陳曉平

1988年，王文京創(chuàng)立用友，過去20多年，由財務(wù)軟件起步，用友成長為亞太本土最大的軟件企業(yè)。現(xiàn)在，王文京已經(jīng)不滿足于此，漸次拓展云服務(wù)、金融業(yè)務(wù)，“三駕馬車”并行，業(yè)務(wù)領(lǐng)域由企業(yè)管理延伸到業(yè)務(wù)運營和企業(yè)金融，服務(wù)層級由企業(yè)級走向社會級。

“所有企業(yè)都在應(yīng)用最新技術(shù)推進互聯(lián)網(wǎng)化，金融服務(wù)越來越滲透到實體企業(yè)，企業(yè)金融成為主營業(yè)務(wù)外的重要經(jīng)營戰(zhàn)略之一。信息化和工業(yè)化之后，互聯(lián)網(wǎng)化和金融化成為‘新兩化?！蓖跷木┱J(rèn)為，“新兩化”正重塑企業(yè)服務(wù)市場的產(chǎn)業(yè)格局，平臺、數(shù)據(jù)、運營能力成為競爭的關(guān)鍵。

秉持“聚焦、做對、跑快”的方針，用友全面拓展企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)，加快數(shù)字營銷、社交和協(xié)同、智能制造、共享服務(wù)等業(yè)務(wù)的布局，同時，大舉進軍企業(yè)金融領(lǐng)域。用友的官方口徑是，上承財務(wù)軟件的1.0時期、企業(yè)管理軟件與服務(wù)的2.0時期，公司進入“以企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為主體業(yè)務(wù)的3.0時期”。

2017年，用友進入聚合創(chuàng)新發(fā)展階段，王文京傾力打造的是一個綜合性企業(yè)云服務(wù)平臺“用友云”，定位提供社會級商業(yè)應(yīng)用基礎(chǔ)云服務(wù)，覆蓋PaaS、SaaS、BaaS和DaaS層，并進行了全線的業(yè)務(wù)布局，包括營銷云、財務(wù)云、人力資源云、采購云、社交與協(xié)同辦公云、暢捷通云、金融服務(wù)云、制造云、建筑云、餐飲云、汽車云、煙草云、政務(wù)云等，以及自主研發(fā)的基于互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)的用友云平臺iuap 。

借由一系列戰(zhàn)略舉措，用友從軟件形態(tài)的流程服務(wù)和部分?jǐn)?shù)據(jù)服務(wù)，拓展流程、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)和金融四大維度的服務(wù)。有券商稱其有希望成為“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場的BAT”；在2015的年報中，用友這樣評價自身價值：繼主流電商企業(yè)之后，服務(wù)企業(yè)（及公共組織）互聯(lián)網(wǎng)化的最好平臺。

但是，新一輪變革的產(chǎn)業(yè)環(huán)境已是“換了人間”，對手、打法和組織形態(tài)迥然不同：除了傳統(tǒng)軟件玩家，基于個人消費的互聯(lián)網(wǎng)巨頭和新生的SaaS 廠商成為新進入者，風(fēng)格兇猛，分別在平臺級以及垂直領(lǐng)域?qū)τ糜研纬蓧毫Γ辉诋a(chǎn)品競爭之外，資本的倍增效應(yīng)日漸顯著，資本的影響力以及市場份額的拼搶更勝以往；速度成為組織建設(shè)的關(guān)鍵，小團隊協(xié)作更受推崇，萬人規(guī)模的用友必須重新適應(yīng)“阿米巴經(jīng)營”。

王文京承認(rèn)，3.0時期的競爭維度更多、挑戰(zhàn)更大，各方初始優(yōu)勢各有所長，長期競爭取決于組織的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新自由度。

為實現(xiàn)向企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵一躍，王文京下足了本錢。公開資料顯示，完成非公開增發(fā)16.16億元后，用友網(wǎng)絡(luò)在2015年以及2016年前三季度，為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互金領(lǐng)域投入超過16億元，且股權(quán)激勵成本也大幅增加。新興業(yè)務(wù)的收入尚不足以覆蓋投入，2016年前三季度虧損3.55億元，而股價的低迷則暗示了，資本市場上對其前景有著大量的觀望者。

前網(wǎng)絡(luò)時代，軟件起家的用友可以說IT基因最強，離互聯(lián)網(wǎng)最近，當(dāng)被問及是否反思為何錯失一波互聯(lián)網(wǎng)紅利時，王文京承認(rèn)“前些年確實有一些困擾，IT這么有機會，為什么沒有把握??？”他解釋，內(nèi)部曾有過討論，只是“一直將重心放在企業(yè)和政府怎么對接互聯(lián)網(wǎng)”，無奈互聯(lián)網(wǎng)的第一波浪潮集中在2C領(lǐng)域，用友錯過了這一個風(fēng)口。

而今企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)方興未艾，2015年被視作中國企業(yè)服務(wù)的元年。根據(jù)IDC預(yù)測，中國SaaS市場正處于高速發(fā)展期，2015-2020年的年復(fù)合增長率將達(dá)到26.7%。王文京迎來了一個產(chǎn)業(yè)機會，可以將用友提升到一個新量級，也證明自己的專注和堅持是值得的。

眼下，這家29年的公司，正在爬坡過坎的路上，而王文京說，他感覺用友聚合式創(chuàng)新的速度正越來越快。

聚焦與邊界

21CBR：用友長期深耕軟件業(yè)務(wù)，為什么要大舉投入云服務(wù)和金融業(yè)務(wù)？

王文京：用友一直專注在企業(yè)級市場，聚焦企業(yè)和公共組織的客戶，企業(yè)服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化、金融化的“新兩化”趨勢日益加深。一些應(yīng)用和服務(wù)，客戶不再購買軟件，而是買云服務(wù)了，同時，結(jié)合其經(jīng)營情況和財務(wù)數(shù)據(jù)，客戶希望得到更便利、更低成本的金融服務(wù)。

擴展云服務(wù)和金融服務(wù)，這是響應(yīng)客戶需求、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)趨勢的自然選擇，也是用友取得更好發(fā)展的一次機會。

21CBR：軟件業(yè)務(wù)依然是公司基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，出現(xiàn)哪些新變化，如何升級？

王文京：軟件有三方面的發(fā)展趨勢：第一，前端的用戶界面移動化，后臺服務(wù)架構(gòu)則基于云的架構(gòu)進行部署；第二，交付服務(wù)更多結(jié)合云的模式，比如客戶遇到問題，傳統(tǒng)是上門服務(wù)或電話服務(wù)，現(xiàn)在很多服務(wù)集成在云上，用知識庫、社區(qū)等客戶自助方式，結(jié)合專家的遠(yuǎn)程支持得以解決，效率高、成本低、響應(yīng)快；第三，部分軟件產(chǎn)品和服務(wù)直接變成云服務(wù)，比如大量營銷類的服務(wù)。

在企業(yè)間協(xié)同、聯(lián)系終端用戶、內(nèi)部全員應(yīng)用等方面，云服務(wù)的形態(tài)勝過本地部署的軟件形態(tài)，尤其小微企業(yè)客戶，云服務(wù)將逐步取代軟件的形態(tài)，但在大中型客戶領(lǐng)域，特別是集成型應(yīng)用，軟件的形態(tài)會長時間存在。

21CBR：拓展企業(yè)云服務(wù)，重點方向是什么？

王文京：我們聚焦的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)五大方向：數(shù)字營銷和客戶服務(wù)、社交和協(xié)同、智能制造、共享服務(wù)和數(shù)據(jù)金融。這既是企業(yè)服務(wù)的主流領(lǐng)域，也延續(xù)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)優(yōu)勢。

比如，數(shù)字營銷和客戶服務(wù)，傳統(tǒng)軟件的營銷業(yè)務(wù)只管到零售店一級，利用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)能夠直接聯(lián)系終端的個人客戶；社交和協(xié)同領(lǐng)域，過去的OA系統(tǒng)和辦公軟件演變了，利用手機端的IM工具等，溝通協(xié)同極其便利；共享服務(wù)方面，以前軟件做到的是“財務(wù)集中”，現(xiàn)在小微企業(yè)直接用外面公共服務(wù)平臺，比如用友的“易貸賬”，直接在網(wǎng)上進行財務(wù)核算，大型企業(yè)部署私有云，實現(xiàn)全集團的財務(wù)、HR等共享，應(yīng)用范圍遠(yuǎn)勝過往。

21CBR：企業(yè)服務(wù)市場潛在規(guī)模龐大，用友平臺的邊界在哪里？

王文京：云服務(wù)市場大體由三個板塊組成：一個是云平臺服務(wù)；第二是通用型的專業(yè)服務(wù)，比如財務(wù)、HR、采購、營銷，以及行業(yè)普遍性的云服務(wù)；第三是大量細(xì)分的行業(yè)應(yīng)用和服務(wù)。

平臺是云服務(wù)應(yīng)用的基礎(chǔ)設(shè)施，iuap就是這樣的平臺，這是用友必須進入的；共享服務(wù)、社交和協(xié)同，我們是有基礎(chǔ)的，會繼續(xù)深入；營銷和智能制造會有所側(cè)重，用友集中在跨行業(yè)的公共服務(wù)上，行業(yè)性的服務(wù)只選擇有優(yōu)勢的、有基礎(chǔ)的行業(yè)，同時，可以通過開放的云市場匯聚第三方的應(yīng)用服務(wù)。相比較單項SaaS服務(wù)的提供商而言，我們的云服務(wù)從平臺到各應(yīng)用領(lǐng)域，選擇更豐富，融合集成度更高。

21CBR：未來收入模型會發(fā)生怎樣的演變？

王文京：企業(yè)服務(wù)的收入模型大體分成四種形態(tài)：專業(yè)服務(wù)（定制開發(fā)）、解決方案、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和平臺服務(wù)，四種形態(tài)個性化服務(wù)的色彩漸次遞減。所有的用戶在上面訂閱我的服務(wù)。

用友服務(wù)百萬級的客戶，我們首先希望構(gòu)建云服務(wù)的平臺模式，向所有企業(yè)提供服務(wù)，用戶進行訂閱。其中，小微企業(yè)的基本服務(wù)功能是一致的，提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)；大中型客戶則匹配個性化的定制服務(wù)，單獨收費，供應(yīng)商可以是我們平臺服務(wù)商，也可以是第三方的服務(wù)商。

21CBR：用友金融業(yè)務(wù)在形態(tài)上與一般金融企業(yè)同構(gòu)，差異化體現(xiàn)在哪？

王文京：數(shù)據(jù)金融是我們一個重點方向，我們只服務(wù)企業(yè)客戶，側(cè)重提供支付、供應(yīng)鏈金融等服務(wù)，現(xiàn)在金融服務(wù)需要長期的數(shù)據(jù)支持。用友的優(yōu)勢是通過軟件和云服務(wù)，幫助企業(yè)處理經(jīng)營和財務(wù)的數(shù)據(jù)，能夠基于數(shù)據(jù)優(yōu)勢開展部分的金融業(yè)務(wù)，但我們不會提供所有種類的金融服務(wù)，會對接引入更多的第三方。

響應(yīng)與引領(lǐng)

21CBR：用友投入大量新業(yè)務(wù)，人才哪里來？如何解決人才激勵？

王文京：人才團隊是“三條腿走路”。第一，公司已有人才轉(zhuǎn)型，29年的公司，儲備了一批寶貴的人才；第二，外部互聯(lián)網(wǎng)公司的人才；第三，基礎(chǔ)性崗位以校招等方式，從訓(xùn)練應(yīng)屆畢業(yè)生開始，這部分我們益發(fā)重視起來了。各新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物，已有團隊的人大概占三分之二，外部的占三分之一。

根據(jù)不同領(lǐng)域產(chǎn)品，我們采用不同的組織方式，用友的新業(yè)務(wù)存在三種形態(tài)：已有軟件業(yè)務(wù)的新產(chǎn)品、獨立事業(yè)部的新業(yè)務(wù)以及全新的獨立子公司，前兩種都有與新業(yè)務(wù)相關(guān)的專項考核，納入公司整體股權(quán)激勵，而新設(shè)立的子公司，則有單獨的公司層面的股權(quán)激勵計劃。

用友的策略是先探索，先實現(xiàn)多個專項領(lǐng)域的創(chuàng)新突破，現(xiàn)正走向聚合的創(chuàng)新，我感覺速度變得越來越快。

21CBR：在你視野范圍內(nèi)，是否有構(gòu)成威脅的外來競爭者？

王文京：云服務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新者來自三方面：在原有軟件領(lǐng)域中以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展而來的；新成立的創(chuàng)業(yè)公司；以及BAT為代表的大型互聯(lián)網(wǎng)平臺。大家都進來，說明行業(yè)有足夠的機會。初始階段，各有各自的優(yōu)勢，但是，最終競爭結(jié)果要看各家一天天的能力進化，及其學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新自由度。

這輪競爭與之前不一樣的是，資本力量會發(fā)揮關(guān)鍵作用，資本對產(chǎn)業(yè)變革帶來倍增效應(yīng)，3.0時期我們也必須結(jié)合資本的力量、金融的力量。

21CBR：相比較由財務(wù)軟件向管理軟件的轉(zhuǎn)型，3.0時期對你個人的挑戰(zhàn)是否更大？

王文京：肯定是。1.0時期到2.0，從標(biāo)準(zhǔn)軟件走向解決方案，服務(wù)模式也有改變，比如配置了專業(yè)服務(wù)，但是，2.0到3.0整體變化的維度和跨度大得多，產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)改變了，服務(wù)范圍更寬，而一旦實現(xiàn)，為客戶創(chuàng)造的價值更多，用友相應(yīng)的成長空間和機會也更大。

就個人而言，除了自身洞察能力、學(xué)習(xí)能力，最大的挑戰(zhàn)是，如何動員組織內(nèi)的力量，打造一支適合轉(zhuǎn)型要求的隊伍，快速推進。當(dāng)然，我也沒有指望轉(zhuǎn)型一下子就完成。

21CBR：創(chuàng)新往往來自一線的客戶需求，用友公司規(guī)模這么大，有時間和精力去了解一線嗎？

王文京：用友的基本業(yè)務(wù)單元，比如事業(yè)部和子公司層級的主管天天和客戶在一起。公司規(guī)模大，我確實沒辦法跟創(chuàng)業(yè)時期一樣頻繁地拜訪客戶，但依然保留了相當(dāng)部分時間，保證足夠的精力接觸客戶、合作伙伴和一線員工。決策者不接觸一線，一定會有風(fēng)險。

同時，這一輪行業(yè)的轉(zhuǎn)型，客戶需求的概念其實是兩個層面的：首先，客戶確實提出了需求；其次，從產(chǎn)業(yè)技術(shù)的角度看，今天有很多新技術(shù)，可以有效地解決客戶關(guān)心的成長性、效率、成本、風(fēng)險控制等問題，但他們并沒有意識到。要從客戶價值出發(fā)，站在未來的角度，將最新產(chǎn)業(yè)技術(shù)結(jié)合進去，更主動地引領(lǐng)發(fā)展。

21CBR：你看未來的方法論是什么？

王文京：我關(guān)心的“未來”有三個層次：所服務(wù)客戶的未來、所在產(chǎn)業(yè)的未來、用友自身的未來。產(chǎn)業(yè)趨勢是多個維度綜合作用的結(jié)果，有技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)格局和客戶需求等外部環(huán)境的判斷，必須考慮自身的資源和發(fā)展方向，我們下注未來，一定是要結(jié)合內(nèi)、外兩個背景的。