王晨（譯），蔣薈蓉（校）

唯有讓員工做自己，不必偽裝、不用演戲，公司的價值才能最大化

王晨（譯），蔣薈蓉（校）

在職場中，我們一直被教導(dǎo)要服從——接受現(xiàn)狀、順應(yīng)他人的觀點和行為、認同那些能支持我們觀點的信息。在組織層級里爬升的過程中，服從的壓力只會越來越大。當(dāng)升至高位時，我們早已被培養(yǎng)成服從者，也只能繼續(xù)做服從者。

最近，我對不同行業(yè)超過2 000名員工進行調(diào)查，近一半?yún)⑴c者稱，在公司時常感到需要服從；超過一半人認為，在他們的組織中，大家不會質(zhì)疑現(xiàn)狀。此前我曾對企業(yè)高管和中層管理者進行調(diào)查，結(jié)果與此相近。這些結(jié)果顯示，組織在有意無意地要求員工，把很大一部分真實自我隱藏起來。員工和組織都為此付出了代價：敬業(yè)度和效率降低，創(chuàng)新活力減退。當(dāng)然，服從并非一無是處，但要想取得成功并不斷發(fā)展，組織必須一方面確保正式和非正式規(guī)則得到遵守，以此保持必要的穩(wěn)定，另一方面給予員工做好工作所需的自由。目前，組織文化普遍偏向服從的一極，處于失衡狀態(tài)。

服從文化為何大行其道？

職場中的服從行為如此普遍，其背后有三個互相關(guān)聯(lián)的原因。

一是我們承受著社會壓力。從童年開始，我們就認識到，在言談、行為、著裝等方面遵循社會規(guī)范，將能帶來現(xiàn)實好處。從眾讓我們感到被接納，感到從屬于主流。心理學(xué)家所羅門·阿希（Solomon Asch）在20世紀(jì)50年代的經(jīng)典研究證實，從眾壓力非常強大：即便知道會導(dǎo)致糟糕決策，我們也會順應(yīng)大多數(shù)人的意見。

二是我們太安于現(xiàn)狀。在組織中，標(biāo)準(zhǔn)、慣常的思維和行為方式，對塑造長期表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用。但它們可能讓員工止步不前、降低工作敬業(yè)度、限制創(chuàng)新或追求卓越的能力。很多傳統(tǒng)做法不是理性選擇的結(jié)果，而只是出自習(xí)慣，或者心理學(xué)上講的“現(xiàn)狀偏差”。當(dāng)固守慣常的思維和行為方式時，我們認為自己是正常的，并因此感到安心。此外，研究反復(fù)證實，相比改變現(xiàn)狀可能帶來的收益，我們對潛在損失更為在意。這都導(dǎo)致我們傾向于維持現(xiàn)狀。

三是我們以自利方式處理信息。服從文化如此普遍的第三個原因是，我們傾向于重視支持我們既有觀點的信息，而忽視挑戰(zhàn)我們觀點的信息，從而忽略那些可能促成積極改變的事情。更糟的是，我們還傾向于將意外的或令人不舒服的信息視為威脅，并因此回避它們。心理學(xué)家將這種現(xiàn)象稱為“有動機的懷疑主義”（motivated skepticism）。如果不能理性評估那些與既有觀點相沖突的信息，而只重視支持自身立場的信息，我們就不知不覺放棄了做出好決策的機會。

鼓勵建設(shè)性不服從

很少有領(lǐng)導(dǎo)者主動鼓勵員工離經(jīng)叛道；相反，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者避之惟恐不及。但是，不服從能推動創(chuàng)新、提升表現(xiàn)。相比從眾，不從眾更能提高一個人的地位。研究顯示，特立獨行會讓我們在做事時更自信，讓我們感覺自己是獨特的、投入的，帶來更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

讓員工有機會做自己

讓員工思考怎樣才算做自己。這件事可以從員工入職培訓(xùn)時就開始。領(lǐng)導(dǎo)者也可以在一天的工作開始時要求員工做這類思考。另外，新年到來時，員工和領(lǐng)導(dǎo)者自然可以思考一下，怎樣做才能讓自己保持獨特和本真，以及對工作做哪些調(diào)整（即便只是很小的調(diào)整）才能避免一味服從。在某些職業(yè)節(jié)點，如績效評估、晉升、承擔(dān)新角色等，領(lǐng)導(dǎo)者也可以鼓勵員工進行類似反思。

告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做。1990-2001年擔(dān)任美國西南航空公司執(zhí)行副總裁期間，柯琳·巴雷特（Colleen Barrett）實現(xiàn)了讓員工真正做自己的目標(biāo)。例如，空乘人員可以用自己的獨特風(fēng)格和幽默的方式，來進行法律規(guī)定的客艙安全廣播?！拔覀円恢闭J為愛好可以成為職業(yè)，這樣你在離家去上班時，也永遠不用偽裝、不用演戲?！彼f。這個理念讓西南航空在載客量、盈利能力、顧客滿意度和員工保留率方面都成為行業(yè)翹楚。

讓員工獨立解決問題。如果領(lǐng)導(dǎo)者允許員工在某些情況下自主決定處理措施，將有利于他們保持本真。20世紀(jì)90年代，英國航空公司拋棄了繁冗的顧客服務(wù)手冊，允許員工在合理限度內(nèi)，自主應(yīng)對乘客提出的要求。

讓員工定義自己的工作。加州番茄制品公司晨星公司要求員工擬定“個人商業(yè)任務(wù)目標(biāo)”，來定義他們的角色，并制定一段時間內(nèi)有助于公司成功的具體工作目標(biāo)。這些陳述是“員工知情同意書”（CLOU），即員工合同的一部分。CLOU須由員工與同事共同制定，它定義每名員工如何與團隊合作。

鼓勵員工發(fā)揮招牌優(yōu)勢

米開朗基羅曾說，雕塑就是喚醒理想的形象，把它從石料中解放出來。我們內(nèi)心都有理想的形象，也就是我們的招牌優(yōu)勢。它可以是人際交往能力，也可以是在任何事態(tài)下看到積極面的能力。我們在生活中會自然地使用這些能力，也都渴望去做最擅長的事，并得到相應(yīng)的認可。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是鼓勵員工、也鼓勵自己去定義各自的工作，從而發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

讓員工有機會發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢。在我與丹·凱布爾、布萊德·施塔茨和密歇根大學(xué)的茱莉亞·李（Julia Lee）合作的研究項目中，我們請一些國家中央和地方政府的領(lǐng)導(dǎo)者每天早上思考自己的招牌優(yōu)勢是什么，以及如何利用這些優(yōu)勢；他們還要閱讀同事和朋友描述他們處于最佳狀態(tài)時表現(xiàn)的文字。相比對照組，這些領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度和創(chuàng)新能力，他們的團隊也表現(xiàn)更佳。

按照員工優(yōu)勢設(shè)置職位。Facebook很出名的一點是，無論是否有空缺，它都會將有才能的人招致麾下，了解他們的優(yōu)勢，并設(shè)計出適合的職位。

發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，需要管理者付出時間和努力。如果這種做法對于你的組織太有挑戰(zhàn)性，可以考慮給予員工一定自由度，在給定的職責(zé)范圍內(nèi)做選擇。

質(zhì)疑現(xiàn)狀，也鼓勵員工這樣做

可重復(fù)的實踐能夠保證穩(wěn)定性，讓企業(yè)受益。但通過挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)程序和傳統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的熱情和創(chuàng)新精神。

問“為什么”和“假如”。質(zhì)疑現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有理由保持投入，并常常能激發(fā)新鮮觀點，讓組織重新煥發(fā)活力。

強調(diào)本公司并不完美。皮克斯動畫工作室共同創(chuàng)始人、公司總裁埃德·凱特穆（Ed Catmull）擔(dān)心，新員工會因為皮克斯的光環(huán)而不去挑戰(zhàn)現(xiàn)行做法。因此，在新員工入職培訓(xùn)時，他會在演講中介紹公司犯過的錯誤。大家都是人，會犯錯，而組織也不可能完美。強調(diào)這點，能讓員工更自由地參與建設(shè)性不服從。

先把基本的事情做到最好。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保員工完全掌握事情的慣常做法，這是建設(shè)性挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)。

創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗

如果工作中缺少變化和挑戰(zhàn)，員工很容易覺得無聊，只會按常規(guī)做事情。陷入無聊的員工沒有動力去追求卓越和創(chuàng)新，而有挑戰(zhàn)性的工作能提升員工的敬業(yè)度。范德比爾特大學(xué)的大衛(wèi)·查爾德（David Zald）主持的研究顯示，嘗試新的或有風(fēng)險的事情會刺激多巴胺分泌，讓人們充滿熱情、渴望創(chuàng)新。

盡可能增加變化。如果工作中有很多變化，員工就不會進入機械狀態(tài)，而更有可能創(chuàng)造新方法來提升工作表現(xiàn)。相比任務(wù)保持不變的員工，每天任務(wù)有變化的員工完成每項任務(wù)的時間較短、效率較高。

不斷在工作中注入新鮮感。新鮮感具有強大的力量。每當(dāng)工作中有新變化，人們都會投入注意力、精力，并且更可能記住它。如果工作能持續(xù)帶來強烈的感受，我們就不太會認為它平庸無奇。工作中的新鮮感比穩(wěn)定更讓人滿足。

提供個人學(xué)習(xí)和成長機會。為員工提供這樣的機會，對于激發(fā)建設(shè)性不服從非常關(guān)鍵。

讓員工承擔(dān)責(zé)任并對結(jié)果負責(zé)。在晨星公司，如果員工在工作中需要新設(shè)備，即便要花費數(shù)千美元，他們也有權(quán)購買。如果員工認為某個流程需要新技能，他們有權(quán)雇用相關(guān)人員。

建立更廣闊的視野

我們總是容易局限于自己的視角，因而難以理解他人的經(jīng)驗和立場。研究顯示，升至組織高層后，我們會更加以自我為中心。

讓員工有機會從多重視角看問題。我們都傾向于以對自己有利的方式處理信息，并據(jù)此選擇是否改變現(xiàn)狀。領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵員工從不同視角看問題，以此幫助他們克服這種傾向。在夏普公司，人們經(jīng)常引用一句箴言：“要做蜻蜓，不要做比目魚?！彬唑褤碛袕?fù)眼，能同時看到不同方向的情況；而比目魚的兩只眼睛在頭的同一側(cè)，一次只能看到一個方向。

使用能夠抑制自利偏見的語言。在市場大漲時，為防止交易員被勝利沖昏頭腦，一些華爾街投資公司會這樣提醒他們：“不是你有本事，你只不過碰上了牛市?！?/p>

引入擁有不同視角的人才。數(shù)十年的研究證明，與來自不同文化背景的人一起工作，能讓我們以新的方式看問題，并思考以前可能忽略的觀念，這將能培育創(chuàng)新精神、推動變革。

表達異見，鼓勵異見

我們總是主動尋找能夠證實自己觀點的信息，并不斷強調(diào)這些信息。但與我們的觀點相悖、甚至讓人不舒服（例如產(chǎn)生挫敗感）的信息，可能讓我們有機會給組織帶來積極改變，也讓自己變得更好。領(lǐng)導(dǎo)者可以使用一些方法來推動員工走出舒適區(qū)。

尋找與既有觀點相悖的信息。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該問，“誰同意這樣做”或“哪些信息支持這個觀點”，而應(yīng)該問，“哪些信息顯示這可能不是正確的選擇”。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)留意，不要依賴他人的意見，而應(yīng)評估大多數(shù)人的觀點是否有數(shù)據(jù)支持。

設(shè)計激發(fā)異見的制度。領(lǐng)導(dǎo)者可以在開會時請持不同觀點的員工發(fā)言，觸發(fā)討論，也可以設(shè)計流程來鼓勵員工提出異見。這樣做能確保持不同意見的人說出觀點，作為CEO決策的參考。

找到敢于提出異見者。即便被鼓勵提出反對意見，很多員工因為性格內(nèi)向或資歷尚淺，仍不愿說出自己的觀點，因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保團隊里有勇于表達觀點的人。一旦不愿發(fā)聲的員工看到反對意見受歡迎，他們也會開始愿意提出質(zhì)疑。□

（注：該文摘編自“哈佛商業(yè)評論”，原文作者：弗朗西斯卡·吉諾（Francesca Gino））