侯成峰

摘要：大型煤炭企業(yè)在日益激烈的市場中謀發(fā)展，需要不斷深化改革，改進管理。探索適合于大型煤炭企業(yè)集團財務管理模式對于提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)良性健康發(fā)展具有重要作用。本研究分析了大型煤炭企業(yè)集團財務管理的現狀及存在的問題，針對性提出了財務管理需要健全預算管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)，完善約束機制三方面要求，以提高企業(yè)的監(jiān)管力度，實現煤炭企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

關鍵詞：大型煤炭企業(yè) 財務管理模式

一、大型煤炭企業(yè)集團財務管理的現狀

煤炭企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，生產規(guī)模均比較龐大。放眼全國的煤炭企業(yè)，組織機構繁榮，管理效率和生產效率低下，風控意識稍顯淡薄。但是隨著市場化發(fā)展、社會競爭越發(fā)激烈，煤炭企業(yè)集團也逐步進行改革，將財務管理放在改革首位，主要包括以下三部分的改革內容。首先，企業(yè)逐步擯棄了傳統(tǒng)的計劃形式的財務管理模式，轉而探索如何更好的將市場、風控、決策、規(guī)范相結合，從而建立財務管理的新模式；其次，企業(yè)注重信息化建設，在財務管理中引入數字化系統(tǒng)，將子公司與母公司的財務信息轉變?yōu)閿底只畔?，方便查詢、比較和審計；第三，引入了考核指標。傳統(tǒng)的財務管理考核指標較為單一、固定，而隨著企業(yè)發(fā)展與變遷，固定化指標不能滿足考評需求，無法反應財務考核的真實結果，因此企業(yè)愈發(fā)重視改革，逐步實現了對財務管理的動態(tài)考察，充分結合當前企業(yè)發(fā)展實際，加強現金管理，做好風險控制，充分分析當前機會成本，從而把財務管理的靜態(tài)性與動態(tài)性有機結合，最大限度的發(fā)揮財務管理的作用。

但是目前大型煤炭企業(yè)集團的財務管理仍存在一些缺點與不足，這些問題制約了企業(yè)的發(fā)展，降低了財務管理的工作效率，削弱了財務管理的職能作用，主要表現在以下幾方面。

（一）現有人才隊伍專業(yè)性不強，管理意識相對較弱

對于大型煤炭企業(yè)集團來說，每日需要處理的財務報表工作量相對較大，工作內容繁瑣，工作要求相對較高。但是在企業(yè)內部明顯存在財務人員人手不足的情況，基層財務人員每日需要應付大量日常財務瑣事，全體財務人員基本均處于高負荷的工作中，缺乏學習、深造的機會，因此對于財務管理的相關知識掌握率較低，財務管理理念基本停留于最初學習所得，財務管理的意識也相對薄弱，工作基本屬于被動中，缺乏主動探索性和積極研究性。

（二）財務管理的信息化程度不夠高，集團對子公司的財務狀況了解不全面

部分子公司雖然具有財務管理信息系統(tǒng)，但是卻無法及時將信息錄入；部分子公司的信息錄入不全面，不能全部反應該公司的經營管理狀況；部分子公司的信息化系統(tǒng)和設備相對落后，不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求；部分子公司的從業(yè)人員不善于學習，無法很好的運用數字系統(tǒng)提高工作效率。最終導致財務管理的信息化水平相對落后，集團對于子公司的財務狀況了解片面，甚至了解相對滯后，極大的影響了母公司對于集團發(fā)展的方針、決策的制定和實行。

（三）集團對子公司的財務管理相對較弱

由于煤炭企業(yè)屬于老牌大型國有企業(yè)，其內部組織機構繁雜，管理層級相對較多，信息匯報渠道冗長，母公司自我管理效率就稍微低下，其重組兼并的子公司在管理上可能存在同樣的問題，因此母公司對于子公司的管理能力相對較弱，集團決策在向下推廣的過程中易受到曲解。而對于子公司的財務管理更是力不從心，管理途徑僅僅依靠財務報表、年度利潤考核及年度審計，無法真實了解子公司的投資、融資等情況，考核指標單一且缺乏科學性、動態(tài)性，不能動態(tài)監(jiān)控子公司的財務狀況。

二、大型煤炭企業(yè)集團財務管理系統(tǒng)的構建

（一）健全財務預算管理系統(tǒng)

首先，母公司需要成立專業(yè)隊伍協(xié)助財務部門做好預算的管理和協(xié)調工作，同時加強對子公司的管理，提高信息反饋效率，確保企業(yè)調整方向正確。其次，制定和選擇科學的評價指標，既可以完成對子公司執(zhí)行能力的剛性考核，同時又要結合實際情況完成彈性考核，以達到綜合考核的目標。

（二）完善財務信息化建設

針對目前大型煤炭企業(yè)集團財務管理的信息化程度不夠高這一問題，需要企業(yè)重視信息化建設。財務、人力、生產、銷售各系統(tǒng)均需要企業(yè)進行不斷的整合和完善，逐步形成企業(yè)集團信息收集全面、傳播迅速，反饋及時，調整到位，從而進一步提高信息化平臺的全面性和自動化，幫助子公司根據生產實際情況及時制定恰當的財務預案，做好風險控制，增強風險反應的靈活性，提高決策的有效性。財務管理的信息化不僅能夠幫助子公司充分了解其內部財務狀況，提高財務工作效率，簡化了財務報表上報的步驟和手續(xù)，同時還能為集團母公司整合報表提供便利，以增強母公司對子公司的監(jiān)管力度。

（三）建立煤炭企業(yè)集團財務管理的約束機制

首先，母公司要做好固定資產改造投資的統(tǒng)一規(guī)劃及資產損失規(guī)劃，自個子公司根據企業(yè)實際情況進行改造。其次，按季度做好子公司財務審核，針對子公司的運營成本，財務管理工作進行有效的指導。第三，建立動態(tài)財務考核體系，子公司的財務報表需要保證其時效性與真實性，并結合子公司的實際運營情況，選取能夠敏感反應其經濟情況的指標進行評價，針對子公司出現的異常財務問題及時給予幫助、警示和建議。第四，加強專業(yè)隊伍建設，及時培訓基層財務人員，提高其管理意識，增強其財務管理能力。

從企業(yè)運作的實際情況來看，財務管理已經越發(fā)受到企業(yè)的重視。煤炭企業(yè)通過做好財務預算管理體系和財務信息化體系，完善資本運作體系，加強監(jiān)督和管理，做好風控管理，同時健全專業(yè)人才的選拔、培訓和考核制度，從而最終完善大型煤炭企業(yè)集團的財務管理模式，提高企業(yè)參與競爭的能力和實力，把握好風險以充分抵抗市場帶來的危機，最終實現煤炭企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

參考文獻：

[1]洪強.大型煤炭企業(yè)集團財務管理模式探討[J].會計之友，2012，09：4-7

[2]彭夏夏，王暢，朱娟.淺析大型煤炭企業(yè)集團財務管理體制[N].赤峰學院學報（自然科學版），2015，21：108-109