蘇尼爾·喬普拉+曼莫漢`索迪

21世紀初發(fā)生了幾起最令人觸目驚心的供應鏈中斷事故：2011年的日本海嘯使得全球汽車也在長達數(shù)月的時間里舉步維艱；同年在泰國發(fā)生的水災，使得依賴硬盤的計算機廠商和在泰國設(shè)廠的日本汽車制造商遭遇供應鏈危機；2010年冰島火山噴發(fā)，影響了高時效要求的空運業(yè)務。

今天，大多數(shù)管理者都深知保護供應鏈的重要性。為了避免供應鏈遭受嚴重破壞，損失慘重，可采取幾個最明顯的解決方案，比如增加庫存、在多地增加產(chǎn)能、與多家供應商合作。然而，調(diào)查表明，雖然管理人員認識到供應鏈中斷的不良影響，但是他們并沒有采取什么實際行動來預防此類事件或減輕其影響。這是因為，在管理者看來，這些降低風險的解決方案都不利于提高供應鏈的成本效率，會影響公司的財務業(yè)績。

企業(yè)高管如何才能降低供應鏈面臨的破壞性風險，同時又不放棄辛辛苦苦提高供應鏈成本效率而獲得的財務業(yè)績？他們大體上有兩種選擇：一種是一邊降低風險，一邊提高供應鏈效率；另一種是在降低風險的同時，控制此舉對供應鏈成本效率的不利影響。

降低風險并提高效率有以下兩種策略。

1.供應鏈細分 ZARA公司從歐洲工廠采購最時髦的貨品，以便迅速生產(chǎn)、迅速供應歐洲客戶；但是對于像白色T恤這類無須做到同等快速響應的基礎(chǔ)貨品，它就從土耳其和亞洲其他一些地區(qū)的低成本供應商處采購。

大型公司可以效仿ZARA的做法。對于需求不確定性低的大批量商品，供應鏈應具有專業(yè)化、分散式運營的能力。對于那些快速消費的基本產(chǎn)品（通常利潤率較低），企業(yè)可以向多個低成本供應商采購。這種方法在降低成本的同時，還減少了單一地區(qū)破壞性事件對全局的影響。

2.供應鏈區(qū)域化 由于燃料價格上漲帶動運輸成本水漲船高，如今最具成本效益的網(wǎng)絡(luò)是分散型網(wǎng)絡(luò)。區(qū)域化不僅有助于公司降低成本，同時還能控制諸如自然災害或地緣政治沖突等破壞性事件對特定地區(qū)的影響。當一地發(fā)生問題，受影響的市場可由鄰近地區(qū)的供應鏈暫時供應。

降低風險并控制對成本效率的影響又有以下兩種策略。

1.降低資源集中度 當建設(shè)生產(chǎn)廠或配送中心的成本較低時，在不同地點擁有多處設(shè)施能夠降低供應鏈的風險水平，又不至于大幅提升成本。從長遠角度看，忽視或低估破壞性事件發(fā)生概率會付出高昂的代價，這等于把所有雞蛋都放在一個籃子里。哪怕只有兩個籃子也是好的，雖然這會增加成本，卻能大大提升抗風險能力。每個額外增加的籃子常會帶來較大的邊際成本，同時小幅降低供應鏈的脆弱性。然而，大多數(shù)情況下籃子數(shù)量超過兩個就屬于預防過度，這會大幅增加成本，而降低供應鏈脆弱性的效果又不是很明顯。

2.通過高估破壞性事件的發(fā)生概率來降低風險2000年，飛利浦電子設(shè)在美國新墨西哥州的一處工廠發(fā)生火災，導致對愛立信和諾基亞兩家主要客戶的關(guān)鍵手機芯片供貨中斷。諾基亞只用三天就設(shè)法找到了替代供貨源，但愛立信因此停產(chǎn)一個月左右，損失高達2億美元。諾基亞的重組能力來自前期投入的成本，這些投入在降低破壞性風險方面得到了回報。從長遠角度而言，低估破壞性事件的可能性比高估這種可能性所需付出的代價高得多。破壞性事件一旦發(fā)生，其損失通常遠遠超過不采取任何控險措施所省下的投資。企業(yè)高管必須愿意加大投入來增強供應鏈彈性，哪怕很長時間可能都見不到成效。