文/周明明

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制造型集團企業(yè)財務管控模式研究

文/周明明

摘要：集團企業(yè)財務管控體系的建立和完善是制造型集團公司適應經(jīng)濟發(fā)展，適應經(jīng)濟形勢的發(fā)展要求，作為集團企業(yè)的重要組成部分，財務管控體系的建立和開發(fā)在集團企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。健全完善集團企業(yè)財務管控體系能夠幫助管理者及時掌握企業(yè)集團內(nèi)外信息，增強決策的科學性，同時也有助于提高集團企業(yè)內(nèi)部各個公司的執(zhí)行力度，提高集團企業(yè)整體競爭力。本文圍繞集團企業(yè)財務管控模式，分析了制造型集團企業(yè)財務管控模式的基本類型，并就如何強化集團企業(yè)財務管控提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務管控模式

一、相關(guān)概述

伴隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，一些制造型集團企業(yè)堅持集團化、市場化、現(xiàn)代化的發(fā)展方向，積極探索轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、促發(fā)展的最佳途徑，全力打造涵蓋制造、進出口、地產(chǎn)和金融等幾大板塊的集團型企業(yè)，實現(xiàn)資源的有效配置和整合。面對復雜、嚴峻的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，不少制造型集團全面推進強化管理、降本增效，在產(chǎn)業(yè)布局、管控體系、商業(yè)模式、管理方式等層面進行了戰(zhàn)略調(diào)整，著力實現(xiàn)集團企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，由傳統(tǒng)的制造型生產(chǎn)企業(yè)向現(xiàn)代化集團企業(yè)轉(zhuǎn)變，由單一實體產(chǎn)業(yè)企業(yè)向跨行業(yè)、跨地區(qū)乃至跨國集團企業(yè)轉(zhuǎn)變，由重“量的擴張”向重“質(zhì)的提升”轉(zhuǎn)變，由“主打?qū)崢I(yè)”向“金融支撐、生產(chǎn)要素整合優(yōu)化、憑借品牌技術(shù)優(yōu)勢實現(xiàn)低成本擴張”轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)管理型企業(yè)向現(xiàn)代管理型企業(yè)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

集團企業(yè)作為母子公司組織結(jié)構(gòu)，其發(fā)展紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系。集團企業(yè)在發(fā)展中要合理把握財務管理的集權(quán)管理和分權(quán)管理的關(guān)系，并將其作為集團企業(yè)財務管理模式選擇的突破口。同時，集團企業(yè)的財務管控模式在選擇上還需要關(guān)注股權(quán)結(jié)構(gòu)與性質(zhì)、管理風格與水平、規(guī)模和發(fā)展階段、市場競爭水平等相關(guān)影響因素，積極堅持資本運營的管理核心，并將資本運營責任制和集權(quán)分權(quán)相結(jié)合。

二、制造型集團企業(yè)財務管控模式類型分析

對于制造性集團企業(yè)來講，其財務管控模式主要有三種類型，分別是集權(quán)型財務管控模式、分權(quán)型財務管控模式以及集權(quán)和分權(quán)結(jié)合式財務管控模式。

集權(quán)式財務管控模式指的是集團公司總部對于分公司或者子公司的財務以及其他相關(guān)管理權(quán)力實行統(tǒng)一管控，各個分公司或者子公司本身不具有財務決策權(quán)力，只能夠按照集團企業(yè)的計劃和要求對各項分解任務進行貫徹落實，并將相關(guān)的反饋結(jié)果上報給企業(yè)集團總部進行處理。集權(quán)式財務管控模式便于企業(yè)整體融資和決策，同時也有助于企業(yè)集團內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，降低行政成本，但是這一管控模式會降低各個子公司的主動性和積極性，很容易喪失市場發(fā)展機會。

分權(quán)式財務管控模式指的是集團企業(yè)的財務決權(quán)都下放到各個分公司或者子公司，分公司或者子公司能夠確保自身財務決策活動以及生產(chǎn)經(jīng)營活動的相對獨立性，集團企業(yè)對于它們而言起到控股公司的作用。分權(quán)式財務管控模式能夠給予分公司或者子公司較高的財務自主權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠及時應對市場變化所帶來的風險，對于化解融資風險和經(jīng)營壓力都具有很好的積極作用，能夠在很大程度上提升企業(yè)集團財務管理的質(zhì)量和效率。不過這樣一種管理模式也容易導致集團企業(yè)各個成員單位之間財務管理和生產(chǎn)經(jīng)營目標的不一致，出現(xiàn)內(nèi)部人控制問題，對于集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有不利影響。

三、強化集團企業(yè)財務管控的建議措施

第一，進一步明確集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步實現(xiàn)分層管理、集中控制。當前，我國一些集團企業(yè)的分公司是依靠原先的企業(yè)聯(lián)合或者行政命令進入集團企業(yè)的，這就會導致企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，影響到企業(yè)集團的財務管控質(zhì)量和效率。在建立集團企業(yè)財務管控模式上，需要進一步理清子公司跟集團企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，對內(nèi)部財務管理層和決策層進行合理劃分，實現(xiàn)財務管控流程上的優(yōu)化組合。應當將子公司作為跟母公司地位平等的實體經(jīng)濟加以對待，確保其生產(chǎn)經(jīng)營決策和財務管理的相對獨立性和自主性。母公司依靠委任高級管理者或者人事派遣實現(xiàn)對子公司財務管理和生產(chǎn)經(jīng)營決策的管控。同時，在明確集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上結(jié)合集團企業(yè)管理實際逐步實現(xiàn)集團企業(yè)的分層管理和集中控制。

第二，積極推廣全面預算管理。集團企業(yè)實施財務管控，很重要的一項內(nèi)容就是在集團內(nèi)部實施全面預算管理，積極健全完善集團企業(yè)預算管理機構(gòu)和相應的組織業(yè)務框架，依靠搭建預算管理體系對各個子公司的職責進行明確。與此同時，集團企業(yè)還需要站在集團整體角度對市場進行分析和預測，對預算編制方法和程序、原則等進行科學管理，通過集團內(nèi)部預算監(jiān)控、預算調(diào)整以及預算考核等機制的完善強化對子公司的財務管控。積極依托集團企業(yè)信息化管理平臺，將集團企業(yè)的資金流動、業(yè)務活動以及會計核算等相關(guān)經(jīng)濟活動都統(tǒng)一納入到財務預算管理體系中，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合集團企業(yè)月度、季度和年度財務數(shù)據(jù)，及時查找影響集團預算管理的因素，按照集團企業(yè)整體性的管理思維，強化集團企業(yè)整體預算的執(zhí)行力。

與此同時，為了進一步強化集團公司對于各個子公司的資金流動和財務收支的協(xié)調(diào)管控，增強財務管理的整體協(xié)調(diào)性，集團企業(yè)可以結(jié)合自身實際設(shè)置信貸中心、結(jié)算中心以及資金調(diào)劑中心等，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金財務結(jié)算的便利性，設(shè)置集團內(nèi)部銀行，采用商業(yè)銀行的管理模式，在利率、信貸以及資金結(jié)算等方面進行統(tǒng)一管理，全面負責集團內(nèi)部各個成員單位的資金管理工作，有效實現(xiàn)資金的內(nèi)部優(yōu)化整合，圍繞集團資金融通、資金監(jiān)控和資金結(jié)算功能來開展工作，并根據(jù)各個成員單位資金需求情況進行資金借貸管理，

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