劉春雄

前幾天參加一家企業(yè)的年會，當(dāng)主持人說起本年度三大動銷工作時，竟然有久違了的感覺?？刹皇菃?？曾經(jīng)非常有效的一些渠道基本工作，現(xiàn)在竟然久違了。

如果說十多年前的壓貨有一定道理的話，那么現(xiàn)在我要大聲說：壓貨是罪過。曾經(jīng)自認為品牌力強，有資格壓貨的大企業(yè)，現(xiàn)在的問題最大。因為大品牌壓得最狠。

壓貨有三大罪狀：壓掉了廠商利潤；壓得渠道變形；壓得銷售工作變形。不從壓貨中走出來，最后廠家會被壓貨壓垮。

壓貨，是怎么從有益變有害的？

壓貨，最初的目的不是銷量，而是“擠壓經(jīng)銷商的倉庫”“搶占經(jīng)銷商的資金”。有位專家在培訓(xùn)時曾經(jīng)形象地說：“只要經(jīng)銷商手中有閑錢，就會去‘包二奶（指代理新品牌）?！?/p>

應(yīng)該說，最初這樣做是非常有效的。以至于有人說“銷量是擠出來的”，指的就是壓貨能產(chǎn)生銷量。

應(yīng)該說，只要有增量，壓貨就是非常高效的銷售手段。因為其他銷售手段都需要時間積累，而壓貨卻能立馬見效。

最初用于廠商向經(jīng)銷商壓貨的方法，后來也被用于經(jīng)銷商向零售店壓貨。廠家把原來給經(jīng)銷商的壓貨政策，直接給零售店。于是，壓貨的主要對象從經(jīng)銷商變?yōu)榱闶鄣辍?/p>

壓貨的轉(zhuǎn)折點是2014年，因為2013年多數(shù)快消品行業(yè)達到了銷量的歷史最高點，2014年總體銷量下滑。以往壓貨是不退換的，壓給零售店的貨，基本是能消化的。2014年以后，零售店消化不了，如果不退換，根本就壓不動。于是，廠商妥協(xié)了，可以退換。

只要可以退換，有多少貨都能壓下去，反正零售店不擔(dān)心害怕。這個時候，壓貨真的變質(zhì)了，從有益變有害了。所以，看待一件事，要從歷史變化的角度去看。

壓貨，壓掉了廠商利潤

壓貨，當(dāng)然需要壓貨政策?，F(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：不壓貨，不銷售。一個月壓幾輪貨，零售店進幾次貨。

零售店已經(jīng)算準了廠商必然壓貨，而且廠商肯定比零售店更耐不住，畢竟廠商每個月要考核銷量，零售店沒這個負擔(dān)。

壓貨到現(xiàn)在，口味越來越重，政策力度越來越大。所以，壓貨政策侵蝕利潤。

壓貨對商家利潤最大的影響，其實是壓貨后的亂價，亂價打亂了渠道價格體系，進而降低了商家利潤。

當(dāng)壓貨確實超出商家銷售能力時，有些商家就會竄貨，或者低價出貨。這對渠道價格影響極大。即使只有一部分產(chǎn)品亂價，但也會產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)。壓貨到最后，有銷量，沒利潤。連續(xù)兩年沒有利潤，很多經(jīng)銷商干脆不干了。

以往只有廠家換商家，現(xiàn)在流行商家換廠家。

壓貨，壓出了一堆衍生工作

幾年前，業(yè)務(wù)員的終端拜訪周期大約是一周，現(xiàn)在已經(jīng)延長到平均半個月以上了。而且原來所做的大量深度分銷工作，現(xiàn)在很多都放棄了。

壓貨后要退貨，退貨后要找渠道、花代價處理退貨，處理退貨又影響正常銷售。這些事本來是沒有的，因為壓貨過度，現(xiàn)在成為新常態(tài)了。

有一個縣的商會，最初是因為想商家聯(lián)手對抗終端的，后來發(fā)現(xiàn)商會最大的用途就是“集體處理退貨”，處理退貨的聲勢越來越大。因為退貨產(chǎn)生的工作是剛性的，保質(zhì)期短的產(chǎn)品更是如此。因此，這些工作都擠占正常的銷售時間。

正常工作被擠占，當(dāng)然會影響銷量。銷售受影響，短期內(nèi)又只有壓貨能彌補。這是一個惡性循環(huán)。

壓貨導(dǎo)致營銷工作變形的另一個現(xiàn)象是：業(yè)務(wù)員對終端的拜訪，從原來的順訪變?yōu)樘L。

所謂順訪，就是挨戶訪問，不遺漏終端。所謂跳訪，就是只訪大戶，不訪小戶。

從順訪到跳訪，除了因為退換貨影響工作時間，還因為壓貨通常輪不到小店。

壓貨，壓得渠道變了形

十年來，營銷一直在提倡深度分銷。深度分銷的一個特點，就是繞過二批，直達終端。

2016年上半年，我在調(diào)研市場時發(fā)現(xiàn)一個怪象：二批竟然回潮了。對這個問題，我很吃驚。

二批為什么回潮？因為壓貨力度越來越大，而且壓貨政策都是坎級政策。

坎級政策對誰有利？對大終端和二批有利，對小店不利。小店因為進貨量小，拿不到坎級政策，還不如從二批拿貨劃算。于是，二批回潮了。

二批回潮，讓多年的深度分銷工作白做了。

讓銷售工作進入新常態(tài)

現(xiàn)在正常的渠道銷售工作應(yīng)該怎么做？當(dāng)我們批評壓貨時，必須找到解決辦法。

有人認為應(yīng)該是更嚴密管理的深度分銷，比如，有的企業(yè)通過SaaS系統(tǒng)對業(yè)務(wù)員進行更嚴密的管理，解決終端動銷問題。這種思路，我只能部分認同，因為深度分銷是人海戰(zhàn)術(shù)，效率低?，F(xiàn)在人力成本提高，再回到過去搞人海戰(zhàn)術(shù)的深度分銷，很難很難。

真正的解決辦法，我認為是重建營銷系統(tǒng)，主要有兩方面：

一是銷售目標。從原來以銷量為主體，變?yōu)橐栽鲋禐橹黧w。把主要精力放在推廣新主流產(chǎn)品上來。

舉個例子，一個廠家有三代產(chǎn)品，分別是主推新品、暢銷產(chǎn)品、淘汰老品。我問哪類產(chǎn)品最賺錢，讓我吃驚的竟然是即將被淘汰的產(chǎn)品最賺錢。

主推新品，附加值高，銷量不大，政策力度大，不賺錢；暢銷產(chǎn)品為了確保暢銷，政策也少不了；即將被淘汰的老品，愛賣不賣，政策沒有，反而很賺錢。

這個案例告訴我們，壓貨力度太大是因為對老產(chǎn)品的銷量太在乎、太依賴。只有把換擋產(chǎn)品做起來，才能告別依賴老品壓貨。

二是精準分銷。分銷的關(guān)鍵不是壓貨，而是動銷。動銷一靠政策，二靠人員。人員太貴，只能精準使用。

精準分銷的關(guān)鍵是大數(shù)據(jù)。順訪效率低，跳訪銷量降低，只有精準拜訪才能解決這個問題。精準拜訪的前提是大數(shù)據(jù)，有些企業(yè)已經(jīng)在做了。

這就是我認為的渠道銷售新常態(tài)。