西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 魏彰迪

“五力模型”分析框架及案例分析
——以星巴克咖啡為例

西南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 魏彰迪

“五力模型”概念是在上世紀(jì)80年代初由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出的，其為識(shí)別和分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素的來(lái)源提供了一個(gè)很好的分析框架。本文論述了“五力模型”五種基本外部力量，從中總結(jié)了企業(yè)管理的相關(guān)啟示并提出了一些反思。最后，以星巴克為例對(duì)企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力量進(jìn)行了“五力模型”分析。

“五力模型”；啟示；思考；星巴克

1 引言

邁克爾·波特是哈佛大學(xué)最年輕的終身教授，其在十年內(nèi)完成的三部著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者分析技巧》《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績(jī)》和《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》被視為奠定了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思考的基石。上世紀(jì)80年代初波特提出了“五力模型”，這為識(shí)別和分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)因素的來(lái)源提供了一個(gè)很好的分析框架，通過(guò)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中五種力量的分析，可以清晰有效地認(rèn)清本企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2 “五力模型”的主要內(nèi)容

2.1 現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

行業(yè)一般是指按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過(guò)程或提供同類勞動(dòng)服務(wù)劃分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類別。不可否認(rèn)的是每個(gè)企業(yè)都想獲取最大份額的市場(chǎng)和最多數(shù)量的顧客。所以，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)是不可避免的。對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，企業(yè)隨時(shí)都在接受挑戰(zhàn)，行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)形且快速的，只有及時(shí)識(shí)別并采取相應(yīng)措施才能保證企業(yè)在行業(yè)中長(zhǎng)久屹立。

2.2 潛在進(jìn)入者的威脅

當(dāng)某一行業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)可觀、發(fā)展前景樂(lè)觀時(shí)，就會(huì)引來(lái)很多外來(lái)窺探者。企業(yè)都是以贏利為目的的，所以大量的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)進(jìn)入該行業(yè)來(lái)爭(zhēng)奪資源和顧客，瓜分市場(chǎng)份額，這無(wú)疑會(huì)加劇行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗，使該行業(yè)過(guò)早地進(jìn)入飽和狀態(tài)。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本優(yōu)勢(shì)、在位優(yōu)勢(shì)都是行業(yè)中原有企業(yè)相對(duì)于潛在競(jìng)爭(zhēng)者所擁有的優(yōu)勢(shì)，這使得潛在競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)綜合考慮其是否要進(jìn)入該行業(yè)。同時(shí)，原有企業(yè)為了緊握手中的市場(chǎng)份額和顧客，會(huì)設(shè)置進(jìn)入壁壘，其目的就是要讓窺探的潛在進(jìn)入者望而卻步，打消同其競(jìng)爭(zhēng)的念頭。為了保證自身的既得利益，原有企業(yè)會(huì)對(duì)潛在進(jìn)入者進(jìn)行頑強(qiáng)的抵抗并給其帶來(lái)嚴(yán)重的打擊。而對(duì)于潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，是否能夠及時(shí)地掌握該行業(yè)的信息、技術(shù)等也是一大阻礙，同時(shí)顧客轉(zhuǎn)換成本也是一大難題，市場(chǎng)和顧客都難以接受過(guò)高的轉(zhuǎn)換成本，這會(huì)使?jié)撛谶M(jìn)入者遭到排斥。另外政府政策和法律限制也會(huì)給潛在進(jìn)入者帶來(lái)一定的約束，一些特殊的行業(yè)是不允許有其他企業(yè)進(jìn)入的。

替代品是指在功能上部分甚至全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，信息、科技等的更新周期不斷縮短，替代品也越來(lái)越多。來(lái)自替代品的威脅會(huì)使同一行業(yè)中的企業(yè)加快核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)和保護(hù)，雖然加劇了行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，但這也會(huì)激發(fā)更多的創(chuàng)新?？傊娲返男詢r(jià)比越高，顧客轉(zhuǎn)換成本則越低，替代品給行業(yè)帶來(lái)的沖擊和壓力也就越大。

2.4 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品離不開(kāi)供應(yīng)商的資源供應(yīng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，企業(yè)和供應(yīng)商之間就是一場(chǎng)博弈，供應(yīng)商掌握的資源越稀缺，重要性越高，那么企業(yè)接受供應(yīng)商高價(jià)的可能性就越大。反之，如果眾多供應(yīng)商都希望為同一企業(yè)供應(yīng)資源，那么他們只能降低價(jià)格或提供更多外加服務(wù)才能增加與企業(yè)合作的機(jī)率。

如果供應(yīng)商的集中程度較高，而同一行業(yè)的企業(yè)集中程度較低，那么很可能出現(xiàn)供方主導(dǎo)價(jià)格的情況。因?yàn)楦髌髽I(yè)過(guò)于離散，不能凝聚成整體來(lái)對(duì)抗供應(yīng)商，所以很大一部分主動(dòng)權(quán)掌握在供方手上。

2.5 購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力

當(dāng)企業(yè)作為買(mǎi)方時(shí)，希望以低廉的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到性價(jià)比高的物品；而當(dāng)企業(yè)作為賣(mài)方時(shí)，又希望將商品以高價(jià)出售給市場(chǎng)和顧客?？梢?jiàn)，無(wú)論企業(yè)作為供方還是需方，其討價(jià)還價(jià)的能力都與企業(yè)利潤(rùn)緊密相關(guān)。

企業(yè)的前向一體化程度反映了企業(yè)與顧客的疏密關(guān)系。如果企業(yè)的前向一體化程度較高，那么顧客可能以較低的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品；如果購(gòu)買(mǎi)者的集中程度高，則購(gòu)買(mǎi)方處于相對(duì)的強(qiáng)勢(shì)的地位，這有利于購(gòu)買(mǎi)方獲得高性價(jià)比的產(chǎn)品。

3 對(duì)“五力模型”的一些思考

3.1 產(chǎn)業(yè)生命周期

單純組,經(jīng)給予患者艾司唑侖片(國(guó)藥準(zhǔn)字H44021098,廣東臺(tái)城制藥股份有限公司,藥品特性:化學(xué)藥品,2mg)口服,1-2mg/d,服用時(shí)間為睡前,共治療4周。

在波特的“五力模型”中沒(méi)有具體考慮企業(yè)的生命周期，現(xiàn)實(shí)中，任何企業(yè)都要經(jīng)歷萌芽、成長(zhǎng)、成熟和衰退的生命周期過(guò)程，每一個(gè)階段的發(fā)展態(tài)勢(shì)和特征都是不同的。在運(yùn)營(yíng)和管理不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也會(huì)不同。所以，在采用“五力模型”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析時(shí)也應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)生命周期考慮在內(nèi)，這樣才能更加清晰地突出不同階段的側(cè)重點(diǎn)，最大限度地發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在萌芽和成長(zhǎng)階段，由于自身力量的薄弱和對(duì)市場(chǎng)的不熟悉，企業(yè)很可能扮演著外來(lái)窺探者和潛在進(jìn)入者的角色。這時(shí)企業(yè)應(yīng)采取行業(yè)跟隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中汲取對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并轉(zhuǎn)換為自身的發(fā)展力量。在企業(yè)成熟階段，由于企業(yè)自身已具備足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，有能力采取差異化戰(zhàn)略，最大可能地滿足市場(chǎng)和顧客的需求，且企業(yè)的知名度和認(rèn)可度已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)較高的程度，因此會(huì)引來(lái)大量的模仿者，所以尤其要警惕替代品的威脅。在衰退階段，由于企業(yè)自身實(shí)力的不斷退化，市場(chǎng)占有率和顧客都在不斷流失，已經(jīng)不能保證在該行業(yè)盈利。所以，適時(shí)地退出行業(yè)是較為正確的選擇。

3.2 政府的作用

波特認(rèn)為，政府可以分別作用于五種競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)影響競(jìng)爭(zhēng)，而不是將它本身看作是一種作用力。在“五力模型”分析中，只有潛在進(jìn)入者的威脅提到了政府的管制作用，這明顯弱視了政府對(duì)企業(yè)的影響。很多行業(yè)由于其特殊性或關(guān)乎國(guó)家發(fā)展全局，國(guó)家強(qiáng)制性的規(guī)定是不允許企業(yè)違背和打破的。國(guó)家和政府的政策方針本身就在一定程度上扮演著行業(yè)壁壘的角色，它可以限制甚至全面封鎖潛在進(jìn)入者對(duì)某一行業(yè)的涉足。所以，在這種前提條件下，再去運(yùn)用“五力模型”分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境明顯是不合時(shí)宜的。

4 “五力模型”案例分析

星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商、烘焙者和星巴克品牌擁有者。當(dāng)前公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)12000多家咖啡店，擁有員工超過(guò)117000人。

4.1 現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)

星巴克憑借其獨(dú)特的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅的環(huán)境、上乘的質(zhì)量和服務(wù)受到了全世界顧客的青睞，可以說(shuō)星巴克已經(jīng)成長(zhǎng)為該行業(yè)的領(lǐng)先者。星巴克主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括COSTA、麥CAFE等，這些咖啡零售商都和星巴克有著許多相似點(diǎn)，比如包裝精美、口味純正等。雖然目前星巴克的名氣仍然是最大的，品牌效應(yīng)是最出眾的，但COSTA等零售商的發(fā)展也給星巴克造成了一定程度的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在產(chǎn)品方面，星巴克保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，并且產(chǎn)品種類多樣，可以滿足不同顧客的需求，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣化和差異化。該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也注意到了星巴克的這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，于是開(kāi)始爭(zhēng)相豐富產(chǎn)品種類，營(yíng)造具有自身特色的銷售環(huán)境。

4.2 潛在進(jìn)入者的威脅

像星巴克這種主打某一種食品或飲料的企業(yè)很少，更多企業(yè)還是復(fù)合型經(jīng)營(yíng)。很多處在咖啡銷售的邊緣企業(yè)隨時(shí)都有可能進(jìn)入該市場(chǎng)同星巴克進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。例如，Pizza Hot、KFC這些企業(yè)雖然不具備與星巴克進(jìn)行正面的咖啡銷售競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，但其擁有過(guò)硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，同樣也有良好的服務(wù)環(huán)境，這些企業(yè)很可能在適時(shí)的時(shí)機(jī)進(jìn)入咖啡零售行業(yè)，這無(wú)疑會(huì)對(duì)星巴克的業(yè)務(wù)造成巨大的沖擊。

4.3 替代品的威脅

星巴克的核心產(chǎn)品和主營(yíng)產(chǎn)品是咖啡，其憑借純正的口味和獨(dú)特的風(fēng)格贏得了顧客的喜愛(ài)。從另一角度看，與咖啡相似的飲料有很多，奶茶、可樂(lè)、果汁等都可以成為顧客的選擇。所以，星巴克在主營(yíng)咖啡的同時(shí)也兼顧了相關(guān)產(chǎn)品銷售。再者，吸引顧客到星巴克消費(fèi)的主要原因之一是星巴克的店內(nèi)氛圍。從這方面來(lái)看，雖然咖啡行業(yè)外部具有不同的替代品，但不同的顧客具有不同的消費(fèi)傾向和產(chǎn)品偏愛(ài)，有些顧客喜歡果汁，有些喜歡奶茶，有些喜歡咖啡。最為重要的一點(diǎn)是星巴克具有自主核心的咖啡技術(shù)，這點(diǎn)是其他企業(yè)不具備的，所以替代品的威脅對(duì)星巴克并不是很大。

4.4 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

星巴克高質(zhì)量的咖啡產(chǎn)品得益于精挑細(xì)選的咖啡豆供應(yīng)商，高品質(zhì)的原材料保證了星巴克咖啡成品的質(zhì)量。星巴克在全球范圍內(nèi)采購(gòu)咖啡豆，絕大部分都是來(lái)自南美洲，由于供應(yīng)商很分散，所以星巴克能以較低的價(jià)格獲取高質(zhì)量的咖啡豆，但星巴克和咖啡豆供應(yīng)商構(gòu)建了良好的長(zhǎng)久合作關(guān)系，達(dá)到了雙贏的理想效果。

4.5 購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力

星巴克一杯咖啡平均價(jià)格在25元以上，這對(duì)一般消費(fèi)者來(lái)說(shuō)不算便宜。但為什么還是有源源不斷的顧客來(lái)星巴克消費(fèi)呢？其實(shí)星巴克很多時(shí)候都是在出售一種氛圍，這種無(wú)形產(chǎn)品會(huì)使得消費(fèi)者達(dá)到心理的滿足。星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨曾說(shuō)過(guò)“星巴克為年輕人推廣了一種新的生活方式”，而正是這種放松溫馨的氛圍吸引了大量的顧客。

5 “五力模型”分析總結(jié)

“五力模型”為企業(yè)的戰(zhàn)略分析和外部環(huán)境分析提供了一個(gè)良好的理論框架，使企業(yè)能夠清晰有效地認(rèn)識(shí)外部競(jìng)爭(zhēng)力量和自身的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)。對(duì)于企業(yè)權(quán)衡利弊，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略都起到了積極的作用。從案例分析中可以得出：處理好和上下游企業(yè)的關(guān)系可以使企業(yè)獲取理想的盈利；企業(yè)自身具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，擁有自主核心產(chǎn)品和技術(shù)可以讓企業(yè)不必過(guò)于擔(dān)心替代品的威脅；行業(yè)間與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)是一直存在并且不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展的，只有通過(guò)強(qiáng)化自身核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在行業(yè)中長(zhǎng)期生存。

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2009,91～97.

[2]李高旭.波特五力模型對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響的分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2008(10)（下）.

[3]中國(guó)科學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課題組.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模式研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2009.2(上).

魏彰迪，男，1991年出生，研究生在讀，研究方向：企業(yè)管理。