曲靜淵

企業(yè)節(jié)流，決不能只關(guān)注絕對額的節(jié)省，更要注重各種資源的投產(chǎn)比。優(yōu)化業(yè)務(wù)、人力和財務(wù)，乃是提升企業(yè)效率的三板斧。

創(chuàng)業(yè)，向來是九死一生的過程。要想活得好，開源、節(jié)流都少不了。開源就是去找各種錢：融資、貸款、申請政府補(bǔ)貼。這一點，很多企業(yè)很熱衷，也做得很好。

現(xiàn)如今，各行業(yè)的暴利時代陸續(xù)結(jié)束，小而美的微利企業(yè)成為商業(yè)社會主流。招人、業(yè)務(wù)投入、產(chǎn)品推廣……企業(yè)天天要花各種錢?；ú换ā⒒ǘ嗌?、怎么花，節(jié)流成了更為重要的命題。

正確的節(jié)流，不只是關(guān)注絕對額的節(jié)省，更重要的是提高各種投入資源的使用效率。而效率的提升可以從業(yè)務(wù)、人力和財務(wù)三個方面進(jìn)行優(yōu)化。

讓數(shù)據(jù)說話

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司有種風(fēng)氣，創(chuàng)始人都特別喜歡自己開發(fā)個系統(tǒng)，喜歡可視化。但開發(fā)系統(tǒng)是個大工程，成本很高，不僅要投入大量產(chǎn)品、研發(fā)、測試人員，還得跟內(nèi)部很多部門不斷溝通需求。整個過程耗時彌久，到頭來，卻還可能竹籃打水一場空。

公司需求總是在不斷變化，如果公司才起步，通過外包或增設(shè)崗位就能滿足需求，就暫時沒必要搞高大上的系統(tǒng)，開始容易喊停難，等必要的時候再做。

和這種大把砸錢相比的另一個極端是，只圖便宜，不看效果。比如：現(xiàn)在自媒體很火，企業(yè)們都想趕個時髦，咬咬牙擠出一點預(yù)算，也沒認(rèn)真衡量自媒體推廣的轉(zhuǎn)化率，秉著“誰報價低，就投誰”的原則投放，結(jié)果錢也花了，卻沒效果。

當(dāng)然，這樣的問題還有很多：用戶留存率困境，一邊使勁花錢搞推廣，一邊留存率卻沒有改善；運(yùn)營設(shè)備應(yīng)該購置還是租賃；全國服務(wù)器如何分布，只放在高大上的雙線機(jī)房，還是采用其他細(xì)化方案；銷售提成給得不夠，還是給多了；內(nèi)部用的 IT 管理系統(tǒng)要不要著手開發(fā)，要的話，什么時候開發(fā)最適合；各項大額運(yùn)營支出如何做細(xì)化分析……

業(yè)務(wù)支出，永遠(yuǎn)是讓企業(yè)頭疼的事，而且這個問題也很難找到標(biāo)準(zhǔn)化解決方案。畢竟，不同公司業(yè)務(wù)指標(biāo)千差萬別，這些問題都要根據(jù)具體業(yè)務(wù)特性來測算衡量。因此，管理者不能輕易拍腦門做決策。一切都要拿數(shù)據(jù)說話，根據(jù)數(shù)據(jù)思考投入產(chǎn)出，為提升公司效率，做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算。

如何拿數(shù)據(jù)說話？最直接有效的方式，就是組建一個數(shù)據(jù)小組。

這個小組的職能，是把公司大大小小的指標(biāo)羅列出來，不僅關(guān)注絕對額，更要關(guān)注利用效率。然后，根據(jù)絕對額和效率兩個維度進(jìn)行分析，將這些指標(biāo)按權(quán)重排序。根據(jù)公司規(guī)模、性質(zhì)，以及發(fā)展階段的不同，進(jìn)行指標(biāo)排序的頻率也可以調(diào)整，按季度、按月，甚至可以每周進(jìn)行一次。

在公司開各項重要會議時，會前都應(yīng)當(dāng)由數(shù)據(jù)小組先通報數(shù)據(jù)，大家再討論。如果沒有真實數(shù)據(jù)拋在前面，每個部門都自說自話，習(xí)慣性報喜不報憂，討論的結(jié)果往往是沒有意義，甚至是錯誤的。

數(shù)據(jù)小組產(chǎn)出的結(jié)果很可能跟一些部門領(lǐng)導(dǎo)結(jié)論不同，甚至相反。因此，它不能隸屬于某個部門，更不能下放至某個部門領(lǐng)導(dǎo)管理，否則產(chǎn)出質(zhì)量肯定會受影響，數(shù)據(jù)小組應(yīng)當(dāng)直接對接企業(yè)CEO。

組建數(shù)據(jù)小組可以按公司規(guī)模大小來進(jìn)行，隨著規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)從少到多。但即便公司非常小的時候，這樣的角色也應(yīng)當(dāng)存在，甚至可以由財務(wù)派一個人兼職，只要有這個工作崗位，絕對是利大于弊。

無功就是過

在人力層面提升公司效率，簡單說來就是，讓所有人勁往一處使。要做到這一點，可以從管理、培訓(xùn)、用人三方面著手。

在管理上，很多大公司領(lǐng)導(dǎo)喜歡定級別、搞梯隊。這固然沒什么錯，畢竟這能幫助管理者減輕很多壓力和工作量。但這些夾在領(lǐng)導(dǎo)和員工中間的大量中間層，就成了最不安定的因素。一些能力平庸的人做不了高層，卻希望薪酬向高層看齊，并有股權(quán)訴求。能力與愿景不匹配，就會讓他們走些“歪”路子，這無形中降低了公司的運(yùn)營效率。

與之相比，公司內(nèi)部管理扁平化，帶來的人力資本節(jié)省與效率提高是特別明顯的。減少中間層級，上下傳達(dá)效率會高很多，一年還能節(jié)省至少幾十萬元的成本。每個崗位只對事負(fù)責(zé)就好，晉升通道足夠透明，基層員工在這種情況下會加速成長。

為了避免高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)荷過重，在實行扁平化管理時，可以考慮設(shè)立項目經(jīng)理，由他們直接負(fù)責(zé)具體項目進(jìn)程，管理項目團(tuán)隊，CEO只參與重要決策。

在扁平化管理中，因為高層與員工的距離更近了，他們的一舉一動的影響也就被放大了。這時候，高層的意識和態(tài)度也就格外重要。

當(dāng)年，暴風(fēng)影音CEO馮鑫就對公司高層提出“無功就是過”的要求。帶著員工成功和帶著員工做事，是兩種完全不同的心態(tài)。在管理中，領(lǐng)導(dǎo)本身要有很強(qiáng)的成功意識，這是提升員工做事效率的最好激勵方式。

如果把公司比作是一個大型機(jī)械系統(tǒng)，每個員工效率的提升，只是保障了機(jī)械各部件的高效。要讓整個系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，各部件之間還得有一套標(biāo)準(zhǔn)的“語言”，而這套“語言”將保證大家工作方法的統(tǒng)一。要做到這一點，最好方法就是—培訓(xùn)。

比如某互聯(lián)網(wǎng)公司曾經(jīng)用過一個叫“三板斧”的方法，三板斧是指目標(biāo)、參照系、核心手法這三項內(nèi)容。不管哪個部門，也不論是工作總結(jié)還是工作規(guī)劃，都要求按這個邏輯來講你的工作，被質(zhì)疑的時候也是按這個邏輯提出疑問。這提升了內(nèi)部溝通效率，也產(chǎn)出了很好的結(jié)果。

最后，在用人方面，領(lǐng)導(dǎo)不能太理想主義。一方面，要找到一個 90 分的人很難，可遇不可求。另一方面，即使被你找到，如果沒有磨合好，這個人甚至發(fā)揮不出 70 分的效能。

個人能力固然重要，但團(tuán)隊磨合后能否適用更為關(guān)鍵。世界上沒有完美的人，只要他身上的特征是現(xiàn)在與未來 2 年公司需要的，就可以堅決任用。多數(shù)的骨干員工都是通過不斷合作磨合出來的，而不是招聘那一刻挑選出來的。

當(dāng)然，實在找不到合適的人，內(nèi)部選才、跨界培養(yǎng)也是一種不錯的方法。曾經(jīng)我想找一個 HR 負(fù)責(zé)人，心里描繪的是有經(jīng)營策略、有銷售意識、有品牌宣傳能力的全才?？烧伊撕镁?，面試了很多人都不滿意，最后決定自己培養(yǎng)。我注意到不遠(yuǎn)處的工位，有一個 PR 組的女生，跟客戶溝通時非常有技巧，靈活且有目標(biāo)，可她缺少經(jīng)營、銷售和管理的見識。后來我把她調(diào)崗當(dāng)總裁室助理，鍛煉了一年多，再把HR部門交給她。她現(xiàn)在已經(jīng)是一位很優(yōu)秀的HR VP，且管理范圍已不僅僅局限在HR領(lǐng)域了。

除了找到合適的人，讓好不容易找來的人才產(chǎn)出好結(jié)果，也是提升效率的關(guān)鍵。人來了，領(lǐng)導(dǎo)不是要幫他干好活，而是應(yīng)先幫他清理身旁的“雜草”，營造利于他成長的環(huán)境，讓他快速融入，及時產(chǎn)出。

財產(chǎn)“守門人”

很多創(chuàng)始人在公司發(fā)展初期天天忙著做產(chǎn)品、研發(fā)和市場，但對財務(wù)不太在乎。實際上，一切效率的提升，都需要借用財務(wù)結(jié)果來查看。如果一個創(chuàng)始人認(rèn)為一些事情跟財務(wù)無關(guān)，那可得給他提個醒，這肯定是不對的。畢竟，公司哪有什么事情是跟錢無關(guān)的呢？

財務(wù)是一個公司財產(chǎn)的“守門人”，它能勝任這個角色在于它的全局觀。

一方面是橫向上的全局觀。很多公司投入的浪費是因為部門之間脫節(jié)。比如，業(yè)務(wù)部門做決策，只看到對自己部門的影響，急于落實后，有可能會損害其他部門利益，不僅造成公司整體損失，還破壞了部門之間的和諧。這種情況下，財務(wù)部門應(yīng)該參與決策分析，并結(jié)合對公司的整體影響，從專業(yè)角度提出建議。

另一方面是縱向上的全局觀。公司的發(fā)展不總是線性的，每一項決策都應(yīng)當(dāng)有前瞻性，且要考慮風(fēng)險防范。公司在盈利狀況不理想的情況下，自然會勒緊褲腰帶。一旦有錢，就不好說了。所以，很多公司的錯誤決策都是錢多的時候做的，比如盲目進(jìn)軍異地市場、迅速擴(kuò)大人員規(guī)模、搬到未來 2 年都夠用的寬敞辦公室……為避免這種沖動型浪費，公司內(nèi)最好有這樣一個冷面角色起到提醒作用。

要保證“守門人”的及時提醒，就不能讓他們總是在走付款流程時，才知道發(fā)生了什么。好的財務(wù)部門要在業(yè)務(wù)之初就有知情權(quán)、參與權(quán)，依據(jù)自己的思考和邏輯分析向大家提出專業(yè)建議。

除了扮演好“守門人”的角色，財務(wù)部門自身優(yōu)化，也是提升效率的一個重要環(huán)節(jié)。比如優(yōu)化公司整體財務(wù)審批流程，減少為了審批而審批的不必要環(huán)節(jié)。繁瑣的報銷流程，是很多公司員工最憎恨的。過程繁瑣只是貌似嚴(yán)謹(jǐn)，實際上，這不僅導(dǎo)致人員成本增加，同時也損害了員工的信任度。為此，HR部門再花錢去做團(tuán)隊建設(shè)，純屬浪費。

再看看其他領(lǐng)域，財務(wù)為提升效率可做籌劃的地方還很多：稅收、大額資金存款、理財產(chǎn)品風(fēng)險平衡、產(chǎn)業(yè)低息借款的爭取、供應(yīng)鏈及物流成本的優(yōu)化、倉庫存貨周轉(zhuǎn)率的管理……在任何一個領(lǐng)域的優(yōu)化升級，都將為公司效率提升做出很大貢獻(xiàn)。

以銀行合作為例—

很多公司初創(chuàng)期，喜歡把有限的資金存在多個銀行里，號稱分散風(fēng)險。每間銀行的金額都不大，導(dǎo)致每家銀行都覺得你的公司可有可無，也就談不上什么深度合作。這種做法很不科學(xué)，效率也很低。

在銀行對接上，財務(wù)應(yīng)當(dāng)綜合調(diào)研、評估結(jié)果，幫公司選擇有實力且靈活的銀行固定合作，將公司所有流水都從該銀行走。時間久了，銀行會看到你的發(fā)展和不斷壯大，對你公司有了解并產(chǎn)生信任，就有機(jī)會探討進(jìn)一步合作。

當(dāng)然，這要求財務(wù)對各銀行有更深的了解。比如，某商業(yè)銀行就專門設(shè)有針對互聯(lián)網(wǎng)公司的戰(zhàn)略部門，協(xié)調(diào)銀行與企業(yè)的合作。他們是理解互聯(lián)網(wǎng)又懂銀行業(yè)務(wù)的一撥人，與一些公司合作并融入到公司交易的環(huán)節(jié)，真正做到了深度合作。

除了以上這些，財務(wù)部門最重要的職能還有搭建公司盈利的財務(wù)模型，并且深挖模型中每個項目的驅(qū)動因素到底是什么，做一個相對準(zhǔn)確的預(yù)算，這是公司發(fā)展壯大的前提。當(dāng)你的收入模型成熟穩(wěn)定，未來持續(xù) 3 年利潤都有持續(xù)增長，或許是你可以謀求 IPO 的時候了。