時云

【摘要】我國家族企業(yè)發(fā)展到今天，“創(chuàng)一代”大多進(jìn)入職業(yè)生涯后期，大都面臨繼承人選擇難題即到底是交給職業(yè)經(jīng)理人，還是將企業(yè)交給自己子女。為此，通過對企業(yè)家和繼承人的代際差異、繼承人選擇難度大等家族企業(yè)難以順利傳承等原因的剖析，提出促進(jìn)家族企業(yè)順利進(jìn)行代際傳承的四大制度保障。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 代際傳承 代際差異 【中圖分類號】F276.5 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

現(xiàn)階段，中國民營企業(yè)領(lǐng)域超過七成屬于家族式企業(yè)，決定了該類企業(yè)的生存和發(fā)展必然和家族傳承之間存在內(nèi)在聯(lián)系。隨著中國進(jìn)入新的發(fā)展階段，中國民間財富將從創(chuàng)業(yè)的第一代人的手中傳遞給第二代，要想在更加復(fù)雜，更加多變的發(fā)展環(huán)境里，找到企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)動力，就一定要找到企業(yè)順利傳承之路，這有著非常重要的意義。

家族企業(yè)難以順利代際傳承的原因分析

對于家族企業(yè)來說，代際之間要順利地交接企業(yè)，必備的一個條件是交接雙方要就企業(yè)目標(biāo)形成共識，以達(dá)到一致的目的而努力。可是實際上，企業(yè)創(chuàng)始者和繼承者往往在企業(yè)目標(biāo)方面存在沖突。

不具有同樣的夢想。兒女承繼父一輩的基業(yè)，是一般的民企創(chuàng)始者最愿意看到的現(xiàn)象。不過，由于后輩并不都會對經(jīng)營企業(yè)有興趣，所以在接班上的態(tài)度可能是不合作。就是說，在子女一輩，不愿意傳承家族企業(yè)的情況并不少見，甚至?xí)憩F(xiàn)出非常大的反感態(tài)度，直接加以拒絕的大有人在。主要原因在于，部分繼承者本身對做企業(yè)并沒有興趣，而是選定了其他的發(fā)展方向，另外，也有繼承人因為看到父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，從而不喜歡這種需要很多付出的生活，決定不再走同樣的人生道路。

企業(yè)管理理念的不同。繼承者和創(chuàng)業(yè)者無論是在人生經(jīng)歷上，還是在成長背景上都沒有可比性，決定了兩代人關(guān)于企業(yè)發(fā)展的理念上必然存在不同。繼承者更多傾向于通過自己的思路來革新企業(yè)的格局，而不愿意繼續(xù)采取已經(jīng)形成的模式來經(jīng)營企業(yè)，一般持有的觀點是，企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展的情況下，必須采用新的運營模式，要將當(dāng)前社會文化的特色融入進(jìn)去。年輕的繼承者們不再過度重視父輩們諸如吃苦耐勞等精神，也不會將這些精神作為企業(yè)進(jìn)步的主要動力，取而代之地是推動新型朝陽行業(yè)的發(fā)展，開始將前沿的管理理論和手段作為主要的發(fā)展動力，企業(yè)文化成為他們經(jīng)營中重點關(guān)注的對象，也更愿意分別對待工作和生活，而不愿意和前一代人一樣將企業(yè)作為全部，所有的人生都投入到創(chuàng)業(yè)。所以繼承雙方在理念上的區(qū)別，加上在很多家族式企業(yè)里創(chuàng)業(yè)者退而不休的情況普遍存在，進(jìn)一步造成了企業(yè)在發(fā)展上出現(xiàn)矛盾，難以抓住發(fā)展的關(guān)鍵機(jī)遇。所以，在夢想上的不一樣，以及運營思路上的不同是造成企業(yè)傳承出現(xiàn)問題的最關(guān)鍵阻礙因素。

繼承子女選擇范圍狹窄。中國企業(yè)在代際之間交接過程中，需要解決的不是子女爭權(quán)的矛盾，而是繼承者過少的問題，這種情況在有限的繼承者缺乏意愿或能力時變得更加嚴(yán)重。由于中國企業(yè)家?guī)缀醵汲钟幸欢▽⒗^承權(quán)留給自己后代的觀點，哪怕是沒有合適的后代可供選擇，企業(yè)家也寧愿將繼承權(quán)交給不具備相關(guān)能力的子女，而不愿意交給外人。回顧中國家族企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程可知，其中很多的企業(yè)壽命都不長，難以有效地發(fā)展到第二代或第三代，最突出的問題就集中在權(quán)力交接上，沒有選對繼承者。

職業(yè)經(jīng)理人不能繼承。對于引進(jìn)了一定職業(yè)經(jīng)理人的部分家族企業(yè)來說，內(nèi)部關(guān)鍵性和核心的位置上，諸如董事長、總監(jiān)等，都不會采用外來的經(jīng)理人員。鑒于這種狀況，中國的家族企業(yè)在代際交接過程中，更多地考慮直系家族成員作為繼承者，此后才會考慮合伙人，接著也會將一些旁系親屬、同學(xué)、朋友等有緊密關(guān)系的主體納入其中，形成漣漪式的選擇模式，從內(nèi)向外的擴(kuò)展，實際上是企業(yè)利益關(guān)聯(lián)度和信任度不斷降低的過程。該類基于血緣和地緣以及情感所實施的選擇方式，造成了家族式企業(yè)在配備高層管理或關(guān)鍵工作人員的過程中受到限制，不利于企業(yè)的科學(xué)進(jìn)步。

繼承人選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰。通常情況下，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在決定繼承者方面的決策權(quán)非常大，直接發(fā)揮著決定性作用。而采取的選擇標(biāo)準(zhǔn)的合理性直接決定著企業(yè)后續(xù)運轉(zhuǎn)的效率，如果是合理的標(biāo)準(zhǔn)，選定的繼承者可以推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展；如果選擇失誤，家族企業(yè)就會走向衰敗。因此，這個標(biāo)準(zhǔn)上，企業(yè)家依據(jù)自己主觀，按照自己喜好來確定，還是以滿足企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化的需要，能夠推動企業(yè)更好發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)。不同的該類企業(yè)在這方面的選擇采取的標(biāo)準(zhǔn)往往都不一樣，比如有的將注意力放在了忠誠和誠信上，另一些將眼光落在了領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力上，還有部分則以創(chuàng)新為重點等。不過，家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常都傾向于選擇和自己在類型和風(fēng)格上都相近的標(biāo)準(zhǔn)，一般并沒有將企業(yè)實際納入其中。如通用電氣前總裁瓊斯，將和自己不同類型作為主要標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮適應(yīng)環(huán)境的能力，得到了合適的繼承者。這類成功經(jīng)驗值得我國家族企業(yè)參考。

繼承人的敗家現(xiàn)象。中國企業(yè)“富不過三代”的特點，根源之一在于繼承者普遍存在的“敗家”問題。投資銀行摩根公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，世界范圍內(nèi)的超級富豪的財富往往縮水，“敗家率”非常高，造成這類問題的原因主要包括投資失利、重稅壓力和過度消費。

促進(jìn)家族企業(yè)順利代際傳承的制度保障

制定傳承計劃。我國家族企業(yè)為了順利傳承，需要科學(xué)制定繼任規(guī)劃，預(yù)先做好符合實際的傳承交接的進(jìn)度表，并且為繼承者準(zhǔn)備好培養(yǎng)計劃。在這方面，首先，應(yīng)當(dāng)預(yù)留足夠的時間，為繼承者進(jìn)行必要的培訓(xùn)；其次，保證繼承者全方位地對接受企業(yè)的經(jīng)營管理做好各項準(zhǔn)備。最后，保證家族企業(yè)的傳承能夠平穩(wěn)有序。

不斷協(xié)調(diào)繼承戰(zhàn)略和員工期望。家族企業(yè)繼承過程的關(guān)鍵在于使員工的期望與戰(zhàn)略一致。在主導(dǎo)文化較為突出的企業(yè)，員工很難認(rèn)同變革，往往采取一些抵制行為和態(tài)度。所以，在繼承進(jìn)行時期出現(xiàn)變革的情況下，員工會提出一些意見，一定要及時答復(fù)。一是要對領(lǐng)導(dǎo)者交接的原因，這一員工非常關(guān)心的對象加以解釋。二是要為員工解析繼承計劃的概念、內(nèi)容和作用。三是需要幫助員工理解繼承結(jié)果和影響，以便盡量消除員工在繼承問題上對不利于自己因素可能的焦慮。

構(gòu)建有效的退出機(jī)制。向心力突出的家族企業(yè)適用于家族內(nèi)部協(xié)調(diào)方式完成企業(yè)的代際傳承?？删同F(xiàn)實來看，這種協(xié)調(diào)在很多企業(yè)里并不是非常有效。由于傳承涉及到巨額財富，所以家族向心力很容易在財富的誘惑下而崩潰。因此，如果簡單依靠內(nèi)部協(xié)調(diào)，利用勸導(dǎo)的手段來應(yīng)對財富分配的沖突，常常不但沒有起到解決問題的效果，可能還會導(dǎo)致創(chuàng)始者都糾葛于家族沖突里，從而失去了獨立身份和公正原則，使得問題變得更加嚴(yán)重，所以選擇和形成合適的退出機(jī)制是一項關(guān)鍵工作。

合理兼用短長期激勵。很多家族性企業(yè)家往往僅僅采用短期激勵。舉例來說，滿足了一定的標(biāo)準(zhǔn)，就以高薪或晉升加以獎勵。該類做法會帶來一些較為嚴(yán)重的風(fēng)險，常常會造成在企業(yè)擔(dān)任主要管理者的人員會偏向于一些高風(fēng)險和高收益的項目，爭取獲得激勵收益。但是如果風(fēng)險爆發(fā)，這些人員會選擇離開公司，而家族必須承受可能造成的惡果。所以，需要權(quán)衡后合理安排短期和長期激勵。應(yīng)當(dāng)在當(dāng)前的短期激勵的基礎(chǔ)上，適當(dāng)運用經(jīng)營者持股這類行之有效的長期激勵，使得公司經(jīng)理群體和股東群體間的利益沖突得到有效平衡，保證兩方面的利益訴求可以相互一致。

在現(xiàn)實發(fā)展中，家族企業(yè)存活能力在代際之間的延續(xù)較弱，統(tǒng)計顯示，不到三成的該類企業(yè)能夠成功地進(jìn)入第二代經(jīng)營時期，在此基礎(chǔ)上，僅有不到一成的該類企業(yè)可以被第三代順利承接。所以，完成傳承重任，是家族企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要前提，必須得到重視和落實。

（作者單位：成都理工大學(xué)）

【參考文獻(xiàn)】

①賈生華、竇軍生：《家族企業(yè)如何實現(xiàn)“家業(yè)長青”——國外家族企業(yè)傳承經(jīng)驗借鑒》，《浙江經(jīng)濟(jì)》，2008年第3期。

責(zé)編/孫垚 美編/楊玲玲