向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司，河北 任丘 062552)

EPC總承包項(xiàng)目群管理與實(shí)踐要點(diǎn)研究

向佐新(中國石油工程建設(shè)有限公司華北分公司，河北 任丘 062552)

在我國改革開放不斷深入的背景下，國內(nèi)EPC總承包企業(yè)已經(jīng)在各種工程項(xiàng)目中得到了廣泛應(yīng)用，尤其是項(xiàng)目群管理中，起到了非常重要的作用。面對激烈的市場競爭環(huán)境，怎樣才能確?？偝邪髽I(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是每個(gè)EPC總承包企業(yè)面臨的關(guān)鍵性問題。文章以此為基礎(chǔ)，對EPC總承包項(xiàng)目群管理以及實(shí)踐要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)分析，旨在為總承包企業(yè)的發(fā)展提供一定幫助。

EPC總承包；項(xiàng)目群管理；實(shí)踐要點(diǎn)

0 引言

目前，我國經(jīng)濟(jì)一直在非?？焖俚陌l(fā)展，由于受到國家戰(zhàn)略的指導(dǎo)，我國大部分企業(yè)都實(shí)行走出去的戰(zhàn)略，去承包更多的工程，對于項(xiàng)目管理進(jìn)行了非常大膽的研究和探索，從而推出了一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目群管理的新模式和新方法。作為國際工程項(xiàng)目承包中非常重要的管理模式，已經(jīng)被很多復(fù)雜的工程項(xiàng)目所使用，并取得了非常好的效果，為企業(yè)帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

1 注重設(shè)計(jì)管理，明確管理方向

1.1 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)工作的作用

對于工程項(xiàng)目而言，在開展的初期階段都會征集設(shè)計(jì)方案，但是一般情況下中標(biāo)的方案不一定是最好的方案，有的還存在一定不足。針對這種情況，EPC總承包企業(yè)應(yīng)該安排專業(yè)人員去審核設(shè)計(jì)方案的先進(jìn)性、可行性、合理性以及項(xiàng)目的總成本、工期、施工程序等，并對其加以論證。通過上述工作的開展，對EPC總承包項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、工期以及后期施工質(zhì)量的好壞都有著非常重要的作用。

1.2 實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等資源的整合

EPC總承包模式主要是在總承包企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，將以往的外部被動(dòng)控制形式變成內(nèi)部自主溝通，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工等資源的整合，并進(jìn)行深度交叉，將三者的優(yōu)勢充分激發(fā)出來，形成一種互補(bǔ)的局面，將施工中的弊端消除，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理的高效化，從而提高總承包模式的管理效率。通過實(shí)踐表明，讓總承包施工單位提前介入到施工方案的設(shè)計(jì)工序中，在實(shí)際設(shè)計(jì)過程中可以聽取施工人員的建議，充分利用新材料、新工藝以及新技術(shù)，便于后期施工工作的順利開展，而且還能控制施工進(jìn)度，避免索賠，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[1]。

2 加強(qiáng)組織管理，提升內(nèi)部協(xié)調(diào)

工程項(xiàng)目群組織管理包括了企業(yè)、項(xiàng)目群和項(xiàng)目部三 個(gè)層次 ，企業(yè)層從整體戰(zhàn)略出發(fā) ，綜合協(xié)調(diào)各個(gè)項(xiàng)目群之間的關(guān)系，而項(xiàng)目群層從項(xiàng)目群體目標(biāo)出發(fā) ，對各個(gè)組成項(xiàng)目進(jìn)行組合管理，而項(xiàng)目部從單項(xiàng)目出發(fā) ，進(jìn)行“三控制、三管理和一協(xié)調(diào)”管理活動(dòng) 。

(1)企業(yè)層不參與具體工程項(xiàng)目群和工程項(xiàng)目的管理實(shí)施，而是從總體戰(zhàn)略的高度綜合制定項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃，定義和構(gòu)建工程項(xiàng)目群，確定項(xiàng)目群的實(shí)施計(jì)劃，為項(xiàng)目群層培訓(xùn)和配備管理人員；并作為最高信息集散中 心，為各個(gè)項(xiàng)目群管理組織提供適時(shí)信息支撐，包括資源信息、市場信息等；最后項(xiàng)目群管理活動(dòng)結(jié)束后對其進(jìn)行績效考評，企業(yè)層 的項(xiàng)目群管理 一般是通過計(jì)算機(jī)遠(yuǎn)程控 制技術(shù)完成的。

(2)項(xiàng)目層作為基層管理組織，主要負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的具體實(shí)施和控制管理。主要包括“三控制” ，即進(jìn)度控制，質(zhì)量控制和成本控制；“三管理” ，即合同管理、信息管理和安全管理；“一協(xié)調(diào)”即協(xié)調(diào)工程項(xiàng)目參與各方以及受到影響的各方主體間的關(guān)系 ，以保證項(xiàng)目的正常進(jìn)行。

3 構(gòu)建合作關(guān)系，化解主要矛盾

在EPC總承包模式中，直接的利益主體有業(yè)主、政府部門、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位以及材料供應(yīng)單位等。EPC總承包企業(yè)要和各個(gè)主體之間構(gòu)建有效的合作關(guān)系，在整合設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)資源的同時(shí)，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的提升。通過對工程項(xiàng)目管理中合作管理模式進(jìn)行分析，結(jié)果表明：對比傳統(tǒng)承包項(xiàng)目管理模式，應(yīng)用合作管理模式的工程項(xiàng)目要提前實(shí)際工程4.5%完成，變更、索賠、爭議等現(xiàn)象也比傳統(tǒng)模式發(fā)生的頻率小，大約是傳統(tǒng)模式的30%，而客戶滿意度卻整整提高了26%，同時(shí)團(tuán)隊(duì)之間的成員關(guān)系也得到了改變。由此可見，EPC總承包模式中的合作管理模式對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的提升具有重要作用[4]。另外，策劃和舉辦一些有益的活動(dòng)能夠加深各個(gè)主體之間的感情，由于參與EPC總承包工程項(xiàng)目的人員都是長期與家庭、親人分離，無法袒露自己心理的想法，在溝通交流的基礎(chǔ)上，能夠充分了解對方的文化和思想觀念，在今后的工作中尊重對方的信仰，避免產(chǎn)生不必要的矛盾，從而促進(jìn)EPC總承包工程的順利實(shí)施。

4 結(jié)語

綜上所述，EPC總承包項(xiàng)目群管理是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，其中包含每個(gè)階段、每個(gè)工序的質(zhì)量控制和管理。因此，一定要通過現(xiàn)代化的管理方式和思維，在國家標(biāo)準(zhǔn)的體系，確保EPC總承包項(xiàng)目群管理工作的順利實(shí)施，從而提升項(xiàng)目的質(zhì)量水平，切實(shí)提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

[1]韓杰.淺析EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2014,01：20-24.

[2]李劍鋒.南京梅山電廠EPC總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐[J].電力建設(shè),2011,01：108-112.

[3]姚忠厚.煤化工項(xiàng)目EPC總承包管理的實(shí)踐和探索[J].建設(shè)監(jiān)理,2010,04：19-23.