為提升組織有效性，華為在應(yīng)對商業(yè)挑戰(zhàn)時進(jìn)行了人性化嘗試：采取員工持股的方式分配權(quán)力；給員工提供自由度；努力消除偏見，激勵創(chuàng)新。

華為制訂了員工持股計(jì)劃，根據(jù)該計(jì)劃，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84000多名員工持有，這種員工持股機(jī)制在華為被稱為“銀手銬”。華為認(rèn)為，該機(jī)制可以激勵員工確保公司財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性，并自愿為這一目標(biāo)而努力。此外，華為還希望通過該機(jī)制使員工充滿責(zé)任感，將自己視為公司的共同持有者。對于創(chuàng)新，華為希望以最純粹的形式開發(fā)創(chuàng)意、實(shí)施創(chuàng)新。因此，華為將研發(fā)投入的30%用于基礎(chǔ)科學(xué)研究，并可以接受50%的失敗率。這項(xiàng)決策鼓勵員工在選擇時敢于承擔(dān)風(fēng)險，激勵知識工作者探索未知領(lǐng)域。