付莉

一、石油企業(yè)流程管理調(diào)查內(nèi)容和分析方法

目前國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于企業(yè)流程管理和流程優(yōu)化方面進行了不少實證方面的研究，主要以案例研究為主，本文以某石油公司為例，構(gòu)建石油流程管理問卷，采用一定的描述性統(tǒng)計和交叉統(tǒng)計相結(jié)合的方法，深入發(fā)掘并實際解決蘇南公司在員工流程管理方面已經(jīng)出現(xiàn)的或潛在的、深層次的管理問題。

本次研究在蘇南公司西安項目部及作業(yè)區(qū)范圍內(nèi)發(fā)放問卷并回收，采用SPSS對數(shù)據(jù)進行了錄入和分析。首先對樣本按照不同的屬性進行分類匯總，然后對問卷內(nèi)設(shè)置的單選題項和多選題項分別進行分析和說明。其次對問卷進行分析，包括信度分析和效度檢驗。信度和效度檢驗主要用于研究指標的科學(xué)性和內(nèi)部一致性，在本次研究中主要用來評判各維度內(nèi)的各個問題設(shè)計的科學(xué)性和合理性。采用Cronbacha系數(shù)來表征問卷的信度。運用因子分析方法來檢驗指標體系的效度，對本研究的3個維度，12個單選題問題進行分類，以研究通過實際數(shù)值獲得的指標歸類結(jié)果是否和研究理論推導(dǎo)結(jié)果相一致，便于后續(xù)的進一步研究。如問題間的差異性比較明顯，進一步對問卷各維度的問題設(shè)置進行改進，并對改進后的各維度問題情況再做信度和效度檢驗，確保問卷中各維度的問題具備科學(xué)性和合理性。最后，對流程分析的三個維度單選題進行簡單匯總統(tǒng)計。先對維度內(nèi)的每道題按照“非常不同意”、“不太同意”、“說不準”、“基本同意”和“非常同意”5個選項分別統(tǒng)計，分析該題所反映的維度層面下蘇南公司的情況；再按維度進行匯總，分析蘇南公司在該維度所處的狀態(tài)，整體分析蘇南公司在各維度及各個維度層面的發(fā)展狀況。然后，對流程管理的三個維度對照樣本的不同分類進行均值對比，通過均值的波動初步發(fā)現(xiàn)在蘇南公司內(nèi)部流程管理中各個部門或者不同層次員工內(nèi)的情況，找到流程管理建設(shè)的突破口。

二、問卷構(gòu)成

蘇南公司流程管理問卷先對樣本的屬性進行分類和統(tǒng)計，問卷從不同的方面反映樣本屬性及樣本數(shù)據(jù)的層次：①您的職務(wù)屬于？②您的工作性質(zhì)？③您來長慶油田公司的時間？④您的文化程度？然后依據(jù)流程管理的組織管理、流程制定、流程執(zhí)行三個維度對問卷進行設(shè)置，其中，組織管理主要涉及公司制度公正、合理；公司流程制度已經(jīng)很健全，基本沒有缺失？公司管理層重視制度流程？各層員工關(guān)注和重視制度流程？等。流程制定主要涉及蘇南公司制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行；工作流程比較順暢；公司制度流程完善有很好的連續(xù)性和及時性；制度中的權(quán)責(zé)劃分十分明確等。流程執(zhí)行主要涉及制度流程執(zhí)行得到了有效監(jiān)督；制度流程執(zhí)行結(jié)果得到及時的監(jiān)督、考核；制度執(zhí)行效果能夠得到很好的評價和反饋；公司的各種流程制度無相互矛盾。

為方便統(tǒng)計，更直觀、清楚、明確的測量態(tài)度，本研究將采取以下的賦分原則：首先，將賦分的分值固定在1-9的范圍之內(nèi)，在這個范圍內(nèi)進行賦分；其次，對于表示程度的問題的賦分將分為五個等級，分別是1、3、5、7、9，這主要借鑒了李克特（Likert）量表設(shè)計思想，具體賦值方法如下所示：A非常不同意=1分；B不太同意=3分；C說不準=5分；D基本同意=7分；E非常同意=9分

三、問卷基本情況

采用問卷調(diào)查的方法對蘇南公司以上三個維度的發(fā)展現(xiàn)狀進行分析。調(diào)查對象是蘇南公司全體員工，問卷調(diào)查分三次進行，分別在蘇南西安公司、作業(yè)區(qū)機關(guān)和作業(yè)區(qū)非機關(guān)（非機關(guān)包括C1集氣站、C2集氣站和珠和保障點），具體情況如下表1所示。

通過對參與調(diào)查的員工個人屬性的統(tǒng)計（詳見分析報告）可知，本問卷調(diào)查的樣本結(jié)構(gòu)存在以下特點：①從職務(wù)分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工基本屬于普通員工，少部分為基層管理人員，由此可以看出本次調(diào)查問卷可以強烈反應(yīng)一線員工的訴求。②從工作性質(zhì)分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工集中在總部專業(yè)人員和其他，通過羅列分析可知，其他主要包含一線技術(shù)工人和操作人員，且西安總部人員比例明顯高于作業(yè)區(qū)人員。③從工作時間分類來看，本次參與調(diào)查問卷的職工約3∕5的員工選擇10年以下，由此可以推測蘇南公司人工整體是一個比較年輕的團隊，對于奮斗期的員工會更加注重關(guān)于績效考核中晉升和薪酬問題。④從文化程度分類來看，本次參與調(diào)查問卷的員工以本科生居多，且本科以下學(xué)歷占總?cè)藬?shù)約1∕5，是一個高素質(zhì)的公司，員工會更加注重績效考核的公平性和可行性。⑤從部門分類來看，本次參與調(diào)查問卷的員工在10個部門之間的分類基本平均，以部門層次進行的數(shù)據(jù)分析能較全面的反應(yīng)公司內(nèi)部的真實情況。

四、存在問題

1.對三個維度下的統(tǒng)計量描述可以看出，每一維度下均有20%～30%的人員對該維度不贊同或概念模糊。其中流程執(zhí)行維度的問題最為突出，包含的四個問題，均有30%左右的人員不認同或概念模糊，說明：①公司的制度流程在執(zhí)行過程中沒有得到有效的監(jiān)督，其執(zhí)行結(jié)果也沒有得到及時的考核和很好的反饋；②公司很可能存在有不足1/3的人員對公司的流程制度不熟悉，導(dǎo)致不能有效地參與到相關(guān)活動中。

2.對于流程管理的組織管理維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在4.5—8.2之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中大專學(xué)歷工作人員均值4.5，說明該群體在制度流程上沒有體現(xiàn)足夠的關(guān)注度，公司應(yīng)該加強對該群體的制度流程教育，使該群體足夠感受到公司制度的公正、合理。

3.對于流程管理的流程制定維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.25-8.5之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.5之間，得分趨于基本滿意。在不同工作性質(zhì)層次下，總部行政人員均值得分5.25分，說明在公司的行政工作流程不太順暢，制度流程和權(quán)責(zé)劃分中存在一些問題；均值范圍的最大值和最小值均在工作性質(zhì)層次下出現(xiàn)，說明不同工作性質(zhì)人員之間對該維度的認知存在較大差異。

4.對于流程管理的流程執(zhí)行維度，通過描述性統(tǒng)計和均值對比可以看出均值的范圍在5.14-8.13之間，對樣本的不同層次的分析可以看出均值集中分布在6-7.4之間，得分趨于基本滿意。其中綜合辦公室、生產(chǎn)安全部、總部行政人員和中?；蚣夹W(xué)歷工作人員均值得分處于4-5分之間，說明該群體對公司制度流程執(zhí)行過程及結(jié)果認同度不高，在工作性質(zhì)層次下，最低均值為總部行政人員5.19，最高均值為分子公司管理層為8.13，說明該層次下工作人員對該維度認知存在較大分歧。

5.針對不同職務(wù)員工，蘇南公司應(yīng)該注意完善對科及副科工作人員的流程管理。對不同工作性質(zhì)人員，蘇南公司應(yīng)該加強總部管理人員中組織管理，對總部行政人員和總部專業(yè)人員應(yīng)重點完善三個維度；對不同工作時間各維度綜合分析，得知蘇南公司應(yīng)加強組織管理以留住工作經(jīng)驗豐富的老員工；對不同文化程度各維度綜合分析可知，蘇南公司在組織管理上存在亟待解決的問題，此外公司的相關(guān)政策似乎忽略了文化程度較低的員工，導(dǎo)致該群體對公司各維度滿意度均不高；通過對不同部門各維度綜合分析可知，蘇南公司應(yīng)適當修改對生產(chǎn)安全部、綜合（黨委）辦公室、計劃財務(wù)部的流程管理。通過各維度不同背景下綜合分析可知，蘇南公司在流程管理中存在的最大的問題是組織管理，該公司不同背景員工對公司組織管理滿意度均不高。

五、建議與對策

1.建立合適的企業(yè)文化。 企業(yè)流程設(shè)計或再造一般均以流程為中心、以追求客戶滿意度的最大化為目標，這就要求企業(yè)與時俱進，慢慢的從職能管理模式轉(zhuǎn)向過程管理，以便構(gòu)建更加適合企業(yè)發(fā)展的管理體系。從這個角度來講，企業(yè)在進行流程管理的過程中，應(yīng)該積極改變和調(diào)整傳統(tǒng)做法，樹立現(xiàn)代化企業(yè)管理觀念，開展“積極向上、追求變革、崇尚效率”為特征的企業(yè)文化建設(shè)活動，使得整個企業(yè)成員處于良好的文化氛圍中去開展各項工作，以實現(xiàn)工作效益的最大化發(fā)展和進步。

2.樹立流程管理觀念。在進行流程化管理的前期，要樹立正確的流程管理觀念，尤其是要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在此過程中的帶頭作用，將其作為重點對象，發(fā)揮其在提高運營效益和經(jīng)濟效益方面的作用，樹立正確的流程管理思維觀念，為開展流程管理工作打下基礎(chǔ)。簡單來講，只有企業(yè)的董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)等高層領(lǐng)導(dǎo)提高對流程管理的認識，企業(yè)的流程管理改造工作力度將不斷強化，所帶來的經(jīng)濟效益也不斷提高。

3.注重培訓(xùn)工作開展。從本質(zhì)上來講，流程管理是一場企業(yè)內(nèi)部的改革。改革就需要開展大量的培訓(xùn)和教育工作，以保證企業(yè)上下齊心協(xié)力，樹立正確的流程管理思維，踐行流程管理工作，實現(xiàn)管理者與企業(yè)員工綜合素質(zhì)的提高。尤其是以此方式去實現(xiàn)企業(yè)的管理團隊與員工提高對流程設(shè)計和再造的認識，共同認識到流程的意義，認識到流程設(shè)計和再造對企業(yè)生存和發(fā)展的作用，這樣推動與實施流程設(shè)計和再造才會收到良好的效果。此外，應(yīng)當加大培訓(xùn)，不斷改善思想觀念，積極鼓勵員工以更大的熱情參與到流程管理新秩序的構(gòu)建過程中去。

（作者單位：中國石油長慶蘇里格南作業(yè)分公司）