王蘇娜

從風(fēng)電場(chǎng)運(yùn)營(yíng)商到風(fēng)機(jī)制造商，從單純的制造商到系統(tǒng)解決方案提供商，再到風(fēng)電資產(chǎn)的管理者，創(chuàng)業(yè)19年來，金風(fēng)堅(jiān)守風(fēng)電這個(gè)行業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)上深耕細(xì)作，找到了自己賴以生存的方式。

出身于新疆這樣一個(gè)制造業(yè)欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，金風(fēng)在決心自己制造風(fēng)機(jī)時(shí)，采取了制造外包、只掌握核心技術(shù)和市場(chǎng)的啞鈴型結(jié)構(gòu)；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一窩蜂地涌入風(fēng)機(jī)制造領(lǐng)域，金風(fēng)看到了市場(chǎng)的潛在需求，為新晉的風(fēng)電場(chǎng)投資商提供咨詢、建設(shè)、運(yùn)維等系統(tǒng)解決方案；而國(guó)家扶持政策窗口關(guān)閉，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手混戰(zhàn)于價(jià)格戰(zhàn)之時(shí)，金風(fēng)抽身而出，開始布局未來的產(chǎn)業(yè)方向。

回顧金風(fēng)這一路來的重大轉(zhuǎn)型，啞鈴型結(jié)構(gòu)、全解決方案的商業(yè)模式、多元化的布局，這些商學(xué)院常說的名詞，金風(fēng)都做得可圈可點(diǎn)，為我們提供了教科書般的素材。然而，在我看來，這些“術(shù)”你永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦步亦趨，最后發(fā)現(xiàn)難以復(fù)制的是金風(fēng)的基因。

基因一：生于憂患的危機(jī)意識(shí)和敢為天下先的魄力。

武鋼是一個(gè)時(shí)刻對(duì)舒適保持警覺的人。大學(xué)畢業(yè)后分配到新疆水利水電學(xué)校，武鋼是那里的第一位專業(yè)老師，“連校長(zhǎng)都敬三分”的地位讓武鋼深感不安：“在一個(gè)沒有人能夠挑戰(zhàn)你的地方，一定會(huì)有危機(jī)?！?/p>

后來做風(fēng)電場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)，風(fēng)電的高度自動(dòng)化也讓武鋼“特別恐懼”：風(fēng)電的自動(dòng)化程度非常高，一年下來可以讓一個(gè)很優(yōu)秀的人才很快退化。當(dāng)時(shí)正在考慮風(fēng)機(jī)國(guó)產(chǎn)化，武鋼便想出很多課題，讓手下的年輕人去分析進(jìn)口設(shè)備的特點(diǎn)，“每個(gè)人都有科研項(xiàng)目”。

你可以把這種危機(jī)感理解為不安分。日后在全世界并無成熟技術(shù)的背景下成為直驅(qū)永磁技術(shù)的堅(jiān)定擁躉，大膽探索新的商業(yè)模式，以及對(duì)產(chǎn)業(yè)外高新技術(shù)的扶持，都源于武鋼骨子里的不安分。

支持這種不安分的，是武鋼從他的兩位老領(lǐng)導(dǎo)身上傳承來的敢為天下先的魄力。“我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是‘只有你想不到的，沒有你做不到的?！痹诔闪⒔痫L(fēng)之前，武鋼做過各種各樣的創(chuàng)業(yè)探索，而且都并非淺嘗輒止，很多技術(shù)創(chuàng)新在當(dāng)時(shí)都是高校甚至國(guó)家的重點(diǎn)研究課題。

基因二：市場(chǎng)導(dǎo)向。

武鋼和金風(fēng)的敢為天下先，其中的勇氣和自信是有根基的。

2004年，在市場(chǎng)最好的時(shí)候決定開發(fā)直驅(qū)永磁技術(shù)，放棄已擁有成熟供應(yīng)商資源的雙饋技術(shù)路線。這樣的選擇在旁人看來有些置之死地而后生的意味，而武鋼認(rèn)為，這在邏輯上非常容易給出答案——“我們總是問自己，什么樣的產(chǎn)品能給客戶帶來價(jià)值？”與很多后來跟進(jìn)的風(fēng)機(jī)制造商不同的是，武鋼在金風(fēng)成立之前，做了近8年的風(fēng)電場(chǎng)場(chǎng)長(zhǎng)，每天穿著工作服爬風(fēng)機(jī)，對(duì)風(fēng)機(jī)的脾氣和哪里容易出故障都了如指掌。對(duì)直驅(qū)的選擇就是從客戶的角度做出的。

這種市場(chǎng)導(dǎo)向很多時(shí)候是在不知不覺中形成的。金風(fēng)引以為豪的啞鈴型結(jié)構(gòu)，是受限于地理位置的無奈之舉。后來從單純的風(fēng)機(jī)制造商變?yōu)橹圃?、服?wù)和投資三位一體，也是基于市場(chǎng)的需求?！斑@不是一種先知先覺，我們對(duì)市場(chǎng)和客戶的需求，可以理解為一種適應(yīng)——在那種情況下只能做那樣的選擇?！?/p>

基因三：善是最佳的商業(yè)模式。

對(duì)于武鋼來說，行業(yè)的大善就是保證質(zhì)量。視質(zhì)量為生命，在金風(fēng)成立之初就已寫入了公司的基因。

“我們從一開始接受的是西方人關(guān)于產(chǎn)品理念的教育，我們?cè)趯?shí)踐中也確實(shí)看到風(fēng)電是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)?！蔽滗摳嬖V我。在風(fēng)電產(chǎn)業(yè)凡是走不下去的企業(yè)，細(xì)究其原因，要么是創(chuàng)新跟不上市場(chǎng)變化的節(jié)奏，要么就是質(zhì)量不過關(guān)。

對(duì)于客戶，金風(fēng)有一個(gè)內(nèi)部規(guī)定：5年質(zhì)保期內(nèi)風(fēng)機(jī)出現(xiàn)質(zhì)量問題，金風(fēng)責(zé)無旁貸；質(zhì)保期外，如果出現(xiàn)批量（售出機(jī)組的6%）質(zhì)量問題，金風(fēng)一定召回更換。這個(gè)承諾對(duì)金風(fēng)的要求不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，也需要財(cái)務(wù)上的自信。金風(fēng)是行業(yè)內(nèi)為數(shù)不多的預(yù)備了質(zhì)量撥備的企業(yè)。金風(fēng)的質(zhì)量撥備長(zhǎng)期維持在30億元的水平，可以承擔(dān)任何由產(chǎn)品本身或不可抗力帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

基因四：開放的文化。

武鋼對(duì)“開放”二字保持著十二分的崇尚。據(jù)他分析，這樣的傾向是童年家庭教育的結(jié)果：“從小家里管得嚴(yán)，我比較叛逆，對(duì)管控相當(dāng)反感?！?/p>

不止小時(shí)候，在風(fēng)電場(chǎng)做場(chǎng)長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)體制對(duì)人的創(chuàng)造性的傷害，武鋼也深有體會(huì)。 “我當(dāng)時(shí)就咬牙切齒，如果我將來當(dāng)了大官，一定要善待我的下屬，一定要尊重和激勵(lì)他們的創(chuàng)造力?！?/p>

不過，企業(yè)做大了，規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化非常重要，武鋼認(rèn)同這一點(diǎn)，但是，在其他高管出現(xiàn)強(qiáng)管控傾向時(shí)，他會(huì)跳出來說服對(duì)方，抵制“為管理而管理的權(quán)威”。

不僅對(duì)內(nèi)部開放，直驅(qū)永磁技術(shù)的最終成功也得益于對(duì)外部的開放。據(jù)武鋼介紹，2007年第一批機(jī)組運(yùn)行失敗，原因正出在金風(fēng)對(duì)零部件廠商的強(qiáng)管控：過分強(qiáng)調(diào)自己的標(biāo)準(zhǔn)權(quán)威性，便壓抑了零部件廠家的創(chuàng)造潛能。于是，管理團(tuán)隊(duì)邀請(qǐng)供應(yīng)商參與到金風(fēng)的創(chuàng)新中，一下激發(fā)了他們的創(chuàng)造力。通過合作，協(xié)同創(chuàng)新，直驅(qū)電機(jī)的質(zhì)量上了一個(gè)大臺(tái)階，直驅(qū)項(xiàng)目由此順利進(jìn)行下去。

金風(fēng)每一次大的戰(zhàn)略抉擇，它所依循的是顛撲不破的真理：市場(chǎng)導(dǎo)向、開放創(chuàng)新、生于憂患的原動(dòng)力和從善出發(fā)的生態(tài)構(gòu)建。這些底層的基因，是金風(fēng)以不變應(yīng)萬變的法寶。要學(xué)習(xí)金風(fēng)，這才是根本。