吳 迪

上海大學(xué)管理學(xué)院

一、前言

1945年第一臺(tái)計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)，宣告人類從工業(yè)時(shí)代跨入信息時(shí)代。隨之而來的是市場競爭的加劇和環(huán)境的日益復(fù)雜，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等職能對業(yè)績評價(jià)提出了新的需求，人們逐漸意識(shí)到單純依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需求。20世紀(jì)80年代，隨著非財(cái)務(wù)指標(biāo)的出現(xiàn)，以財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的杜邦分析系統(tǒng)的統(tǒng)治地位開始動(dòng)搖。

二、平衡積分卡的體系構(gòu)成

“不能衡量，就無法管理”。1992年，卡普蘭和諾頓提出了包含財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的績效評價(jià)模式——平衡積分卡(Balanced Scored Card)，以此來彌補(bǔ)僅依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。平衡積分卡即是一種工具又是一種語言。管理者借助平衡積分卡能將員工的精力、能力與知識(shí)匯聚在一起為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；而它的衡量作用又能告訴員工當(dāng)前指標(biāo)與預(yù)期目標(biāo)的差距，并提供了縮小差距實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

平衡積分卡為管理者提供了一個(gè)綜合、標(biāo)準(zhǔn)的組織業(yè)務(wù)圖，其特征之一體現(xiàn)在“平衡”上。企業(yè)的最終目標(biāo)是價(jià)值創(chuàng)造，要想保持穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，就需要協(xié)調(diào)短期與長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，局部利益與整體利益、前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)等的關(guān)系。而平衡積分卡通過四個(gè)維度的考核，提供了一個(gè)平衡企業(yè)多種需求的具體實(shí)施框架。

三、平衡積分卡的發(fā)展，在國內(nèi)存在的問題及解決方法

平衡積分卡自20世紀(jì)90年代末引入國內(nèi)以來，至今已經(jīng)有近30年的時(shí)間，在這期間，它經(jīng)歷了很多的整合，如與作業(yè)成本法、經(jīng)濟(jì)增加值和全面預(yù)算管理等管理控制工具一起應(yīng)用于企業(yè)管理；它也經(jīng)歷了很多的挑戰(zhàn)，一些企業(yè)在運(yùn)用平衡積分卡時(shí)效果不佳甚至出現(xiàn)了混亂局面，中國企業(yè)業(yè)績評價(jià)創(chuàng)新失敗的事實(shí)屢見不鮮(張川、楊玉龍、高苗苗，2012)。針對這種現(xiàn)象楊玉龍，潘飛，張川(2014)將其總結(jié)為：企業(yè)業(yè)績評價(jià)革新不徹底，僅僅對業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)變動(dòng)，最多加上對于薪酬設(shè)計(jì)的微調(diào)，很少有企業(yè)對決策權(quán)力重置；借鑒西方的先進(jìn)管理技術(shù)時(shí)我們對自身的文化和現(xiàn)實(shí)的理解還不夠透徹。

平衡積分卡并不是一個(gè)放之四海皆準(zhǔn)的評價(jià)體系，并且由于每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、生命周期階段、競爭環(huán)境不同，企業(yè)業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)、指標(biāo)的選取方法及標(biāo)準(zhǔn)都會(huì)有差別，因此需要根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行調(diào)整；此外，由于企業(yè)環(huán)境是不斷變化的，所以業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)也應(yīng)不斷進(jìn)行自我調(diào)整和改進(jìn)。針對這種現(xiàn)狀，目前國內(nèi)平衡積分卡應(yīng)用存在的問題主要有以下三點(diǎn)：

(一)指標(biāo)過多，權(quán)重確定較難

平衡積分卡有四個(gè)維度，根據(jù)卡普蘭(1996)的建議，每個(gè)維度需要設(shè)置5-7個(gè)指標(biāo)才能正常發(fā)揮作用，這樣就使指標(biāo)數(shù)達(dá)到了20-28個(gè)，數(shù)目之多不僅員工無所適從，管理層也會(huì)覺得體系過于復(fù)雜龐大，難以全部顧及，由此便會(huì)造成平衡積分卡的失效和資源的浪費(fèi)。即便指標(biāo)確定后，各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重也沒有一個(gè)統(tǒng)一而明確的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榭ㄆ仗m和諾頓并沒有給出企業(yè)在不同生命周期以及不同的環(huán)境中確定指標(biāo)權(quán)重的方法，因此，權(quán)重賦值就會(huì)受到受主觀因素的影響。

針對指標(biāo)數(shù)量問題，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)簡化，主抓關(guān)鍵績效指標(biāo)，避免面面俱到引起的空洞和模糊，利用關(guān)鍵指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，引導(dǎo)員工明確企業(yè)目標(biāo)。而指標(biāo)權(quán)重的取值，企業(yè)可以采取層次分析法，將要處理的問題拆分成若干部分，然后分組兩兩比較，并按重要性進(jìn)行排序，對排序靠前的賦予較大的權(quán)重，以此類推。

(二)經(jīng)營的不確定性所造成的成本問題

平衡積分卡需要全體成員參加，每個(gè)部門，每個(gè)員工都有自己的平衡積分卡，因此需要投入大量的人力、財(cái)力，并且平衡積分卡體系的建立，需要長時(shí)間的規(guī)劃與磨合，短時(shí)間內(nèi)很難看出成效；此外由于企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的不確定性，以及績效考核體系制定時(shí)管理層認(rèn)識(shí)和控制未來的局限性，企業(yè)需要不斷根據(jù)變化重新調(diào)整平衡積分卡的指標(biāo)體系。而企業(yè)所處的環(huán)境所受的不確定性因素影響較多，這就增加了實(shí)施平衡積分卡體系的成本。

企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，指標(biāo)變化頻繁是很多企業(yè)普遍存在的問題，雖然外部環(huán)境的變化企業(yè)無法控制，但企業(yè)可以通過強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢即核心競爭力來弱化外部環(huán)境變化對企業(yè)經(jīng)營的影響。這就涉及到戰(zhàn)略問題，企業(yè)可以通過制定中長期戰(zhàn)略并輔以具體清晰的年度戰(zhàn)略來推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。

(三)組織結(jié)構(gòu)的橫向障礙

國內(nèi)企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，組織結(jié)構(gòu)多為縱向的等級(jí)森嚴(yán)的集權(quán)式管理，跨部門溝通困難，銷售部只關(guān)心銷量，人事部只關(guān)心薪酬與培訓(xùn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)部只關(guān)心成本費(fèi)用；員工自主性較低，習(xí)慣聽令行事，各司其職積極性不高。而平衡積分卡指標(biāo)往往需要部門間橫向的協(xié)調(diào)支持，資源共享，各部門的橫向障礙必然會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此，企業(yè)在實(shí)行平衡積分卡體系時(shí)，需要加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向溝通與透明度，每個(gè)部門都應(yīng)該對其他部門的目標(biāo)和要求有所了解，將客戶的需求內(nèi)化到每個(gè)部門的目標(biāo)之內(nèi)，發(fā)揮好部門之間的協(xié)同作用。

四、小結(jié)與啟示

通過對平衡積分卡了解的深入，可以看到平衡積分卡并不是一個(gè)普適的業(yè)績評價(jià)方法，其應(yīng)用不是對業(yè)績評價(jià)方法的簡單調(diào)整，它依賴于企業(yè)整體較高的管理水平。目前一些平衡積分卡實(shí)施成功的企業(yè)普遍表現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度相對完善，員工樂于接受調(diào)整與變革的特征。然而我國仍然存在很多企業(yè)不具備實(shí)施條件，如果盲目照搬，可能事倍功半，因此如何引導(dǎo)這些企業(yè)完善業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)建設(shè)仍然需要反復(fù)研究與探討。

[1]張川，楊玉龍，高苗苗.2012.中國企業(yè)非財(cái)務(wù)績效考核的實(shí)踐問題和研究挑戰(zhàn)-基于文獻(xiàn)研究的探討[J].會(huì)計(jì)研究.12：55～60

[2]張愛民，董梅，俞麗輝.2013.中國平衡積分卡研究的特征分析-基于高引用頻率和下載次數(shù)的文獻(xiàn)研究[J].會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究.6：32～41[3]楊玉龍，潘飛，張川.2014.上下級(jí)關(guān)系、組織分權(quán)與企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)[J].管理世界.10：114～135