方對平臺的依附和黏性。

一旦這種依附和黏性生成之后，消費者和供應(yīng)商都很難轉(zhuǎn)移，因為這意味著巨大的轉(zhuǎn)換成本；技術(shù)平臺提供一個開發(fā)環(huán)境，讓技術(shù)開發(fā)工作變的更加容易，從而讓業(yè)務(wù)人員聚焦在業(yè)務(wù)的設(shè)計，而不用為技術(shù)所煩惱。以阿里巴巴為代表的電商平臺就是典型的商業(yè)平臺，而技術(shù)平臺現(xiàn)在在國內(nèi)也開始被很多人逐漸重視。

2015年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市的中科創(chuàng)達，就是在智能技術(shù)方面的一個卓越技術(shù)平臺。中科創(chuàng)達創(chuàng)立于2008年，最初為手機制造商編寫操作系統(tǒng)軟件。在這個過程中團隊掌握了一個獨特的能力，就是低成本快速交付。當(dāng)團隊逐漸形成了越來越強的開發(fā)能力和全球領(lǐng)先的技術(shù)之后，中科創(chuàng)達開始思考下一步，那就是如何將工程和項目能力轉(zhuǎn)化成真正的產(chǎn)品和技術(shù)能力。

強大的組件功能，這些組件可以用于智能硬件、無人機、VR/AR設(shè)備，從而使得中科創(chuàng)達具備了從項目到產(chǎn)品化的基本雛形。

在此基礎(chǔ)上，它能夠?qū)⑦@些一系列的組件技術(shù)構(gòu)建成技術(shù)平臺，從而為正在風(fēng)起云涌的物聯(lián)網(wǎng)和智能硬件領(lǐng)域提供強大的開發(fā)環(huán)境。使自己躋身于全球領(lǐng)先的智能硬件平臺供應(yīng)商行列。2016年1月初，中科創(chuàng)達剛剛完成的對芬蘭軟件公司Rightwale的收購，就是希望能夠強化其在智能汽車這一領(lǐng)域的強大技術(shù)能力?？梢哉f中科創(chuàng)達具備了在技術(shù)壁壘和平臺方面的雙重優(yōu)勢，這也是為什么它一經(jīng)上市之后就獲得了投資人追捧的原因。它具備了所有幾乎熱點題材，物聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、人工智能、智能汽車等，而未來它有望成為一家技術(shù)加平臺的公司，將使得這種能力和持續(xù)發(fā)展的潛力得以更大程度地釋放。

對于任何一個商業(yè)平臺或者技術(shù)平臺來說，真正關(guān)鍵的不是所謂平臺要素的布局，而是在于平臺上，或者這個平臺里的各個生態(tài)系統(tǒng)的參與者之間高度的信息交換，或者叫做價值交換，進而形成活躍的用戶群。平臺的價值是和用戶的活躍度正相關(guān)的，也是和價值交換的頻率正相關(guān)的。那些僅有名義上的參與者，而無法形成內(nèi)部用戶的高度信息交換的平臺或者生態(tài)系統(tǒng)，就是偽平臺或者偽生態(tài)。

實現(xiàn)盈利

第三個問題，我們需要思考的關(guān)鍵是，如何構(gòu)筑堅實的盈利基礎(chǔ)？

對于很多初創(chuàng)公司來說，短期的盈利似乎并不重要，投資人希望能夠看到爆款的產(chǎn)品，巨大的客戶流量和未來的盈利前景。在多輪融資的模式下，在某些試點上來說，快速的市場擴張當(dāng)然是必要的，但是這個盈利的故事如果靠不斷地稀釋股份，不斷地講故事，讓更多的投資者來接盤，在這個資本越來越謹(jǐn)慎的寒冬是完全講不下去了。構(gòu)建堅實的盈利基礎(chǔ)，甚至在一開始就產(chǎn)生持續(xù)的盈利，是今天每一個商業(yè)模式創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵問題。

樂視在2015年年底所面臨的資金鏈斷裂的風(fēng)險，和今天依舊沒有走出的資本信用危機告訴我們，一個快速盲目擴張的故事，可以去講，可以用它去吸引投資人，但是用它來替代我們真實的盈利，是萬萬沒有可能的。對于每一個商業(yè)模式的設(shè)計或者創(chuàng)新，我們甚至要回答一個非常有挑戰(zhàn)性的問題，那就是我們的第一個盈利點到底在哪里？我們的下一個盈利又從哪里出現(xiàn)？如果對這個問題不能夠清晰地回答和思考，那這個商業(yè)模式的創(chuàng)新就面臨非常大的不確定性。

針對不同的業(yè)務(wù)特質(zhì)，我們進行盈利模式設(shè)計的出發(fā)點是不一樣的。在當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)時代，對于那些消費者快速多頻次交易的所謂高頻業(yè)務(wù)，我們需要思考的是我們資源周轉(zhuǎn)的速度到底有多快，高頻業(yè)務(wù)需要進行高效的資源周轉(zhuǎn)，每一次周轉(zhuǎn)的獲利可以不多，但是效率要高。從而讓每一次獲利和周轉(zhuǎn)次數(shù)這樣一個乘積，去產(chǎn)生更大的周轉(zhuǎn)收入。

對以上三方面內(nèi)容的重新思考，將有助于我們?nèi)ブ匦略O(shè)計以及升級我們的商業(yè)模式創(chuàng)新，這三個方面內(nèi)容可以轉(zhuǎn)化為三個關(guān)鍵的問題：

你真的在解決真實的客戶問題嗎？

用技術(shù)和平臺構(gòu)建差異化你走到了哪一步？

你的盈利模式靠譜嗎？

將這些問題真的弄清楚、想明白，同時落實到自身的商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計中間，不僅可以幫助我們有效地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，更重要的是找到新的商業(yè)模式的下一步，獲得商業(yè)模式創(chuàng)新的正確方向。