楊科輝

摘 要 在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程持續(xù)加快的今天，合資企業(yè)是我國吸引外商投資的重要手段，而有效解決不同國家間企業(yè)文化的差異與沖突，成為我國企業(yè)成功“走出去”所需要面臨的重要課題。本文就我國合資企業(yè)管理中面臨的文化沖突問題進(jìn)行了初步分析，提出了解決措施，以期促進(jìn)合資企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、又好又快的發(fā)展。

關(guān)鍵詞 合資企業(yè) 文化沖突 措施

一、引言

合資企業(yè)成員分屬不同文化背景的國家、地區(qū)或民族，因在目標(biāo)期望、經(jīng)營觀念、決策原則、管理方式等方面不相同，導(dǎo)致在經(jīng)營決策、業(yè)績考核等核心問題上產(chǎn)生文化沖突。這是合資企業(yè)在發(fā)展過程中必須面對(duì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題，能否有效解決這一問題一定程度上決定著合資企業(yè)發(fā)展的成敗。為此，如何采取措施有效解決文化沖突問題，對(duì)促進(jìn)合資企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展意義重大。

二、文化沖突對(duì)合資企業(yè)的影響

文化沖突是在合資企業(yè)中存在的一種客觀現(xiàn)象。若處理得當(dāng)，將增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，成為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力；若處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致外商投資者和企業(yè)經(jīng)營者失去信心，嚴(yán)重阻礙和制約企業(yè)發(fā)展。對(duì)合資企業(yè)來說，文化沖突是一把雙刃劍，具有雙重影響。

（一）產(chǎn)生積極作用

第一，提高決策的科學(xué)性。不同文化從不同角度和層次對(duì)同一問題、方案等進(jìn)行分析評(píng)估和比較論證，更有利于保證決策的科學(xué)性和可行性，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二，提高企業(yè)競爭力。在引進(jìn)資本的同時(shí)，母公司十分重視引進(jìn)國外公司的管理理念、先進(jìn)技術(shù)、市場渠道、產(chǎn)品等諸多方面，來增強(qiáng)市場、技術(shù)、管理等競爭優(yōu)勢。第三，提高團(tuán)隊(duì)管理和創(chuàng)新能力?？鐕献饕蠊芾碚咭源龠M(jìn)企業(yè)發(fā)展為目的，拓展視野和開闊思維，通過思想的交流碰撞不斷產(chǎn)生新思想、新觀點(diǎn)和新理念，提高企業(yè)創(chuàng)造性解決問題的能力。[1]

（二）產(chǎn)生消極影響

第一，增加管理成本。因價(jià)值觀、宗教信仰及行為方式等方面的差異，無形中增加了管理難度和溝通成本，需要在充分理解和信任的前提下，經(jīng)過大量溝通和反復(fù)協(xié)調(diào)，促使雙方在某項(xiàng)事情上達(dá)成一致。第二，降低管理效能。文化沖突導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營決策緩慢，市場靈敏度低，不利于企業(yè)高效地?fù)屨际袌?。同時(shí)，因員工需適應(yīng)國外公司的管理方式，員工心理和工作壓力增大，導(dǎo)致內(nèi)部凝聚力不高。

三、文化沖突的應(yīng)對(duì)策略

我們既要大力發(fā)揮文化沖突的積極作用，更要關(guān)注消極影響，及時(shí)采取有效策略，科學(xué)化解矛盾問題，促使其積極方面大于消極方面，使文化沖突為經(jīng)營發(fā)展所用，成為有利于合資企業(yè)發(fā)展的墊腳石，而非絆腳石。[2]

（一）建立共同的企業(yè)發(fā)展愿景，形成利益共同體

建立企業(yè)發(fā)展愿景是應(yīng)對(duì)合資企業(yè)文化沖突的前提。只有目標(biāo)方向一致，把來自不同文化背景的利益相關(guān)方緊密聯(lián)結(jié)在一起，才能形成強(qiáng)大的發(fā)展合力。國外公司以追求超額利潤為目標(biāo)，傾向于獲得較高的投資收益；國內(nèi)公司在追求利潤的同時(shí)，還要兼顧外界聲譽(yù)、影響力等社會(huì)效益。建立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)和一致的發(fā)展意愿，確保股東發(fā)展意愿體現(xiàn)在公司發(fā)展中，維護(hù)各方共同利益可以避免在日常生產(chǎn)運(yùn)營中各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。因此，合資企業(yè)設(shè)立之初，股東各方要將企業(yè)發(fā)展愿景作為合作談判的首要條件。落實(shí)到具體文件層面，就是制定經(jīng)過合資各方共同批準(zhǔn)同意的十五年戰(zhàn)略規(guī)劃和中長期商業(yè)計(jì)劃，明確企業(yè)定位、發(fā)展目標(biāo)和重大發(fā)展任務(wù)，并轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，量化反映企業(yè)經(jīng)營狀況，指導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。并作為發(fā)展綱要文件，逐年逐層逐級(jí)地分解落實(shí)。

（二）建立有效的企業(yè)管理制度，保證管理規(guī)范化

建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度是應(yīng)對(duì)合資企業(yè)文化沖突的基礎(chǔ)。一是嚴(yán)格建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。根據(jù)《公司法》《外商投資企業(yè)法》等法律法規(guī)和相關(guān)規(guī)定，科學(xué)制定《發(fā)起人協(xié)議》《公司章程》《股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層議事規(guī)則》等企業(yè)基本管理制度，清晰界定公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營層的職責(zé)權(quán)限，明確重大投資項(xiàng)目、重大人事任免、重要經(jīng)營管理事項(xiàng)的審批決策程序，建立規(guī)范完善、運(yùn)行有效的法人治理結(jié)構(gòu)，為合資企業(yè)高效運(yùn)營打好基礎(chǔ)。二是管理團(tuán)隊(duì)要結(jié)合各方股東管理要求和理念文化，建立企業(yè)內(nèi)控管理體系，制定人力資源、財(cái)務(wù)管控、績效考核、資產(chǎn)管理等涵蓋各業(yè)務(wù)板塊的日常運(yùn)營管理制度，構(gòu)建企業(yè)“金字塔式”制度體系。通過制度實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)和約束，使得各項(xiàng)管理活動(dòng)有法可依、有章可循，促使公司進(jìn)入制度嚴(yán)密、運(yùn)行規(guī)范、管控細(xì)致、效益提升的良性發(fā)展軌道，有效避免文化差異帶來的管理沖突。此外，頂層設(shè)計(jì)只是開始，合資企業(yè)還需要明確具體責(zé)任部門，建立監(jiān)督審計(jì)機(jī)制，切實(shí)保證各項(xiàng)制度落地執(zhí)行。

（三）加強(qiáng)中外的文化交流融合，增強(qiáng)彼此認(rèn)同感

加強(qiáng)文化交流融合是應(yīng)對(duì)合資企業(yè)文化沖突的重點(diǎn)。一是統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。從思想上重視和認(rèn)可，才能在日常工作中一以貫之。管理層必須發(fā)揮表率作用，主動(dòng)調(diào)整思維模式、管理方式和處事行為，積極研究外國文化，大力倡導(dǎo)文化引起的有益變革；各級(jí)員工要從我做起，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，勇于和外國員工一起工作、相處。二是加強(qiáng)組織保障。注重跨文化培訓(xùn)、宣傳和動(dòng)員，打破文化束縛與障礙，主動(dòng)納入外方人員，定期開展座談研討、文化宣講、管理理念推廣、戶外運(yùn)動(dòng)等活動(dòng)，加快對(duì)彼此文化的了解和熟悉；定期委派合資企業(yè)員工赴股東各方進(jìn)行學(xué)習(xí)，爭取文化認(rèn)同。三是強(qiáng)化溝通交流。強(qiáng)化面對(duì)面交流，換位思考，爭取各方理解，盡量化解矛盾。尤其涉及重大事項(xiàng)決策時(shí)，股東要主動(dòng)協(xié)調(diào)；針對(duì)暫時(shí)無法達(dá)成一致的議題，股東各方組建溝通協(xié)調(diào)小組開展分析研究，提出具體解決辦法，提交和履行決策程序，保證事項(xiàng)順利決策的同時(shí)，維護(hù)各方股東的關(guān)系。

（四）建設(shè)自身的合資企業(yè)文化，提高員工歸屬感

建設(shè)合資文化是應(yīng)對(duì)合資企業(yè)文化沖突的核心。合資企業(yè)作為獨(dú)立法人，應(yīng)積極創(chuàng)新推進(jìn)自身合資文化建設(shè)，讓文化成為企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。一是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。要從組建管理團(tuán)隊(duì)入手，制定員工職業(yè)規(guī)劃，創(chuàng)造員工發(fā)展成長空間，切實(shí)為員工謀利益，提高員工歸屬感；在管理崗位空缺時(shí)，盡量從企業(yè)自身內(nèi)部產(chǎn)生，避免人員由股東各方空降，打擊員工積極性。二是建立信任文化。合資企業(yè)建立信息報(bào)送機(jī)制，定期向股東各方進(jìn)行月度、季度和年度報(bào)告，確保股東及時(shí)準(zhǔn)確掌握企業(yè)經(jīng)營狀況；針對(duì)股東不定期要求報(bào)送的信息，要公開透明、毫無保留地披露，增強(qiáng)股東信任度。三是創(chuàng)建合作文化。[3]充分把握各方文化的多元性，在文化交流、溝通的過程中尋求共同點(diǎn)和平衡點(diǎn)，變革創(chuàng)新內(nèi)部管理機(jī)制，形成本土化、國際化特征的文化管理模式，引導(dǎo)員工理想信念、價(jià)值觀與行為。這種聚集雙方優(yōu)點(diǎn)的企業(yè)文化不但具備較強(qiáng)的穩(wěn)定性，更具有跨國“雜交”的優(yōu)勢，能夠增強(qiáng)企業(yè)在不同文化下的適應(yīng)能力。

四、結(jié)語

應(yīng)對(duì)文化沖突是一個(gè)復(fù)雜且循序漸進(jìn)的過程。合資企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)中外文化差異，始終以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為宗旨，從體制建設(shè)、制度設(shè)立、管理層決心、員工思想等方面著手，以包容的心態(tài)看待外來文化，積極應(yīng)對(duì)各種問題，在實(shí)踐中不斷解決問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)、優(yōu)化融合。通過領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)員工持之以恒的努力，應(yīng)對(duì)文化沖突一定能取得明顯成效，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮強(qiáng)大的促進(jìn)和支撐作用。

（作者單位為西安咸陽國際機(jī)場股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[2] 梁啟龍，趙國軍.論合資企業(yè)跨文化管理——以華晨寶馬汽車中國有限公司為例[J].經(jīng)濟(jì)師，2016（03）：276-277.

[3] 安鴻章，吳江.中外合資企業(yè)文化差異：沖突與融合[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究，2010（03）：47-48.

[4] 童東城.合資企業(yè)文化融合的實(shí)踐與探索[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016（06）：159-160.