吳棟炯

任何時(shí)代，商業(yè)的本質(zhì)不會(huì)變，就是創(chuàng)造價(jià)值。因此，組織發(fā)展與變革可以確定的就是：每一個(gè)層級(jí)，每一個(gè)崗位，每一個(gè)人的責(zé)任的設(shè)計(jì)更需要評(píng)估是否創(chuàng)造了價(jià)值，而且比以往任何時(shí)候都重要。

組織需要被重新定義

在今天這個(gè)不確定的時(shí)代，組織就要被重新定義和定位了。

第一，更具靈活性的組織

相比僵化的公司，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)在更扁平、矩陣式的管理模式下運(yùn)營(yíng)。一個(gè)月變化好幾次架構(gòu)都很正常，而非一年一次，甚至兩年一次。有時(shí)候因?yàn)橐晃活I(lǐng)軍人物的加盟，特別是跨界模式下的人物加盟，就必須調(diào)整架構(gòu)，新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域、新區(qū)域，甚至合作，聯(lián)盟還是自建等都會(huì)影響到架構(gòu)的調(diào)整，所以組織更靈活是第一特征。

第二，更加協(xié)作性的組織

相比于以往獨(dú)立部門(mén)，固定的業(yè)務(wù)單元的組織管理模式，跨功能單元、跨公司、跨國(guó)家間的項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)合作將成為常態(tài)。

第三，更加多樣性、開(kāi)放性的組織

相比于傳統(tǒng)的封閉組織，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織更強(qiáng)調(diào)大平臺(tái)、小公司、微團(tuán)隊(duì)的組織模式（大平臺(tái)管專(zhuān)業(yè)性和標(biāo)準(zhǔn)化，小公司管業(yè)務(wù)，微團(tuán)隊(duì)管實(shí)施），經(jīng)常出現(xiàn)虛擬的辦公環(huán)境以及工作團(tuán)隊(duì)，能最大化發(fā)揮社會(huì)各種資源為組織所用。

第四，更多分散權(quán)利點(diǎn)的組織

相比于集權(quán)的傳統(tǒng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的權(quán)利中心轉(zhuǎn)移至員工。授權(quán)更多，執(zhí)行力更強(qiáng)。更強(qiáng)調(diào)去權(quán)力中心化，傳統(tǒng)架構(gòu)是圍繞一個(gè)中心，公司一把手，現(xiàn)在是多個(gè)中心。傳統(tǒng)企業(yè)是20%的人決定了公司，現(xiàn)在是80%的人決定了公司。

第五，更加“輕巧有力”的組織

相比于用蠻勁管理的公司，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)讓員工感覺(jué)不到組織的束縛。你問(wèn)員工“誰(shuí)是你的上級(jí)”，有時(shí)候員工也不知道，但非常清楚團(tuán)隊(duì)的價(jià)值是什么，目標(biāo)是什么，老板或者上級(jí)是誰(shuí)不重要。架構(gòu)圖甚至都畫(huà)不出來(lái)。

第六，更加利益共享的組織

相比于傳統(tǒng)企業(yè)由上而下的控制，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更強(qiáng)調(diào)共享。共創(chuàng)，共擔(dān)，共享，組織沒(méi)有太多條框，而每個(gè)人都是其中重要的一員。

以前的組織就像一艘大船，我們拼命地想著如何把船越造越大，成為恐龍或帝國(guó)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，未來(lái)的組織將更像一個(gè)組合艦隊(duì)。組織需要各種各樣的船只。大船小船不斷嘗試新的領(lǐng)域，協(xié)同作戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)的不是大，而是靈活。組織更像一個(gè)有機(jī)生物或生態(tài)圈。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有更大的胸懷去包容。有智慧有能力的員工在這個(gè)有機(jī)體里被鼓勵(lì)成為船長(zhǎng)，打造新船，開(kāi)辟一個(gè)新的領(lǐng)域。

人力資源將是戰(zhàn)略伙伴

過(guò)去10年，中國(guó)的企業(yè)處于快速增長(zhǎng)階段，主要集中在業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。相對(duì)以往，當(dāng)前的關(guān)注重點(diǎn)是持續(xù)的盈利能力；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)卻沒(méi)有變得更加容易，表現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)增速放緩，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，成本上升，勞動(dòng)力投入度有限。

因此，大部分企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)回歸到管理的基礎(chǔ)：我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)及路徑是否清晰，并且組織上下是否達(dá)成高度共識(shí)？我們現(xiàn)在的組織是否足夠敏捷高效并且有效支撐戰(zhàn)略的落地？我們的領(lǐng)軍人物、領(lǐng)導(dǎo)班子是否足夠強(qiáng)大和成熟來(lái)引領(lǐng)組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)？在這個(gè)過(guò)程中，人力資源該如何創(chuàng)造價(jià)值？

人力資源工作從1980年代的勞資科到1990年代的人事處，到21世紀(jì)初的人力資源部，再到過(guò)去10年的業(yè)務(wù)伙伴，經(jīng)歷了這樣一個(gè)角色的變遷，而未來(lái)，人力資源將是戰(zhàn)略伙伴。

首先，新興的商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，許多公司的結(jié)構(gòu)都面臨調(diào)整工作流程，而人員結(jié)構(gòu)也自然會(huì)發(fā)生巨大變化。這本身就使經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生變化。

其次，全球化。產(chǎn)能過(guò)剩怎樣輸出？全球化將是一個(gè)方向。然而，在這個(gè)進(jìn)程中，首先，我們?nèi)绻麑?duì)當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)不了解，到了國(guó)外之后最簡(jiǎn)單的事情就是在當(dāng)?shù)毓腿?，你該付他多少錢(qián)。所以他們?yōu)槭裁凑业轿覀?，因?yàn)槲覀冊(cè)谌蛴写罅康臄?shù)據(jù)庫(kù)資源。包括管控模式，到底用什么管控模式來(lái)做？是松的還是嚴(yán)的管控？這都是涉及全球化的問(wèn)題。

再者，客戶(hù)消費(fèi)行為的變化。如果看客戶(hù)消費(fèi)行為，比如現(xiàn)在中產(chǎn)階級(jí)的人數(shù)是多少？我看到不同的數(shù)據(jù)，有人說(shuō)已經(jīng)達(dá)到兩億，有人說(shuō)再過(guò)幾年達(dá)到四億或者六億。如果從這個(gè)角度來(lái)看，去日本買(mǎi)馬桶蓋、電飯煲現(xiàn)象的背后，是人們的消費(fèi)觀(guān)念中將品質(zhì)看得越來(lái)越重要。過(guò)去，我們很多消費(fèi)是先看價(jià)格，然后才看品質(zhì)。但現(xiàn)在則反過(guò)來(lái)了，先看產(chǎn)品質(zhì)量好不好，然后再比價(jià)格，這就拉高了門(mén)檻。

所以，光輝合益通過(guò)CEO的調(diào)研顯示：人力資源部門(mén)迫切需要提升的領(lǐng)域，首先就是要讓HR更好地理解企業(yè)戰(zhàn)略；其次建立更有效的HR業(yè)務(wù)伙伴體系；然后，就是使HR的運(yùn)作模式更具效益。人力資源部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的前提是其服務(wù)能夠緊扣公司戰(zhàn)略，只有如此，其運(yùn)作效益的提升才有意義。

組織贏(yíng)得成功的關(guān)鍵

如何體現(xiàn)和評(píng)價(jià)人力資源的價(jià)值，一直是從業(yè)者和老板的雙重難題。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，即使是看似不好量化的人力資源工作，也要想方設(shè)法做到以下幾點(diǎn)：

一是用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)：量化，對(duì)標(biāo)，找差距；

二是關(guān)注人多于關(guān)注事：效率與效能，做正確的事；

三是化效能為績(jī)效的能力：搭平臺(tái)，給工具，建能力。

組織贏(yíng)得成功的關(guān)鍵是確保戰(zhàn)略、組織及領(lǐng)導(dǎo)效能相一致。那么，“贏(yíng)模式”如何對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略效能、組織效能和領(lǐng)導(dǎo)效能這三個(gè)方面呢？

第一，在戰(zhàn)略效能方面，主要從方向?qū)用鎭?lái)看，是否做到“知行合一，上下同欲者勝”。它包括三個(gè)重要領(lǐng)域：卓越運(yùn)營(yíng)（強(qiáng)調(diào)高效的產(chǎn)品交付和高性?xún)r(jià)比的服務(wù)），創(chuàng)新（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的產(chǎn)品）和客戶(hù)親密（強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)關(guān)注客戶(hù)和市場(chǎng)的需求，并積極響應(yīng)），這三個(gè)領(lǐng)域是戰(zhàn)略達(dá)成不可或缺的關(guān)鍵舉措，最重要的是圍繞這三點(diǎn)形成的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)未來(lái)贏(yíng)的關(guān)鍵。因此，要確保當(dāng)前的工作環(huán)境與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，并且能夠起到支持作用。特別是，要選擇正確的方向，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值最大化。

我們的調(diào)研顯示：62.5%的對(duì)標(biāo)企業(yè)認(rèn)為，未來(lái)贏(yíng)的關(guān)鍵舉措是建立卓越運(yùn)營(yíng)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，在組織效能方面，主要從組織層面來(lái)看，組織是否敏捷高效，做到“人盡其才者勝”。它包含兩個(gè)重要指標(biāo)：?jiǎn)T工敬業(yè)度和組織支持度，通過(guò)這兩個(gè)維度的分析，幫助組織最大化運(yùn)營(yíng)人力資本，促進(jìn)短期內(nèi)獲得好的績(jī)效。什么使得組織支持度同樣重要？員工高效與否并不單單來(lái)自員工敬業(yè)度，企業(yè)提供的支持同樣重要，我們稱(chēng)之為組織支持度。更重要的是，組織效能是否與戰(zhàn)略效能保持一致，是組織贏(yíng)得未來(lái)成功的關(guān)鍵。同時(shí)，組織要營(yíng)造一個(gè)員工敬業(yè)并能夠感受到支持的工作環(huán)境，激勵(lì)他們?nèi)〉贸晒Α?/p>

第三，在領(lǐng)導(dǎo)效能方面，戰(zhàn)略效能揭示組織未來(lái)的成功的方向，組織效能呈現(xiàn)出當(dāng)前組織的狀態(tài)，而在發(fā)展的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演了一個(gè)驅(qū)動(dòng)引擎的角色，將戰(zhàn)略、組織和員工保持一致，做到“領(lǐng)導(dǎo)有方者勝”。我們通過(guò)實(shí)證研究表明：一個(gè)組織的績(jī)效好壞與領(lǐng)導(dǎo)者營(yíng)造的組織氣氛緊密相關(guān)，而組織氣氛卻是由領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定的。因此，我們將會(huì)以結(jié)果性的指標(biāo)、組織氣氛和過(guò)程性指標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)看領(lǐng)導(dǎo)者是否充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)效能的作用。運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格，將形成一個(gè)能夠鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效的組織氛圍。

那么，影響組織績(jī)效的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容是什么？崗位要求、個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氣氛。其中，組織氣氛影響績(jī)效的比重達(dá)30%。大部分中國(guó)的員工覺(jué)察到，以下的組織氣氛會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

1.團(tuán)隊(duì)承諾：?jiǎn)T工存在沖突且缺乏合作，他們沒(méi)有為屬于組織而感到自豪，且不愿意付出額外的努力。

2.責(zé)任性：?jiǎn)T工必須在開(kāi)展工作之前獲得批準(zhǔn)。

3.工作標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)定的目標(biāo)模糊不清、不具挑戰(zhàn)性或難以達(dá)到，員工不知道如何提高績(jī)效或盡自己最大的努力。

4.靈活性：存在不必要的規(guī)定、政策或慣例，而且不鼓勵(lì)新的想法。

事實(shí)上，大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是“指令”和“輔導(dǎo)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，很少為員工展現(xiàn)出“愿景”和“民主”的一面；相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，造成處理問(wèn)題的手段也比較單一，中國(guó)企業(yè)急需培養(yǎng)更多的“復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)”；有近一半的中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，不善于營(yíng)造良好的“組織氛圍”，從而阻礙了組織績(jī)效的提升和傳遞正能量。

化效能為績(jī)效

那么，中國(guó)企業(yè)該如何找準(zhǔn)發(fā)力方向，化效能為績(jī)效？首先，要以數(shù)據(jù)為輸入，化數(shù)據(jù)為行動(dòng)。比如：怎么確定人才的標(biāo)準(zhǔn)？

在評(píng)判人才之前，必須明確評(píng)判崗位的標(biāo)準(zhǔn)。崗位是組織的最小單位，崗位的存在、特征與定義，都應(yīng)該是基于組織戰(zhàn)略的。接下來(lái)，可以通過(guò)基于崗位素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談，來(lái)發(fā)現(xiàn)最大差距，并挖掘其最大潛力。我們會(huì)特別關(guān)注員工所展示出來(lái)的素質(zhì)距離目標(biāo)崗位的素質(zhì)差距，差距較大的素質(zhì)項(xiàng)需要優(yōu)先被關(guān)注。

光輝合益研究發(fā)現(xiàn)，素質(zhì)偏好對(duì)于員工未來(lái)行為表現(xiàn)會(huì)有持續(xù)的影響。個(gè)人所具備的該崗位素質(zhì)偏好越明顯，該員工未來(lái)越容易展示出我們期待的行為，成長(zhǎng)速度會(huì)越快。同時(shí)，可以通過(guò)在線(xiàn)測(cè)評(píng)員工的學(xué)習(xí)敏銳度。

今天的企業(yè)需要員工更加快速地成長(zhǎng)，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，則需要關(guān)注員工的“內(nèi)在潛力”與企業(yè)的“素質(zhì)需求”的匹配度。通常情況下，企業(yè)害怕人才流動(dòng)，而事實(shí)上，只有人才在企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)起來(lái)，管理才會(huì)更加有彈性，員工也才會(huì)更有活力，從而能更敏捷地適應(yīng)環(huán)境變化。

所以，現(xiàn)在HR的終極目標(biāo)就是對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果負(fù)責(zé)，通過(guò)你對(duì)組織和人才的把控，來(lái)達(dá)成業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。管理員工高效與否并不單單來(lái)自員工敬業(yè)度還來(lái)自于組織支持度，更重要的是組織效能是否與戰(zhàn)略效能保持一致是組織贏(yíng)得未來(lái)成功的關(guān)鍵，HR的終極目標(biāo)就是對(duì)戰(zhàn)略結(jié)果負(fù)責(zé)。