王麗娟

變革來臨，反應(yīng)各異

管理者

天雅的公司因發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，各部門全面整改，而她的部門要兼并一些業(yè)績不好的部門，作為部門主管，天雅一直是雄心勃勃，面對這個挑戰(zhàn)，她非常的興奮，不僅沒有感受到負擔(dān)，反而將其視為挑戰(zhàn)，幻想著能夠通過這次兼并在公司脫穎而出。

然而，短暫的興奮過后，她發(fā)現(xiàn)自己面臨著一個難題：原來部門員工認為兼并這些業(yè)績差的部門，會拉低自己的業(yè)績；而兼并過來的部門員工也有抵觸心理，在新的工作模式下很不適應(yīng)，害怕自己被歧視或炒魷魚。面對錯綜復(fù)雜的局面，天雅心里開始打鼓了，對未來的擔(dān)憂和壓力也不斷增大：在合并后，本來自己還有著一大堆的想法和措施想要實施，希望大干一場，但看現(xiàn)在這個樣子，部門合并若沒弄好的話，新計劃實施起來一定處處受阻。

員工

齊豫在某公司工作兩年，因公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，部門一部分人要被裁掉，另一部分要搬遷到別的辦公場地工作。一時間，恐慌的情緒彌漫著公司上下，被裁員的人中有不滿公司的大吵大鬧，沒有被裁員的一部分員工也開始在求職網(wǎng)站登記自己的簡歷。齊豫有幸留下來，但內(nèi)心也很焦慮，看到身邊已經(jīng)開始投簡歷的同事，再想想未知的工作環(huán)境和不確定的職業(yè)發(fā)展，他也曾輾轉(zhuǎn)難眠。在經(jīng)過一番痛苦的心理掙扎后，他決定隨遇而安，積極調(diào)整自己的心態(tài)，讓自己至少在工作期間能夠像以前一樣投入，在部門同事出現(xiàn)消極怠工的時候，積極協(xié)調(diào)，偶爾還充當(dāng)一下領(lǐng)導(dǎo)和員工的“傳話筒”。

不知道從什么時候開始，部門員工的情緒逐漸平復(fù)，工作重新回到正軌。在搬到新的辦公場所后，大家的凝聚力更強了，似乎有種患難見真情的感覺。齊豫也因為公司調(diào)整期的積極表現(xiàn)得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞，成為新成立部門的管理者。

面對變革，管理者和普通員工會有不同的感受。有研究顯示，面對變革，管理者的主觀壓力感受要比員工大，然而積極情緒卻比普通員工要高。造成這種看似矛盾的數(shù)據(jù)的，可能是那些我們習(xí)以為?；蛘咭庾R不到的原因。

對于變革，管理者的信息了解程度和及時性要遠遠大于普通員工，而且能夠調(diào)動更多資源來解決問題，緩解壓力。而員工相對來說，處于劣勢，那種因為變動產(chǎn)生的不安及消極情緒很難通過其他途徑有效緩解。像案例中的齊豫，能夠通過自己的身心調(diào)節(jié)很好地度過變革期，但也經(jīng)歷了很大的心理震蕩期，更別說那些在變革中流失的員工了。作為管理者，如果能夠很好地引導(dǎo)員工，不僅可以緩解員工的不安情緒，也能將離職率降到最低。

霍桑效應(yīng)給我們帶來的啟示

20世紀(jì)20年代美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧等人進行的著名的實驗，因?qū)嶒炘诨羯９S進行，被稱為霍桑實驗?；羯嶒瀼?924年開始到1932年結(jié)束，在長達8年的時間內(nèi)，梅奧等人先后進行了4個階段的實驗：照明試驗、繼電器裝配工人小組試驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線工作室的研究。

但實驗結(jié)果卻出乎意料：無論工作條件（照明度強弱、休息時間長短、工廠溫度等）是改善還是未改善，試驗組和非試驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在試驗計件工資對生產(chǎn)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制自己的產(chǎn)量，否則就會受到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像傳統(tǒng)的管理理論認為的那樣使工人最大限度地提高生產(chǎn)效率；而在歷時兩年的大規(guī)模的訪談試驗中，職工由于可以不受拘束地談自己的想法，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改變，生產(chǎn)效率相應(yīng)地得到了提高。

霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論對于人的假設(shè)，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要的因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。

據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：工人在工作中尋求的不僅是金錢，還有心理方面的需求，如安全感、歸屬感、成就感等；在企業(yè)中存在著小團體，這些非正式的組織有著自己的中心人物，內(nèi)部有共同的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)等；管理者要提高員工的滿意度，其中的重要影響因素就是精神需求。

抓住心需求，激發(fā)團隊士氣

從梅奧的觀點中，我們發(fā)現(xiàn)，員工的心理需求對其影響要比傳統(tǒng)管理理論中所認為的重要得多。這個結(jié)論還尚在企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展期，如果在變革期，員工心理需求的重要性將更加重要。管理者如果能夠運用心理學(xué)技巧，更好地疏通員工的心理困擾，將能夠更好地推動員工應(yīng)對變化。

了解員工情緒來源

在面對新的挑戰(zhàn)時，每個人都會或多或少產(chǎn)生一些情緒。美國心理學(xué)家艾利斯提出了ABC理論，認為我們所產(chǎn)生的各種情緒反應(yīng)并不是直接由事件或刺激本身引起的，而是受個體對事件或刺激的認知解釋和評價的影響。A是個體當(dāng)前所遇到的事件，B是個體的信念，C是事情的結(jié)果。艾利斯認為，人常常會被非理性的信念所干擾，也就是說，我們的想法左右著我們的情緒和行為。

了解了這一點，管理者就明白了員工情緒產(chǎn)生的來源，那就是對事情的認知導(dǎo)致的。可以開誠布公地與員工聊一聊，動之以情曉之以理，分析員工對變革抵抗的原因，剖析哪些是不合理的信念。很多時候，員工是被自己想象中的壞事嚇著的。然后從大的社會背景分析，指出變革的必要性和不可避免性，順便指明變革帶來的美好遠景。

當(dāng)然，在與員工聊天的時候，首先要接納員工的情緒，設(shè)身處地地感受其情緒存在的合理性，才能營造一種包容、共情的氛圍，讓員工坦然地說出心中所想。

重視小團隊，樹立積極榜樣

在每個公司，都有大大小小的團體，這些團體或因為興趣相投，或因為利益相近等而聚集在一起，很多員工獲取公司信息就是從小團體中，而小團體的中心人物對團體其他成員的影響也是非常大的。因此，管理可以從小團體的中心人物入手，激發(fā)起參與的主動性和積極性，并對那些積極榜樣提供必要的資源支持，賦予一定的行動權(quán)。

這些積極榜樣，一方面能夠?qū)T工與變革更加緊密地結(jié)合起來，另一方面這也是一種隱性的激勵機制，將蘊藏在員工身上的主動性和積極性激發(fā)出來。

多途徑傳播變革理念

一般情況下，變革的理念都是從上而下傳播，這種傳播的弊端在于形式單一，且對員工的說服力效果一般。所以，關(guān)于變革理念，人力資源部需要有一個詳細、系統(tǒng)的宣傳步驟，通過正式會議、宣傳欄、組織內(nèi)部媒體等渠道，全面鋪開，貫穿于整個變革過程，讓員工潛移默化地接受變革的理念。

對于管理者來說，需要盡可能地發(fā)動部門員工，講事實擺道理，鼓動更多的員工成為支持者，并強化其積極態(tài)度，當(dāng)遇到無法解答的員工問題時，需要迅速向上級反映，督促企業(yè)高層盡快出具正式的答復(fù)。

塑造愿景，建立團隊使命

研究顯示，真正的激勵應(yīng)該建立于令人信服的使命之上，讓團隊能夠自主高效地朝著目標(biāo)前進。所以，管理者應(yīng)該為員工塑造一個愿景，讓大家有一個共同的目標(biāo)。當(dāng)員工將這個愿景融于到內(nèi)心，并與自己的工作關(guān)聯(lián)起來，內(nèi)心就會涌動出無限動力。

提起愿景，大多數(shù)人腦海里會浮現(xiàn)出那些空而大的話，其實，有一個方法能讓愿景深入人心。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說過一段話：“提出一個新觀念也許不算困難，但要讓人認同，才是最困難的。我常想《圣經(jīng)》為什么在西方深入人心？靠的是里面一個個生動故事。推廣某個理念，講故事是一種好方式?！惫芾碚呖梢酝ㄟ^講故事的方法，將變革的遠景有效地傳播下去，深入到員工內(nèi)心。通過故事，員工接收到的信息不再是抽象的理論和蒼白的說教，而是能夠在一個個豐滿的故事中找到自己的工作動力，產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴。

在這個萬象更新、更新迭代加速的年代，“變”成為唯一不變的主旋律，企業(yè)也將處于不斷的變動、發(fā)展之中。作為公司的中流砥柱，管理者需要承擔(dān)更多的責(zé)任，引領(lǐng)員工與企業(yè)同方向、齊步伐地前進。而對于如何引導(dǎo)、管理員工的心理，將是每一個管理者學(xué)習(xí)的重要一課。

（作者單位：北京易普斯咨詢有限責(zé)任公司）

（責(zé)任編輯：羅志榮）