劉睿林

判斷一個企業(yè)的并購活動是否成功——能否實現(xiàn)“協(xié)同效應(yīng)”是一個重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。首先并購前期選擇合適的目標(biāo)企業(yè)是第一步；其次并購過程中雙方企業(yè)良好的協(xié)商是第二步；最后至關(guān)重要的一步就是并購后雙方能否在資源的整合及管理上實現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)目標(biāo)。在現(xiàn)實的并購過程中，許多企業(yè)正是由于沒有掌握“并購協(xié)同效應(yīng)”的識別方法，使企業(yè)在并購后未能達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，甚至導(dǎo)致并購的失敗。

一、企業(yè)并購的相關(guān)概念

1.并購的含義。企業(yè)并購包含著兼并和收購兩層含義。兼并通常是指一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式取得被并企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使被并方因被收購而喪失其法人地位，并取得被并企業(yè)決策控制權(quán)的經(jīng)濟行為。兼并等同于我國公司法中的吸收合并，即一家公司吸收其他公司而存續(xù)，被吸收公司解散。這樣的合并可以采取多種方式，最具代表性的一種就是企業(yè)用現(xiàn)金、負(fù)債或股份的方式直接去購買另一個企業(yè)的資產(chǎn)。收購指的是一個企業(yè)購買了另一個企業(yè)（可以稱其為目標(biāo)企業(yè)）的資產(chǎn)、股票等，從而得到對該目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)的這種交易行為，但該企業(yè)的法人地位并未因此而喪失。一般企業(yè)會用現(xiàn)金、債券、股票去購買另一家企業(yè)的部分或全部的資產(chǎn)，以獲得被并企業(yè)的控制權(quán)。收購的實質(zhì)是取得控制權(quán)，被收購企業(yè)可以繼續(xù)存在。

2.并購的動因。一是尋求增長。產(chǎn)生并購行為最基本的動機之一就是尋求企業(yè)的增長。一般尋求擴張的企業(yè)面臨內(nèi)部自然擴張和通過并購發(fā)展等兩種增長策略的選擇。但是內(nèi)部擴張可能是一個緩慢與不確定的過程，而通過并購發(fā)展則要迅速的多，盡管也有一定的風(fēng)險性。二是為產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（Synergy）。協(xié)同效應(yīng)（Synergy）是指企業(yè)通過合并使合并后企業(yè)的獲利能力高于原各企業(yè)獲利能力的簡單總和，即“1+1>2”的現(xiàn)象。通常認(rèn)為協(xié)同效應(yīng)來自并購后有競爭優(yōu)勢而提高收入和產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)而降低成本。三是為了多元化經(jīng)營。多元化意味著企業(yè)向現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外的領(lǐng)域發(fā)展。管理者進(jìn)行多元化發(fā)展的目的之一是希望企業(yè)進(jìn)入比現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更有利潤的其他領(lǐng)域，或者分散投資以降低投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。四是為了橫向整合。并購企業(yè)通過并購競爭對手以提高市場份額或市場占有率。換言之，并購企業(yè)通過并購競爭對手來形成自己的壟斷地位。五是為了縱向整合。并購企業(yè)通過并購自己的原材料供應(yīng)商或者自己產(chǎn)品的分銷商以降低交易成本來鞏固自己的競爭地位。六是為了合理降低稅務(wù)負(fù)擔(dān)。在部分并購交易中，稅務(wù)動機起了重要的作用。凈經(jīng)營損失帶來的抵稅作用，以及沒有使用的稅收抵免額度，會對那些進(jìn)行免稅并購交易的企業(yè)在交易宣布期間的收益產(chǎn)生正面影響。

二、協(xié)同效應(yīng)機會的識別

前文通過對企業(yè)并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的分析，我們基本對協(xié)同效應(yīng)有了一點兒認(rèn)識，但并購企業(yè)要想實現(xiàn)最大限度的協(xié)同，就必定要掌握識別協(xié)同的方法，這樣才能識別出被并企業(yè)已有或潛在的協(xié)同效應(yīng)，以選擇到最為適合的被并方。

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的識別。①經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的概念。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)指并購改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司的效益，包括并購產(chǎn)生的優(yōu)勢互補、規(guī)模經(jīng)濟、市場分額擴大、成本降低、更全面的服務(wù)等。橫向并購?fù)ㄟ^并購競爭對手以提高自己的市場份額或市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模效益形成自己的壟斷地位；縱向并購?fù)ㄟ^并購自己的原材料供應(yīng)商或自己產(chǎn)品的分銷商，連接不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而減少中間成本來鞏固自己的競爭地位；混合并購?fù)ㄟ^并購現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)之外領(lǐng)域的企業(yè)，使其進(jìn)入比現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)更有利潤的其他領(lǐng)域，以分散投資來降低投資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。②并購雙方經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)識別的方法明確雙方企業(yè)各自的優(yōu)勢與劣勢。首先了解并購雙方的業(yè)務(wù)規(guī)模、主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的情況、產(chǎn)品面向的消費群體、財務(wù)情況、企業(yè)文化差異等方面，再根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展方向及目標(biāo)，通過優(yōu)勢互補來實現(xiàn)企業(yè)想要的協(xié)同。結(jié)合并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的價值鏈。在價值鏈的某些環(huán)節(jié)上，并購方具有優(yōu)勢，而在另外一些環(huán)節(jié)上，被并方可能更具優(yōu)勢。因此為實現(xiàn)“雙贏”的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)雙方就應(yīng)該對各自價值鏈的核心環(huán)節(jié)進(jìn)行合作，利用企業(yè)間互補的資源，預(yù)測協(xié)同發(fā)生的可能性大小，考慮這樣的并購是否能使整個價值鏈創(chuàng)造出更大的價值。

2.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的識別。所謂財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，就是指企業(yè)在實施并購后通過將并購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資到目標(biāo)企業(yè)的高效益項目上，從而使并購后企業(yè)資金使用效益上有所提高。因此，可以用波士頓矩陣來識別財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。①波士頓矩陣的概念。波士頓矩陣法是由美國管理學(xué)家布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的用來規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。其核心是將企業(yè)有限的資源分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，以保證企業(yè)在激烈競爭中取得收益。決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的因素有兩個：市場引力和企業(yè)實力?！颁N售增長率”是反映市場引力的綜合指標(biāo)，它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素，位于圖中的縱軸；而“市場占有率”則直接顯示出企業(yè)的競爭實力，它是決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在因素，位于圖中的橫軸；而圓圈的大小則表示銷售額的多少。通過這兩個因素的相互作用，會出現(xiàn)四種不同類型的產(chǎn)品。波士頓矩陣可以為制定并購計劃提供一個框架。如下圖所示：

圖3-1

問題業(yè)務(wù)：該業(yè)務(wù)一般有著較低相對市場占有率和較高市場增長率，企業(yè)一般會根據(jù)具體情況采取擴大市場占有率或撤出投資的戰(zhàn)略。前者一般經(jīng)營單位盈利性較高，所需投資較多，現(xiàn)金流量較多，而后者的情況則相反。 明星業(yè)務(wù)：該業(yè)務(wù)一般有著較高相對市場占有率和較高市場增長率，其特點就是擁有比較少的流動資金，屬于高投入高盈利的業(yè)務(wù)，一般這類業(yè)務(wù)可能會在未來變成現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，故對這類業(yè)務(wù)，企業(yè)一般要選擇維護或擴大市場占有率的戰(zhàn)略。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)：該業(yè)務(wù)一般有較高相對市場占有率和較低市場增長率，它的特點是擁有比較多的流動資金，屬于低投入高盈利的業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)一般比較成熟，是支持其他產(chǎn)品投資的后盾。一般對于這類業(yè)務(wù)，企業(yè)要選擇維護或抽資轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品的戰(zhàn)略。瘦狗業(yè)務(wù)：一般是指從成熟期轉(zhuǎn)向衰退期的產(chǎn)品，該類業(yè)務(wù)市場增長率和相對市場份額都比較低，其特點是擁有較少的流動資金，屬于低投入低盈利的業(yè)務(wù)。一般對這類業(yè)務(wù)，企業(yè)通常會采取縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛏釛壴摌I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。②識別財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的方法。分析產(chǎn)品業(yè)務(wù)類型和現(xiàn)金流量情況：區(qū)分不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下，不同的產(chǎn)品群分別對應(yīng)的不同業(yè)務(wù)類型，同時預(yù)估它們各自的盈利情況、所需投資額的數(shù)額及現(xiàn)金流量情況?？紤]現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)帶來的現(xiàn)金流入：若現(xiàn)金流入在滿足企業(yè)的現(xiàn)金需求后還有盈余，企業(yè)可把多余的資金投入到有著良好發(fā)展前景的目標(biāo)企業(yè)的某類產(chǎn)品中，從而優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?？紤]其他因素：若目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展可以增加并購方的股東價值、市場份額或利潤，其實也體現(xiàn)其實現(xiàn)了財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

3.管理協(xié)同效應(yīng)的識別。 ①管理協(xié)同效應(yīng)的概念。管理協(xié)同效應(yīng)是指實施并購后，企業(yè)在管理上將會優(yōu)于雙方企業(yè)單獨管理能力的總和，從而實現(xiàn)管理資源的有效配置所帶來的效果。②識別管理協(xié)同效應(yīng)的方法。注重并購企業(yè)管理層的概念技能：證明企業(yè)的管理層在面臨復(fù)雜情況下是否有相應(yīng)的概念化技能，可以觀察不管他們在多變復(fù)雜的環(huán)境下是否有能拎清事件間的矛盾，發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)，從而通過縱觀全局做出明智決策的能力。注重并購企業(yè)雙方的文化的異同：不同企業(yè)有不同企業(yè)文化，文化差異越大，后期整合面臨的苦難也就越大，所以尋找到具有較為相似企業(yè)文化背景的目標(biāo)企業(yè)將對更好實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)帶來正面作用。

三、結(jié)論

企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展成為大中型甚至跨國企業(yè)，采取并購手段似乎是很值得考慮的方式。然而縱觀這些并購案例，真正能夠?qū)崿F(xiàn)成功并購的少之又少。我們發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)成功并購的企業(yè)無一例外都有著良好的協(xié)同效應(yīng)效果?？梢哉f協(xié)同效應(yīng)的程度其實就決定著企業(yè)并購的成敗。所以本文是在參考前人有關(guān)學(xué)者的研究基礎(chǔ)上，提出了有關(guān)并購協(xié)同效應(yīng)的理論概述，并對協(xié)同效應(yīng)的識別進(jìn)行了歸納總結(jié)，希望能為企業(yè)更好實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)提出一些幫助。

（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）