作為資深餐飲企業(yè)管理咨詢團隊的領(lǐng)軍者、《餐飲世界》理事、無錫餐飲協(xié)會副會長，刻度信息創(chuàng)始人張舟先生從“載體”和“動力”之間的關(guān)系，對人力資源和營運體系的融合進行了深度解讀。

有關(guān)人力資源，我們經(jīng)常會遇到這樣一個現(xiàn)象，老板只會從企業(yè)營運的角度來為人力資源制定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，而人力資源總監(jiān)顯然只能站在人力的角度來看待問題。雙方難以達成共識，不僅團隊建設(shè)難達預(yù)期，營運指標(biāo)肯定也難以完成。其實，這二者之間完全可以相互融合，共同促進企業(yè)的良性發(fā)展。

營運體系是人力資源的載體，人力資源是營運體系的動力

首先，從營運體系的構(gòu)建來說，一個企業(yè)營運體系的構(gòu)建存在著幾個難點：標(biāo)準(zhǔn)體系的難建立、標(biāo)準(zhǔn)階段性組合的難確定、每個標(biāo)準(zhǔn)項的標(biāo)準(zhǔn)值難界定……這幾個問題不能理清楚，就無法真正構(gòu)建營運體系。

在標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建中，許多企業(yè)都無法在動態(tài)中尋找平衡，找不到管理有效性與操作便捷性之間的結(jié)合點；畢竟太難，吻合企業(yè)當(dāng)下發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)或體系，說不定幾個月后就不會再適用。甚至根本就沒有結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來制定標(biāo)準(zhǔn)，更沒有考慮管理層的心理承受能力，這就使得標(biāo)準(zhǔn)體系無法落地。

營運體系的每一個階段需要不同的標(biāo)準(zhǔn)組合

在舉例之前，需要先理解餐廳產(chǎn)品的真正內(nèi)涵，應(yīng)當(dāng)是“出品”、“服務(wù)”及“氛圍”三維于一體，絕不是平常所理解的只有菜品那樣簡單。就拿大眾餐廳來講，人均消費就這么多，講究的就是經(jīng)濟實惠。所以，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的建立有很多種組合，但最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“快”，從客人進門的領(lǐng)位開始，點菜、傳菜、收銀，甚至送客等都要快。如果快的標(biāo)準(zhǔn)不建立的話，其他的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是枉然。而與之相匹配的氛圍初始標(biāo)準(zhǔn)是“干凈”，整個餐廳包括餐桌、菜品、走廊等都要干凈。如果其中一種環(huán)節(jié)超出或低于應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)，餐廳產(chǎn)品的定位必定會紊亂，當(dāng)然就不能再良好營運了。

其實，在標(biāo)準(zhǔn)組合中最難的還是每一個標(biāo)準(zhǔn)項的標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定；因為不是靜態(tài)的絕對值，而應(yīng)是一個區(qū)間范圍值，所以這是很多餐企在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值時特別容易犯的錯誤。譬如有一家餐飲企業(yè)人均勞動績效設(shè)定是不能低于4.5萬，因為整個集團都是用絕對值衡量，因此有些餐廳的人員離職后，店長就不愿再補充人員了，可這樣做的直接后果就是對顧客服務(wù)的壓力很大，顧客不滿意，當(dāng)然就不愿再來了。最終就傷及了餐廳的根本。

餐飲企業(yè)如果想要實現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)型，就必須得率先解決“人”的問題；而營運體系的構(gòu)建最終也是落到“人”的層面上來。所以，營運體系是人力資源的載體。

根據(jù)人力資源的內(nèi)涵，是在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。而這些素質(zhì)的培養(yǎng)和建設(shè)，對營運體系的構(gòu)建起到了強有力的推動作用，所以，人力資源的確是營運體系的動力。

人力資源與營運體系之間是相輔相成、相互關(guān)聯(lián)、相互作用的。那么，人力資源是如何與營運體系進行融合的呢？

第一重融合從人力資源最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)組合開始

什么是人力資源最基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)組合？應(yīng)當(dāng)是從“學(xué)、用、檢”三維一體著手，形成餐飲企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系的閉環(huán)。為什么要這樣說呢？引進人才或招人進來，總得培訓(xùn)吧！也就是“學(xué)”，但在這一過程中，很多企業(yè)總是會遇到諸如此類的問題，如組織成本過高、培訓(xùn)方向不明確、培訓(xùn)效果無法達到預(yù)期等等。

這都是因為他們沒有正確認識如何“學(xué)”，不知道企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)訓(xùn)師永遠才是最好的，不理解“十次學(xué)習(xí)抵不上一次考試”的概念，不知道如何才能“學(xué)以致用”。所以才會導(dǎo)致在使“用”過程中，無法在宏觀掌握、跟蹤檢查中發(fā)現(xiàn)各種疏漏，最終使制度或措施難以落地。而想要檢查行為規(guī)范等是否落地了，通過績效考核，“檢”查一下便知。

可現(xiàn)實卻是，很多企業(yè)績效考核體系都是脫離實際的，不僅難上手、難落地，更沒有效果。如果企業(yè)從未有過績效管理，建議暫時先不做；如果一定要做，需要先建立獎懲機制，從關(guān)鍵崗位開始，并且沒有崗位考核項不能超過五項；有關(guān)考核指標(biāo)的設(shè)定，不僅要以現(xiàn)階段急需解決的問題和重要問題為重，更要預(yù)測到未來會有哪些重大問題發(fā)生。

以上以“人”為核心的內(nèi)訓(xùn)體系，不僅是企業(yè)人力資源的核心，也是企業(yè)營運體系的核心。又由于以“人”為核心，以餐飲企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系為主軸，是刻度嘟嘟的核心設(shè)計理念。因此，刻度嘟嘟可以有效解決企業(yè)人才開發(fā)或留人難等痛點，提高企業(yè)的核心競爭力。

第二重融合構(gòu)建良好的企業(yè)管理生態(tài)環(huán)境

眾所周知，一般不會有人在五星級酒店里亂扔垃圾，為什么呢？因為好的環(huán)境或氛圍已樹立了好榜樣或好標(biāo)桿，會對人的心性起到一種正向牽引作用，使人不約而同地進行自我約束。

因此，刻度嘟嘟通過“企業(yè)標(biāo)識”、“企業(yè)交流”、“企業(yè)動態(tài)”、“員工關(guān)懷”、“總經(jīng)理信箱”、“企業(yè)內(nèi)刊”、“學(xué)習(xí)園地”、“榮譽榜”等幫助企業(yè)構(gòu)建的管理生態(tài)環(huán)境，目的就是使企業(yè)基層或“邊緣人”深受感染，時刻與團隊保持一致，提升凝聚力。

第三重融合一個提升個人與組織效能及團隊協(xié)同的工作平臺

對企業(yè)而言，人力資源的重要性關(guān)鍵就在于會為企業(yè)產(chǎn)生效益，而效益的直接體現(xiàn)便是個體效率與組合效能，以及組織效能到團隊協(xié)同的雙重疊加。想要實現(xiàn)，必然就少不了一個優(yōu)良高效且與企業(yè)相匹配的工作平臺。而刻度嘟嘟依照餐飲企業(yè)工作的性質(zhì)，為不同業(yè)態(tài)的餐飲企業(yè)提供上百種應(yīng)用場景，并通過“常用功能”、“工作發(fā)起”及“工作接收”來具體呈現(xiàn)，從而實現(xiàn)高效管理，操作便捷。

人力資源與營運體系通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系、工作平臺及生態(tài)管理環(huán)境的構(gòu)建，三重融合于一體，并且是由內(nèi)到外、由外到內(nèi)、相互互聯(lián)、相互作用。因此，在行業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型之際，解決用工荒的首要任務(wù)便是通過刻度嘟嘟來實現(xiàn)人力資源的高效管理，不僅可以留住人，更通過人員質(zhì)素的提升，可以有效解決營運體系中各種疑難雜癥，保證企業(yè)良性運轉(zhuǎn)，提高核心競爭力。

此外，人力資源與營運體系的三重融合，強調(diào)的是一種整合，并不是常規(guī)理解的苛刻。真正的管理應(yīng)該是潤物細無聲，講究“留白”，如同國畫一樣。眾所周知，畫面上獨具匠心的留白，會給觀賞者無限的遐思與想象，觀賞者在欣賞時，會有意無意地調(diào)動自己的知識積累、生活積累去置換這些空白，豐富畫面的內(nèi)容。而管理中的留白，也是指要留下一定的空白之處，讓員工自主思考、自主學(xué)習(xí)，激發(fā)潛力、快速成長，從而促進企業(yè)發(fā)展。因此，管理要松緊有度，重在“理”而不是“管”；否則員工就會像個木偶，難以發(fā)揮出自己的知識或技能。