陳禹安

多元化戰(zhàn)略往往是成功者的選擇，但諷刺的是，多元化的成功案例卻并不多見。

以日化行業(yè)為例，兩面針牙膏曾經(jīng)是行業(yè)的佼佼者，2005年時(shí)其銷量僅次于國際品牌佳潔士和高露潔，在國內(nèi)同類產(chǎn)品中保持第一。2007年，兩面針自稱其多元化戰(zhàn)略已形成出口貿(mào)易、房地產(chǎn)、實(shí)業(yè)及資本運(yùn)營等四大板塊，發(fā)展態(tài)勢良好。此后，兩面針的多元化業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展至口腔護(hù)理用品、洗滌用品、婦女衛(wèi)生用品、生活紙品、醫(yī)藥、精細(xì)化工、制漿造紙和房地產(chǎn)等諸多產(chǎn)業(yè)。

兩面針實(shí)施多元化戰(zhàn)略的初衷當(dāng)然是做規(guī)模加法，但事與愿違，到了2013年，公司的主營業(yè)務(wù)急劇萎縮，牙膏銷售額僅為0.79億元（僅相當(dāng)于2006年3.12億元的頂峰銷售額的1/4），而多元化業(yè)務(wù)的總營業(yè)利潤還不到300萬元。兩面針原想一箭雙雕，結(jié)果卻是雙線失利。

兩面針的不堪經(jīng)歷并非日化行業(yè)的孤例。一度極大獲益于多元化戰(zhàn)略的云南白藥是一個(gè)更為經(jīng)典的案例。

云南白藥最成功的跨界舉措是在2004年推出了云南白藥牙膏。這一步跨越，使云南白藥從單一的醫(yī)藥行業(yè)邁入了姿彩萬千的日化行業(yè)。云南白藥牙膏異軍突起，很快取得了巨大的成功，成為云南白藥全新的增長點(diǎn)。云南白藥由此像兩面針一樣，樂此不疲地開始了自己的多元化之路，卻沒有想到，牙膏竟會(huì)是唯一的成功亮點(diǎn)。此后，其所涉及的洗發(fā)水、面膜、沐浴露、藥妝、衛(wèi)生巾等，幾乎無一可言成功。更為悲慘的是，近5年來，云南白藥旗下的產(chǎn)品10次登上了黑榜。

在忠實(shí)的定位論粉絲看來，上述企業(yè)的多元化失敗是顯而易見的必然。

定位論符合人類的基本認(rèn)知機(jī)制，可以解釋幾乎所有的多元化失敗案例。但為什么云南白藥牙膏卻取得了堪稱輝煌的成功呢？

這到底是一個(gè)意外，還是一個(gè)例外？

如果這只是意外或例外，那么我們也就可以放心大膽地下一個(gè)結(jié)論了，即多元化戰(zhàn)略不啻洪水猛獸，看上去很美，真的投入了，就會(huì)血本無歸。

但其實(shí)，云南白藥牙膏的成功既非意外，也非例外，而是能夠找到合乎心理認(rèn)知邏輯的原因的。

表面上看來，云南白藥（專治跌打損傷）和云南白藥牙膏（口腔衛(wèi)生）毫不搭界，但實(shí)際上，云南白藥牙膏的研發(fā)靈感直接來自消費(fèi)者的痛點(diǎn)需求。中國人罹患口腔衛(wèi)生類疾病的不在少數(shù)，很多人都得過口腔潰瘍或牙齦出血。但這又不是什么大病，不值得勞師動(dòng)眾去醫(yī)院診治。有的消費(fèi)者就在刷牙時(shí)往口腔里放一點(diǎn)云南白藥，沒想到效果相當(dāng)好。當(dāng)消費(fèi)者把這一信息反饋給云南白藥廠方后，直接推動(dòng)了云南白藥牙膏的問世。

這一背后細(xì)節(jié)表明，多元化戰(zhàn)略并非是毫無希望的斷頭路，還是有可能突破定位論的鐵幕，而獲得極大成功的。

事實(shí)上，如果我們放開眼量，投注于日化行業(yè)之外的廣袤領(lǐng)域，還能發(fā)現(xiàn)另一個(gè)置定位論于全然不顧的多元化戰(zhàn)略的超級(jí)成功案例。

這就是創(chuàng)業(yè)狂人理查德·布蘭森一手打造出來的維珍（Virgin）品牌。創(chuàng)業(yè)幾十年來，布蘭森在維珍這個(gè)統(tǒng)一品牌下創(chuàng)立了近400家企業(yè)，最終有100多家生存了下來，而且活得還不錯(cuò)。這其中，有維珍航空、維珍汽車、維珍可樂、維珍出版、維珍化妝品、維珍婚禮、維珍電器、維珍游戲、維珍影院、維珍大賣場、維珍移動(dòng)、維珍理財(cái)、維珍唱片、維珍假日等等，甚至還有提供亞軌道太空飛行點(diǎn)的維珍銀河（Virgin Galactic）以及利用潛艇勘探大西洋深達(dá)7英里的海溝的維珍海洋（Virgin Oceanic）……

英國著名歌手彼得·加百利對(duì)此“挖苦”道：“真讓人無法忍受！維珍在做任何事情。早上醒來，你在聽維珍電臺(tái)，你穿上維珍牛仔褲，你去維珍大賣場，你喝維珍可樂，你坐上維珍航空去美國，不久還會(huì)提供維珍生育、維珍婚禮以及維珍葬禮?！?/p>

其實(shí)，這正是對(duì)維珍最大的褒揚(yáng)。布蘭森本人也經(jīng)常在公開場合宣稱，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生——喝著維珍可樂長大，去維珍影院看電影，通過virgin.net（維珍網(wǎng)站）交個(gè)女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受“維珍假日”無微不至的服務(wù)，然后由“維珍新娘”安排一場夢幻婚禮，直至最后拿著維珍的養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)埂?/p>

維珍在多得令人眼花繚亂的行業(yè)和品類中取得了耀眼的成功，顯然不可能是例外，更不可能是意外。

那么，為什么維珍的多元化戰(zhàn)略能夠如此酣暢淋漓地將定位論打得滿地找牙呢？只有搞清楚了這個(gè)問題，多元化戰(zhàn)略才有可能找到一條安身立命的路徑。

定位論曾經(jīng)是工具思維時(shí)代的明珠。但是在互聯(lián)網(wǎng)顛覆性地繁盛之后，物資豐沛、顧客掌權(quán)以及生活節(jié)奏的急速加快帶來的玩樂匱乏，逐漸將玩具思維推向了工具思維曾經(jīng)牢牢占據(jù)的戰(zhàn)略思想寶座。

所謂工具思維，就是重在滿足消費(fèi)者基本功能性需求的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀。這正是定位論最為擅長的領(lǐng)域。比如，舒膚佳香皂的定位就是殺菌，沃爾沃汽車的定位就是安全，王老吉的定位就是防止上火。每一個(gè)定位都對(duì)準(zhǔn)了消費(fèi)者的某一個(gè)基本功能性需求（這一需求也有可能是產(chǎn)品定位后通過廣告宣傳塑造出來的認(rèn)知結(jié)果）。而玩具思維則是指超越產(chǎn)品基本功能需求，賦予用戶感官刺激、情感享受，滿足其玩樂欲望的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀。

當(dāng)前，我們正處于從工具思維向玩具思維切換演進(jìn)的進(jìn)程之中，《玩具思維：改變未來行業(yè)的新思維》一書針對(duì)時(shí)代大背景變幻下的消費(fèi)者身份意識(shí)的轉(zhuǎn)變，明確提出，工具思維所對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者是“用戶”，而玩具思維所對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者則是“玩家”。從而，顧客的消費(fèi)價(jià)值判斷準(zhǔn)則也隨之從“用戶意識(shí)”轉(zhuǎn)向了“玩家意識(shí)”。

用戶意識(shí)立足于功能性與性價(jià)比的衡量，而玩家意識(shí)則通過情感性與玩娛度來判斷。更直白地說，用戶會(huì)從“有沒有用”“值不值”的角度來決定是否購買，而玩家則一定會(huì)從“好不好玩”“新不新奇”來決定是否投注自己的注意力，然后再作出是否購買的決定。

搞明白了“玩家意識(shí)”，我們就可以很輕松地解開維珍品牌為什么可以無視定位論這一鐵律，而肆無忌憚地在幾乎所有的行業(yè)開疆辟土了。

事實(shí)上，維珍品牌的創(chuàng)始人布蘭森本人就是一個(gè)最為前衛(wèi)的大玩家，他的做法遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于整個(gè)時(shí)代。在工具思維占據(jù)統(tǒng)治地位的時(shí)代，他就已經(jīng)用玩具思維橫掃一切了。而當(dāng)玩具思維時(shí)代降臨后，他的玩家做派將會(huì)在多元化領(lǐng)域內(nèi)取得更大的成功。

我們首先來看看布蘭森的“玩家宣言”。

有一位記者曾經(jīng)直截了當(dāng)?shù)貑柌继m森為什么這么喜歡作秀。布蘭森回答說：“我覺得做人不必太嚴(yán)肅。維珍現(xiàn)在名列世界最受人尊敬的五大品牌之一，它和好玩畫上了等號(hào)，我覺得假如能逗大家笑，就算讓自己出丑，也對(duì)品牌無害?！?/p>

如果一定要拿定位論來說事，那么維珍的定位就是布蘭森口中的“好玩”。而好玩是不受任何行業(yè)、品類限制的。只要消費(fèi)者認(rèn)定維珍是一個(gè)好玩的品牌，那么不管是航空業(yè)務(wù)、電器業(yè)務(wù)，還是出版業(yè)務(wù)、游戲業(yè)務(wù)，只要好玩，他們就認(rèn)賬買單。

實(shí)際上，布蘭森看似放蕩不羈地隨意開疆辟土，但其實(shí)他在將維珍這個(gè)統(tǒng)一品牌用于新領(lǐng)域時(shí)是十分慎重的。他曾經(jīng)在自己的書中明確提出了5條準(zhǔn)則，即任何維珍的新產(chǎn)品或服務(wù)，必須具有以下屬性：

1.最佳品質(zhì)；

2.有創(chuàng)意；

3.較高的金錢價(jià)值；

4.對(duì)現(xiàn)有其他選擇具有挑戰(zhàn)性；

5.能增添一種趣味或頑皮感。

這其中的第1、3、4條和其他創(chuàng)業(yè)家的思考差別不大，我們需要特別注意的是第2條和第5條?！坝袆?chuàng)意”和“能增添一種趣味或頑皮感”則正契中了日益變身為“玩家”的本質(zhì)需求。布蘭森自身所具備的超強(qiáng)的玩具思維和玩家意識(shí)，使得他可以不斷地花樣翻新，與“玩家”們同頻共振，建立強(qiáng)烈的情感鏈接。

眾所周知，人類是一種情感性動(dòng)物。但一個(gè)人在情感上認(rèn)同另一個(gè)人的時(shí)候，他幾乎愿意接受這另一個(gè)人所提供的一切。將這一點(diǎn)推延至產(chǎn)品和品牌，維珍的定位悖論也就迎刃而解了。

再回到云南白藥折戟多元化的話題，我們就可以很清晰地看到其癥結(jié)所在了。

云南白藥的多元化拓展，除牙膏沿用了本體品牌外，其他產(chǎn)品品類都各有品牌。比如，養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子”苦參系列衛(wèi)生巾。這些品牌有的是自創(chuàng)，有的是并購而來。這些產(chǎn)品品類與云南白藥作為奇效藥品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是實(shí)施多元化戰(zhàn)略的較好選擇。這和日化巨頭寶潔、聯(lián)合利華的做法如出一轍（其實(shí)施難度要大大小于維珍的一個(gè)品牌打天下）。

這種各自為戰(zhàn)，各取一個(gè)細(xì)分市場的做法，在工具思維時(shí)代曾經(jīng)是有效的。諸如寶潔、聯(lián)合利華這樣的巨頭，旗下光是洗發(fā)水品牌就有好多個(gè)，卻也依然取得了成功。但是進(jìn)入玩具思維時(shí)代后，多元化戰(zhàn)略的標(biāo)桿企業(yè)寶潔也已遭受重創(chuàng)。2014年，寶潔忍痛作出了“通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90—100個(gè)旗下規(guī)模較小的品牌，把品牌數(shù)量縮減一半以上”的決定。

所以，寶潔、云南白藥、兩面針等日化行業(yè)的驕子失利于多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)原因是一樣的。

首先，這些各自為戰(zhàn)的子品牌并未與時(shí)俱進(jìn)，與通過互聯(lián)網(wǎng)掌握了巨大話語權(quán)的消費(fèi)者建立情感鏈接。在公司掌權(quán)的工具思維時(shí)代，日化巨頭確實(shí)可以通過廣告營銷手段將不同的品牌定位強(qiáng)行灌輸給消費(fèi)者，但現(xiàn)在擁有選擇權(quán)的消費(fèi)者最希望的就是好玩、時(shí)尚、酷炫的產(chǎn)品及推廣活動(dòng)。

其次，這些各自為戰(zhàn)的子品牌相互間沒有形成關(guān)于品牌調(diào)性的合力，也未能與主營核心品牌形成和諧的情感層面的互動(dòng)。比如，云南白藥旗下的“日子”苦參系列衛(wèi)生巾的功效主打清熱解毒、緩解濕熱，苦心孤詣、力圖和云南白藥的“品牌藥效”拉上一點(diǎn)關(guān)系。但其實(shí)這樣做頗為牽強(qiáng)，也形成不了任何情感共鳴力。這種完全僅僅基于功能性的推廣方式已然嚴(yán)重失效。

再反觀維珍的成功做法，關(guān)于多元化戰(zhàn)略的質(zhì)疑已經(jīng)不攻自破。不管是日化行業(yè)還是其他行業(yè)，多元化戰(zhàn)略并非只是水中望月般的“票房毒藥”。其能否成功，關(guān)鍵取決于以何種方式來實(shí)施。

如果我們能夠深刻地認(rèn)識(shí)到玩具思維及玩家意識(shí)的趨勢性正確，從而在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行層面，為多元化子品牌“增添一種趣味或頑皮感”，則完全有可能像布蘭森那樣玩好多元化戰(zhàn)略游戲。當(dāng)各個(gè)子品牌超越了基本功能屬性的限制，是有可能在感性認(rèn)知層面形成情感合力，與消費(fèi)者建立情感鏈接，并進(jìn)而形成品牌合力的。

這就是多元化戰(zhàn)略的“玩家路徑”。好玩的特質(zhì)適用于任何品牌，好玩的調(diào)性可以貫通任何產(chǎn)品。