張鑫

用技術(shù)手段來取代前臺，在酒店行業(yè)早已算不上新奇。從選擇、預(yù)訂到支付房費(fèi)，這些功能在微信公眾號或App內(nèi)就能輕易實現(xiàn)，而人臉識別技術(shù)的逐步成熟，使得線下最難替代的“實名認(rèn)證”這一步也能借助機(jī)器完成。

但李春田認(rèn)為酒店后端的人力成本還有壓縮空間。今年45歲的李春田曾參與7天連鎖酒店的創(chuàng)辦，對各環(huán)節(jié)的成本支出尤為敏感。Uber和Airbnb共享經(jīng)濟(jì)模式給了他靈感，他有了做一個成本最小化酒店品牌的想法—如果把“酒店”這個行業(yè)的“所有零件”拆散，按“非必需”原則把零件一個個扔掉，最后保留的兩個必需模塊是房源和客房清潔管理，后者可以繼續(xù)切割成小塊：根據(jù)供需雙方的狀態(tài)，通過機(jī)器算法匹配，將服務(wù)外包給附近的閑置勞動力資源，以此得到最迅速的服務(wù)。

李春田更愿意將XBed稱為“互聯(lián)網(wǎng)酒店”。平臺的房源可以是只有一個閑置房間的酒店、公寓和住宅，把這些分散的客房用互聯(lián)網(wǎng)連接起來，消費(fèi)形式也發(fā)生了變化。

在位于廣州珠江新城的XBed雅爾康門店，你看不到傳統(tǒng)酒店那樣的前臺，這里只有一張簡單的辦公桌，一兩名工作人員在幫住客做公安部門要求的身份證認(rèn)證手續(xù)。如果沒有事先預(yù)訂客房，工作人員會指導(dǎo)用戶在手機(jī)上下單、獲得下發(fā)的房間密碼以開鎖。用戶離開時在手機(jī)上就能“一鍵退房”。正在打掃客房的阿姨穿著印有“麗家會”字樣的工服，她們不再是酒店雇傭的全職員工，通過一個類似Uber的搶單平臺“麗家會”搶客房清潔訂單，每打掃一間房能獲得10至20元不等的薪 資。

長期以來，手里握有少量并且分散房源的業(yè)主只有為數(shù)不多的選擇—要么把房子長租出去，要么借助Airbnb這樣的共享平臺短租給客戶。后者雖有可能帶來更高的收益，但也意味著房東要負(fù)責(zé)處理房客接待、清潔保養(yǎng)等一系列的雜務(wù)。

在李春田看來，Airbnb做到了“房間的社會共享化”，但這僅僅是住宿行業(yè)的初級共享模式，如果繼續(xù)深化，餐飲與配套設(shè)施、客房人力服務(wù)這些環(huán)節(jié)都可以做到外包共享化。

2015年6月，XBed正式上線，它將這些環(huán)節(jié)打包，以更高效的方式運(yùn)營，讓業(yè)主從雜務(wù)中解脫出來。同時效仿酒店加盟的方式，向業(yè)主收取每間房1000元的一次性加入費(fèi)，以及后續(xù)房費(fèi)收入7%的平臺使用費(fèi)。截至2016年12月，在一年半的時間內(nèi)，XBed在全國18個城市有了5000間房源，也獲得了5000萬元的Pre-A輪融 資。

自2011年以來，中國的星級酒店大部分處于盈利趨薄狀態(tài)。李春田認(rèn)為，整個行業(yè)出現(xiàn)這樣的情況，就意味著要重新評估這個行業(yè)通用的商業(yè)模型。“現(xiàn)在的酒店其實還是在用工業(yè)時代的制造流程，去批量生產(chǎn)農(nóng)業(yè)時代的住宿產(chǎn)品?！?/p>

過去11年，李春田分別擔(dān)任過7天連鎖酒店的CMO和CCO，以及租車品牌“瑞卡租車”的CEO，不管7天還是瑞卡，這兩家公司的業(yè)務(wù)都有一個共同點(diǎn)—通過砍掉非核心功能來節(jié)省運(yùn)營成本，從而帶動用戶端價格的降低。

他算了一筆賬：單間房的投資額，從過去經(jīng)濟(jì)型酒店的平均四五萬元上漲到10萬元，貴的甚至能到18萬元，按平均開房率計算，后者至少要5年才能回本。雖然房價有所上漲，但考慮到裝修折舊以及資金占用成本，中低端酒店整體的投資回報并不理想。

李春田由此想到的解決辦法是利用閑散的空房資源。將原本用于居住的住宅房間稍微改裝一下，添置一些設(shè)備就能投入運(yùn)營，整體的裝修成本控制在4萬元以內(nèi)。在XBed創(chuàng)建之初，他效仿連鎖酒店品牌起步時先做直營的模式，租下地鐵沿線一些小區(qū)的房源，來驗證無人酒店的模式能否成立。

XBed的第一筆訂單來自去哪兒。對于一個初創(chuàng)品牌，OTA仍然是獲取住客最主要的渠道。用戶在第一次預(yù)訂時未必能意識到這個酒店有什么特別之處，因為XBed在設(shè)定價格時，考慮的是與同商圈同級別酒店的定價持平，按照房型所處的地段以及不同的裝修水平制定靈活的價格。李春田認(rèn)為，會有一批客戶更青睞這種更自助且不容易被人打擾的酒店服務(wù)。

從客戶角度來看，XBed的價值主要體現(xiàn)在用同等價格住在更優(yōu)的地理位置上。比如，在廣州珠江新城這樣的CBD商圈，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌花費(fèi)十年也找不到一個合適的物業(yè)開出一家門店，但XBed能讓客戶以經(jīng)濟(jì)型酒店的價格入住市中心同等甚至更高品質(zhì)的房間。

這讓XBed旗下的酒店對商圈的滲透能力得以加強(qiáng)，但對平臺的運(yùn)營能力也提出了更大考驗。2016年8月，李文靜通過XBed預(yù)訂了一間位于深圳福田嘉葆潤金座小區(qū)內(nèi)的復(fù)式套房，她忙活了好一會兒，最后通過問人才找到了這個地方。XBed在小區(qū)僅有這一套房，不可能像酒店那樣有醒目的導(dǎo)示牌。在出行之前，她還特意查了一下小區(qū)周邊的情況，確認(rèn)是鬧市區(qū)才決定入 住。

部分酒店位置難找、客房服務(wù)不夠及時等因素都會影響用戶體驗。一部分住客曾抱怨“通過微信公眾號聯(lián)系到XBed客服，但等了20多分鐘才有管家上來查看”。這部分矛盾在距離熱點(diǎn)位置偏遠(yuǎn)的房源上更為顯著，管家響應(yīng)住客緊急需求的速度仍然比不上酒店的服 務(wù)。

平臺剛開始運(yùn)行時，麗家會設(shè)置了清潔管家、查房管家兩種崗位。后來，李春田意識到“查房管家”的作用通過“用戶反饋機(jī)制”就能取代，就將其取消掉了—和給Uber司機(jī)打分是一個道理，通過建立評分信用體系，督促雙方遵守規(guī)則。

隨著XBed在全國多個城市落地，如何快速建立起有效的后備服務(wù)團(tuán)隊，成為它面臨的一個課題。李春田對此設(shè)置的路線是最大化利用共享模式，整合客房周邊的剩余人力資源和附近商業(yè)配套。

這個以專業(yè)酒店客房從業(yè)人員為主體的兼職搶單聯(lián)盟叫做“麗家會”。第一批種子管家來自五星級酒店，XBed的地推人員還要手把手地教他們怎么用手機(jī)搶單。雖然過程類似Uber培訓(xùn)司機(jī)的方式，但考慮到受眾群體窄、且知名度有限，地推會有更大難度。

依靠獨(dú)立的App支持，這個服務(wù)XBed的附屬體系僅在廣州珠江新城就已經(jīng)發(fā)展了數(shù)百人，XBed也因此節(jié)約了很多人力成本。傾向于用低價格住市中心、不太介意酒店本身服務(wù)的客戶是XBed的目標(biāo)受眾。正因如此，XBed吸引到一批長租客戶，在其主頁上設(shè)置了“小住”和“長留”兩個場景，對于后者給予一定的房價折扣。

在李春田的設(shè)想中，他將圍繞兩大平臺—聚集了業(yè)主的“藍(lán)主人”平臺、“麗家會”平臺做更多的商業(yè)拓展。比如業(yè)主可以通過“藍(lán)主人”找到從客房設(shè)計、硬裝、軟裝、貸款、財產(chǎn)保險等一整套的供應(yīng)商，而等到麗家會有一定的規(guī)模之后也可以做成一個開放平臺，承接XBed以外的服務(wù)需求。

不同省市對于民宿、公寓以及酒店不同的管理規(guī)定，是XBed運(yùn)營過程中的一個風(fēng)險點(diǎn)。雖然政策鼓勵民宿發(fā)展，但大部分地區(qū)對于客房數(shù)量少的民宿的管理，目前還處于真空狀態(tài)，這意味著業(yè)主方有時要同時遵從多個管理部門的規(guī)定，“實際過程中，我們會避免進(jìn)入這些管理過于模糊、復(fù)雜的地區(qū)?！崩畲禾镎f。