陳鴻燕

【摘 要】改革開放步伐的持續(xù)推進帶來了財政體制的改革，同時推進了公共財政管理體系的構建，也對事業(yè)單位的財務管理提出了新的時代要求。預算內部調控是單位目標實現中政策制定、執(zhí)行監(jiān)督及其風險防范的過程。因此，從根本上把握事業(yè)單位內部調控才能確保其財務管理的順利進行。本文深入闡述了事業(yè)單位預算內部調控體系構建的意義及其在現階段管理運行中存在的主要弊端，并在此基礎上提出了新時期其預算內部調控體系構建途徑。

【關鍵詞】事業(yè)單位；預算；內部調控

一、引言

事業(yè)單位預算不僅是各項財政收入與支出的計劃說明，同時也在很大程度上是我國經濟宏觀調控的方向，是公共資源配置的直接表現[1]。我國正處在計劃經濟到市場經濟轉型的重要時期，原有的預算內部調控已經遠遠不能適應時代發(fā)展的需求，新型事業(yè)單位內部調控體系有待于進一步形成，以促進公共財政資金的科學規(guī)范使用。

二、事業(yè)單位預算內部調控體系構建的意義

第一，內部調控是單位為實現控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經濟活動的風險進行的防范及其管控[2]。因此，將事業(yè)單位預算與內部調控聯(lián)系起來，建設新型預算內部調控體系，不僅使得單位的階段性發(fā)展規(guī)劃更加清晰化，同時也能更好的安排各部門工作內容，在整體把握工作進度的基礎上制定相對詳細的工作程序，做到資源的優(yōu)化配置及時間的合理使用。第二，預算內部調控為單位各項工作的實施提供了實時的定向監(jiān)督，便于及時發(fā)現工作中存在的問題，并作出預算的有效變更，有利于工作中突發(fā)事件的科學應對。第三，預算內部調控的存在記錄了單位每個項目的預算資金運行數據，單位可在后續(xù)項目的預算管理中將其作為參考數據，指導并進行財務管理的決策。第四，預算內部調控對于資金支出的完整把控，使得單位在財務管理中更加注重量入為出，從而減少了資金的浪費，這對于公共財政關系來講是一個突破性進展。

三、新時期事業(yè)單位預算內部調控體系存在的主要弊端

（一）預算內部調控意識淡薄

傳統(tǒng)的預算管理一般僅限于項目申請時的復雜流程及規(guī)范化的申請條件，只要滿足這些條件就會得到政府所撥款項，而沒有對事業(yè)單位收到款項后其資金的分配與預算細節(jié)予以管理。因此，傳統(tǒng)的預算管理并沒有認識到內部調控的重要性，缺乏較為系統(tǒng)的預算內部調控意識，使得項目資金往往不能物盡其用，產生應有經濟效益。同時，由于缺乏預算內部調控意識，事業(yè)單位通常不能及時的意識到項目運轉中出現的異常狀況，因而也不會采取科學的應急措施，更不用說財務管理風險的規(guī)避了。此外，管理者認為預算內部調控屬于預算的范疇，應該由預算部門全權負責，其他部門無權干涉，這同樣是預算內部調控意識淡薄的體現。

（二）預算內部調控環(huán)境規(guī)范化缺失

第一，預算內部調控機構設置過于簡單化。預算內部調控并不完全等價于財務管理，其職能的實現也不是僅僅依靠財務部門就能完成的，而是需要多個部門各司其職、協(xié)調配合。單獨的財務部門固然可以對資金的收支進行記錄，但項目進展如何，資金的支出是否達到了預算功效，預算目標未達成時應采取何種措施進行彌補。這些都是財務部門無法進行調控的。第二，預算管理專業(yè)人員引進機制有失規(guī)范性。由于缺乏對內部調控機構設置的認識，導致事業(yè)單位對人才的技能需求并沒有較為明確的認識，以至于在人才的引進中對于應聘者綜合素質的考核標準制定過于片面化。第三，預算編制以年度收支、往年收支及其單位的自身特點[3]是現階段事業(yè)單位預算編制的主要核定依據，然而筆者認為這一預算編制簡單粗糙，且未與具體項目的實際預算需求聯(lián)系起來，參考價值較低。第四，實踐中的預算調控執(zhí)行力度欠缺，預算內部調控嚴重形式化，使得項目的實施達不到預期效果。第五，預算管理工作流程有交叉重疊部分，整個事業(yè)單位內部調控系統(tǒng)長期處于混亂狀態(tài)，阻礙項目實施。

（三）預算內部調控信息化水平較低

一方面，我國事業(yè)單位預算內部調控起步較晚，尚處于探索階段。因而，學習并借鑒其他國家的成功經驗就有了重要實用價值。事業(yè)單位內部調控是一個系統(tǒng)化的管理過程，其各個環(huán)節(jié)之間相互依賴相互制約，任何一個環(huán)節(jié)的管理不當都會影響整個調控管理的最終成果。然而，由于目前我國事業(yè)單位在對調控時仍采用人為化的手動管理，對一些環(huán)節(jié)的管理并不能做到全局性。另一方面，項目施工中的信息反饋不能及時到達預算管理部門，從而動態(tài)管理的缺失使得內部調控與實際項目進程存在較大差異。此外，筆者認為事業(yè)單位預算內部調控體系的評估體系的信息披露仍有待進一步提升。這些都是預算內部調控信息化水平較低的體現。

四、新時期事業(yè)單位預算內部調控體系構建途徑

（一）增強預算內部調控意識

管理者對預算內部調控的不重視進而引發(fā)了各部門工作人員對其的錯誤認識。因此，增強預算內部調控意識要從管理者開始。管理者應將預算計劃的制定及其預算后的項目實施作為管理工作的重點，并著重對實施進程加以監(jiān)督，以明確的預算內部調控制度約束各部門員工的行為。此外，事業(yè)單位內部調控體系的制定關系到項目的全局發(fā)展，關系到領導自身及每個員工的切身利益。故，不應將其交由財務部門全權負責，管理者應參與到其構建中來，同時廣泛聽取其他部門員工意見。以此保證預算的合理性。只有管理者從自身做起認識到內部調控的重要性并帶動全體員工積極配合預算管理才能真正實現事業(yè)單位內部調控意識的增強。

（二）健全預算內部調控實施環(huán)境

第一，在對預算內部調控的機構進行設置時，應本著高效、適度、明晰的原則，既要保證各部門的人員分配得當，防止職責的內部交叉及其管理的模糊地帶[4]，又要確保管理的高效快捷。第二，將各管理部門的人才需求進行詳細劃分，對應聘人員進行全面考核判斷其是否滿足崗位需求，做到不遺漏、不埋沒人才，同時又重視人才在預算管理中的作用。第三，預算編制與項目本身相關聯(lián)，進行預算編制時切勿脫離項目本身特點。第四，針對預算管理中一些未按照預算計劃的項目環(huán)節(jié)予以及時糾正，增強預算內部調控執(zhí)行力。第五，事業(yè)單位應將其預算內部調控分為預算編制、審批、下達、指標分解與責任分配、執(zhí)行控制、分析、調整、考核[5]8個主要環(huán)節(jié)，嚴格規(guī)范操作流程，對每個環(huán)節(jié)風險的存在加以調控，確定內部控制要點。

（三）推進預算內部調控信息化步伐

一方面，信息時代的到來促進了知識的更新與共享。我國在對優(yōu)秀預算內部調控案例學習的過程中，可借助互聯(lián)網的力量，不同事業(yè)單位之間建立預算調控聯(lián)網機制，促進信息資源的共享。另一方面，建立信息化預算管理平臺，取代以往的人工管理，以全局的開放視野進行預算管理。同時，項目施工中信息的反饋也能更加直觀化，為預算與實踐沖突部分的矯正提供便捷服務。

五、結論

綜上所述，預算內部調控是合理配置現有資源，對實施細節(jié)進行科學管理及風險預估的關鍵途徑。然而，目前我國事業(yè)單位預算內部調控體系仍存在諸多弊端，因此，筆者在本文中提出了增強預算內部調控意識、健全預算內部調控實施環(huán)境、推進預算內部調控信息化步伐的相關建議，以此指導新時期事業(yè)單位內部調控體系的構建。

【參考文獻】

[1]陳曉春.完善事業(yè)單位預算資金內部控制的一點思考[J]. 江蘇商論， 2013：225-226.

[2]劉雁霞.淺議事業(yè)單位預算資金的內部控制[J]. 財會通訊， 2009， （4）：45-46.

[3]馬福濤.行政事業(yè)單位全面預算管理與內部控制建設探討[J]. 中國外資， 2014， （33）：180-181.

[4]任娜. 事業(yè)單位預算資金內部控制常見問題及對策[J]. 現代經濟信息， 2010， （16）.

[5]彭宏業(yè)， 吳洽祥.加強事業(yè)單位內部控制的建議[J]. 財會通訊：理財版， 2008， （1）：86-86.