馬儷娟

我從2001年正式開始接觸專業(yè)的人力資源工作，十幾年來，從基礎(chǔ)的事務(wù)性工作做起，一直做到經(jīng)理、總監(jiān)、副總，真正親自管轄最多的當(dāng)屬績效和薪酬模塊。今天重點(diǎn)與大家分享一下有關(guān)績效管理中的一些經(jīng)驗(yàn)與體會。

如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到績效對企業(yè)的重要性，不論企業(yè)人力資源體系是否成熟，都要推行績效考評。當(dāng)銷售額下降、管理成本增高、員工工作狀態(tài)不佳時(shí)，首先會想到通過推行績效考評來解決問題。有的企業(yè)甚至錯誤地把績效考評當(dāng)成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行過程中不重視績效管理體系的前提條件，最后很難讓績效管理起到預(yù)期的效果，結(jié)果是考而不評，考而無果，無人滿意，最后流于形式。

戰(zhàn)略目標(biāo)要明確

當(dāng)企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，才會有明確的考評目標(biāo)，考評才能做到有據(jù)可依，員工的行為才能可控?？冃Ч芾淼膽?zhàn)略目的是幫助高層管理人員實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營指標(biāo)；管理目的是為制定員工管理決策提供有效和有用的信息；信息傳遞的目的是告知員工的表現(xiàn)如何，并傳達(dá)組織和管理者對他們的期望；開發(fā)目的是使管理人員對他們的下屬提供指導(dǎo)；組織維持目的是為人力資源規(guī)劃和配置提供信息；檔案記錄目的是收集可以用作各種目的的有用信息（甄選測試工具開發(fā)，管理決策等）。

績效管理過程也是PDCA（持續(xù)循環(huán)）的過程，即績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效評價(jià)、績效反饋的閉合循環(huán)。在此過程之前，人力資源部要做許多前期工作，這些工作是績效管理的奠基石。

在實(shí)施績效管理體系之前，必須具備兩個(gè)重要的前提條件：第一是對組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)一定要有清楚的了解；第二是對涉及的所有職位有清楚的了解。戰(zhàn)略規(guī)劃使一個(gè)組織能夠清晰地界定其存在的目的或原因，組織在未來想成為什么樣子，想要實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)以及準(zhǔn)備采取哪些戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。一旦整個(gè)組織的目標(biāo)確定下來，就要在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使各部門的目標(biāo)能夠支持組織總體使命和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種目標(biāo)層層分解的過程會一直持續(xù)下去，直到每一位員工都有一套與組織的使命和愿景相適應(yīng)的目標(biāo)?？冃Ч芾眢w系前期的工作是重要且繁多的，這些工作的主導(dǎo)必須要由人力資源部門的主管來承擔(dān)。

高層管理要重視

高層管理者必須意識到，績效管理體系是實(shí)施組織戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)重要工具，因此高層管理者要對此絕對地支持。此外，組織里的所有成員都必須能夠回答與績效管理體系有關(guān)的一個(gè)問題，即“這對我有什么用”?？冃Ч芾眢w系的實(shí)施需要所有涉及的人員付出努力。那些負(fù)責(zé)實(shí)施評價(jià)的人和被評價(jià)的人都應(yīng)該明白這個(gè)體系是如何使他們直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽車電子客戶為主體的銷售服務(wù)型企業(yè)，人數(shù)在50人以下，每年的銷售額達(dá)2億元人民幣以上。我在此公司任職管理部門總監(jiān)一職，管理部門管轄人力資源部，兼總辦的部分工作。在任職前，企業(yè)一直進(jìn)行績效考核，我看到的只是做績效評價(jià)那一個(gè)階段。任職后，因需要對原有的績效進(jìn)行完善與梳理，總經(jīng)理將管理部總監(jiān)變更為“總助兼管理部總監(jiān)”，這也是后續(xù)能把績效管理體系順暢進(jìn)行下去的首要條件之一。

梳理績效管理系統(tǒng)之前，與總經(jīng)理面談了十幾次，每次都在一個(gè)小時(shí)以上。這樣緊密地溝通，主要是熟知企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃?？偨?jīng)理此前是銷售出身，擅長在業(yè)務(wù)上與客戶溝通。做業(yè)務(wù)出身的管理者，很難在短時(shí)間內(nèi)重視企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)。我在與總經(jīng)理溝通后達(dá)成一致，先成立“企業(yè)使命小組”，帶領(lǐng)組織學(xué)習(xí)了全球成功企業(yè)、五百強(qiáng)企業(yè)的使命愿景，成功企業(yè)設(shè)立使命和愿景的緣由是什么，他們都為之做了什么；然后開會分析我們的企業(yè)要做什么，未來要做成什么樣，每一次都是與總經(jīng)理一起探討，與小組成員講解公司未來的藍(lán)圖。再次，匯總收集了每位小組成員列出的公司使命和愿景，再一起討論，最終確定出來企業(yè)的使命、愿景、總目標(biāo)以及企業(yè)三觀。

組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、

業(yè)務(wù)流程要理順

在制定績效考評制度時(shí)，HR要診斷企業(yè)是否存在組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過職位分析，清楚地知道每一個(gè)職位所承擔(dān)的各種工作任務(wù)，以及為了完成這些任務(wù)所必須掌握的知識、技能和能力。職位分析需要組織績效小組成員一起開會，通過下一步的工作計(jì)劃，討論工作安排，依據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置的崗位配圖，每一個(gè)職位描述清晰到位。再依企業(yè)內(nèi)部的工作流程，業(yè)務(wù)流程，提煉KPI。

只有結(jié)合以上績效管理實(shí)施前提條件，在制定和推行績效管理制度和績效方案時(shí)才不會盲目行動，才能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備或營造一定的條件，在合理的時(shí)機(jī)和氛圍下去推行績效管理，才會達(dá)到預(yù)期的效果。

實(shí)施績效管理體系的計(jì)劃、實(shí)施、評價(jià)、反饋、修訂，完成績效管理循環(huán)的閉合，這是一個(gè)長久持續(xù)的過程。作為人力資源管理者必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)把控，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，安全有效地實(shí)施每一個(gè)階段。

責(zé)編/齊向宇