馬尼什·戈亞爾+瑪麗安娜·漢考克+胡馬云·哈塔米

多年來，大型化學(xué)品制造商X在自己的領(lǐng)域內(nèi)一直表現(xiàn)很好。但由于競爭對手對市場的瓜分蠶食和客戶需求的不斷轉(zhuǎn)變，公司的銷售額連續(xù)幾個月停滯不前。通過最新的數(shù)據(jù)分析，這家跨國公司對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行了細(xì)致的考察，將美國7個大的銷售區(qū)域分割為70個微市場，并把力量集中到那些潛力最大的市場中。公司將銷售代表撤出投入過剩的地區(qū)，為新發(fā)現(xiàn)的熱點市場制定銷售計劃，并且重新部署銷售力量。在不到一年的時間內(nèi)，公司銷售額的增長率就增加了一倍，同時市場和銷售的成本保持不變。

X公司轉(zhuǎn)敗為勝的關(guān)鍵是掌握了對大量數(shù)據(jù)流的合并、篩選和分類的能力，并以此為基礎(chǔ)，開發(fā)出一個高效的銷售戰(zhàn)略方案。B2C公司早已學(xué)會如何熟練地利用海量的交易和采購數(shù)據(jù)與消費(fèi)者進(jìn)行互動。而B2B公司最近才開始利用“大數(shù)據(jù)”，無論是制定整體戰(zhàn)略，還是針對特定客戶實時修改銷售語。雖然時間不長，但這種策略帶來的回報是巨大的，X公司的一位銷售主管告訴我們：“有了‘大數(shù)據(jù)分析法，我們再也不用像以前那樣依靠靈感和猜測工作了?！焙芏嗳苏J(rèn)為微市場是從地理上對區(qū)域劃分，其實不盡然，在我們的定義中，一條貨運(yùn)航線也可能是一個微市場。

利用微市場策略并抓住新的增長點包含三個步驟：定義你的微市場，并評估它們的成長潛力；在第一步的基礎(chǔ)之上，分配資源，部署銷售力量；將“大數(shù)據(jù)”融入到公司的運(yùn)營和企業(yè)文化中。讓我們依次對每個步驟進(jìn)行分析。

發(fā)現(xiàn)新增長熱點

很多人認(rèn)為自己非常了解公司各銷售區(qū)域的發(fā)展前景，但實際上，除非公司把銷售區(qū)域分為幾十個或上百個微市場，否則你根本無法真正了解哪一個區(qū)域的潛力還未完全開發(fā)，哪一個區(qū)域的增長已后繼乏力。并且，你也無法確認(rèn)公司是否在以最有效的方式部署自己的銷售力量。

微市場策略的第一步是要建立一張“機(jī)會地圖”，上面顯示能夠帶來利潤的增長熱點。地圖包含各種來自公司內(nèi)外的數(shù)據(jù)，并由精準(zhǔn)的分析方法計算得來。這種地圖是對未來機(jī)會的定位，而不是對歷史的總結(jié)。這是有效定位銷售力量的關(guān)鍵一步。

要繪制如此“高清”的地圖，一家公司首先要根據(jù)自己的目標(biāo)和資源來確定自己微市場的規(guī)模和定位。其次，銷售主管要檢查每個市場中客戶的購買驅(qū)動，評估公司在每一個市場中的現(xiàn)有份額，并且找到造成各個市場差異的原因。在這種分析的基礎(chǔ)上，公司找出那些擁有最大增長潛力的市場。

鑒于數(shù)據(jù)收集以及分析方法的復(fù)雜程度，銷售部門和市場部門合作繪制這樣的微市場地圖比“各自為戰(zhàn)”效率更高。創(chuàng)造地圖的目的是要找出問題，設(shè)計解決問題的方法，最關(guān)鍵的，將分析得出的結(jié)論轉(zhuǎn)化為銷售團(tuán)隊可以應(yīng)用的工具。

幫助銷售團(tuán)隊

要讓微市場策略生效，公司的管理層需要擁有勇氣和想象力將分析得出的結(jié)論應(yīng)用于實際中。大部分的銷售主管會基于某一區(qū)域現(xiàn)有的或歷史上的銷售業(yè)績分配資源。但我們認(rèn)為，雖然根據(jù)對未來的預(yù)測制定戰(zhàn)略看起來有風(fēng)險，但篤信過去的市場狀況和市場表現(xiàn)所帶來的風(fēng)險更高。

在得到管理層的支持后，接下來需要讓銷售團(tuán)隊理解微市場策略的合理性，并且為他們提供簡明的工具幫助他們實施這種戰(zhàn)略。這意味著，你需要按照機(jī)會等級分配銷售力量，并為不同類型的機(jī)會制定不同的、簡單直接的銷售戰(zhàn)術(shù)。

根據(jù)機(jī)會分配銷售力量

在年度銷售計劃會議中，銷售主管會決定如何投入銷售資源來捕捉預(yù)期的市場需求。第一步要做的就是根據(jù)各個市場的總體潛力，粗略地覆蓋分配銷售資源。在過去，銷售主管一般會根據(jù)客戶的數(shù)量相應(yīng)地分配銷售人員。但在采用微市場策略后，銷售主管會根據(jù)增長機(jī)會分析結(jié)果和不同的市場類型，重新設(shè)計銷售人員的部署。

例如，一個城市類型的市場擁有很高的成長潛力，競爭的密度低，且公司并沒有部署太多的銷售人員，那么公司應(yīng)該向這個市場增派幾位“獵人”型的銷售人員。增加的數(shù)量應(yīng)該取決于該市場的客戶密度，并且每位銷售應(yīng)擅長應(yīng)對市場中不同的客戶群體。再如一個低成長的市場，公司已經(jīng)擁有可觀的市場份額，顯然這類市場的銷售人員應(yīng)減少，但應(yīng)該以“牧羊人”類型的銷售為主，此類銷售人員擅長于客戶關(guān)系的管理和維護(hù)。區(qū)域銷售主管們應(yīng)該接受培訓(xùn)，有效地利用機(jī)會地圖中的數(shù)據(jù)，以便更加準(zhǔn)確地部署銷售力量，設(shè)計區(qū)域市場規(guī)模。

再回到X公司的案例，該公司放棄了舊有的銷售地域評估方法，它以美國的縣為單位，對公司的市場份額進(jìn)行評估。這樣的微市場分析顯示，雖然公司整體的市場占有率達(dá)到了20%，但分布極不平均，有些市場的占有率高達(dá)60%，但在有些快速發(fā)展的市場中，公司只有10%的市場份額。在這個分析基礎(chǔ)之上，公司重新部署了自己的銷售力量來抓住增長機(jī)會。

以公司的一位銷售代表為例，過去她將一半的工作時間花費(fèi)在離家200英里以外的地方，而只有四分之一的業(yè)務(wù)機(jī)會來自那里。這是因為公司過去根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，而不是成長前景分配銷售區(qū)域。現(xiàn)在這位銷售員將75%的時間用在離家50英里的范圍內(nèi)，而她75%的業(yè)務(wù)機(jī)會也來自于該區(qū)域內(nèi)。類似這樣的改變使公司在短短一年時間里新客戶數(shù)量增加了15%到25%。

為各種機(jī)會設(shè)計相應(yīng)的銷售戰(zhàn)術(shù)

微市場分析會帶來大量的新機(jī)遇，而對于公司的挑戰(zhàn)是如何在選擇信息和資料方面，幫助一支綜合性的銷售團(tuán)隊抓住不同的機(jī)會。

公司應(yīng)該將擁有相同特性的微市場分為一個同類小組。例如，一個同類小組中的微市場都擁有較大的成長潛力，且競爭密度較低。那另外一個同類小組就可以根據(jù)上一個小組的運(yùn)營成本組建相同的結(jié)構(gòu)。由于結(jié)構(gòu)上的相似性，幾個同類小組都代表同一種銷售機(jī)會。公司一般會發(fā)現(xiàn)，擁有四到十個同類小組是比較合理的管理結(jié)構(gòu)。

對于每一個同類小組，公司的市場主管應(yīng)開發(fā)出相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)——打開市場或贏得該客戶群體的最佳方式。以X公司為例，它將自己70個微市場劃分到四個同類小組中，并為每一個小組設(shè)計了戰(zhàn)術(shù)，例如“投資”——抓住潛在成長機(jī)會；“保持”——保持現(xiàn)有市場份額的同時盡量提高運(yùn)營效率。這樣的戰(zhàn)術(shù)一般包含對提案、定價和溝通環(huán)節(jié)的建議，并應(yīng)附帶相應(yīng)的資料。

公司一般會通過借鑒類似市場的成功經(jīng)驗，或在實驗市場進(jìn)行測試，來設(shè)計并完善自己的戰(zhàn)術(shù)。一家航空貨運(yùn)公司在這方面是一個很好的案例，這家公司成功應(yīng)用了微市場策略。它創(chuàng)新性地根據(jù)航線劃分微市場，而不是根據(jù)地理位置，一條航線就是一個微市場。然后公司根據(jù)航線的時間和運(yùn)量評估了每個微市場的需求，并將客戶劃分到不同的同類小組中。例如，一位客戶需要在每周三將新鮮的鱸魚運(yùn)送到紐約，以滿足周末的消費(fèi)需求。而一位花商的需求峰值出現(xiàn)在每年情人節(jié)的前一周。

在這種分析的基礎(chǔ)上，公司為每一個同類小組開發(fā)了不同的談判戰(zhàn)術(shù)。例如，針對那些對運(yùn)輸時間或運(yùn)輸條件有特殊要求的客戶，公司會提高價格。而對于運(yùn)輸條件要求較低的客戶，公司會適當(dāng)釋放運(yùn)力。公司也可以隨著飛機(jī)或航線的運(yùn)力變化而調(diào)整價格。在競爭激烈的微市場中，航空公司根據(jù)微市場中的貢獻(xiàn)值找到大客戶并對其進(jìn)行回饋，以增強(qiáng)客戶黏性。

幫助銷售團(tuán)隊執(zhí)行銷售戰(zhàn)術(shù)

為了保證微市場策略的成功，相關(guān)的銷售培訓(xùn)必須是實驗性的。銷售人員應(yīng)該接觸機(jī)會地圖，并學(xué)會在特定的區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)擁有潛力（或沒有潛力）的微市場，這樣可以測試他們應(yīng)對真實數(shù)據(jù)的敏感性。（當(dāng)他們明白數(shù)據(jù)分析與道聽途說相比的優(yōu)勢時，會豁然開朗的。）培訓(xùn)應(yīng)該讓他們?nèi)パ菥毑⒛ゾ毸麄兊耐其N戰(zhàn)術(shù)。這樣的實操訓(xùn)練不但能夠讓銷售代表完全接受并支持這種戰(zhàn)術(shù)，并且它比講座、演示等教學(xué)方法更為有效。

除了互動式的訓(xùn)練，銷售代表還應(yīng)在銷售語上得到直接的指導(dǎo)。在這方面，有幾家領(lǐng)先的公司建立了內(nèi)部的“銷售實驗室”，市場和銷售的專家可以在這里幫助銷售代表改進(jìn)他們的銷售語。（而前面繪制的機(jī)會地圖提供了無價的信息，它可以揭示客戶需求的動力，換句話說，什么因素能夠吸引一個特定客戶購買。）銷售人員將他們的銷售說辭帶到銷售實驗室，實驗室團(tuán)隊提供針對市場或類似客戶的數(shù)據(jù)、見解和價值定位，這樣銷售人員可以利用這些數(shù)據(jù)為一個特定的客戶打造銷售戰(zhàn)術(shù)。

例如，X公司為每一個行業(yè)設(shè)計了不同的銷售語組合。并且根據(jù)銷售代表接觸不同的采購決策者，公司還會對銷售語組合進(jìn)行進(jìn)一步的定制?！跋惹拔业匿N售文件亂的一團(tuán)糟，”一位銷售代表說，“現(xiàn)在我有整齊的、經(jīng)過定制的資料，從針對工廠總經(jīng)理的、長達(dá)四頁的概括資料，到針對研發(fā)經(jīng)理的深度技術(shù)文檔。

幫助銷售團(tuán)隊執(zhí)行微市場策略顯然不是一蹴而就的工作，銷售管理層需要提供持續(xù)性的支持。以上面的航空運(yùn)輸公司為例，公司設(shè)計了一個簡單的信息顯示板為銷售人員提供航線、時間、運(yùn)力和競爭等方面的信息，以幫助他們與大客戶進(jìn)行價格和運(yùn)量上的談判。這個信息顯示板包含一些關(guān)鍵的實時信息，例如某一架飛機(jī)的運(yùn)量是否已經(jīng)達(dá)飽和，以及某一條航線或競爭對手的周日程表。公司的銷售經(jīng)理每周會與每一位銷售代表進(jìn)行戰(zhàn)略討論，以確保他們能夠得到充分準(zhǔn)備，為公司帶來最好的訂單。通過這些努力，公司關(guān)鍵客戶的錢包份額（Share of Wallet）平均增長了20%到50%。

將數(shù)據(jù)分析融入銷售核心

為了保持并延續(xù)在微市場策略上取得的成功，公司需要通過以下三種方式改變銷售團(tuán)隊的管理方式：重新設(shè)計銷售的業(yè)績管理方式，打開連接市場部門和銷售部門的通道，和對人才培養(yǎng)進(jìn)行投資。

業(yè)績管理

如果一家公司持續(xù)對過去的業(yè)績進(jìn)行獎勵，那么銷售人員的開拓意識很快將會被扼殺。要轉(zhuǎn)變這種方式，銷售主管們首先必須停止在評估銷售人員時，將他們的個人業(yè)績與團(tuán)隊整體進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。他們?yīng)該按照不同的業(yè)務(wù)機(jī)會對銷售人員的業(yè)績進(jìn)行評估。舉例來說，你沒有必要要求張三的銷售額超過李四，你應(yīng)該考察張三能否在公司設(shè)定的微市場或同類小組內(nèi)達(dá)到某一個目標(biāo)。

在“強(qiáng)數(shù)據(jù)”環(huán)境下，公司對銷售人員的業(yè)績評估將變得前所未有的準(zhǔn)確。以前一個長期存在的誤解是：當(dāng)一個很好的銷售員負(fù)責(zé)一個正在萎縮的市場時，即便他創(chuàng)造了該市場內(nèi)的銷售奇跡，但公司一旦將他的業(yè)績和歷史數(shù)據(jù)或同事進(jìn)行對比時，他在公司眼中依舊是未盡全力的落后者?，F(xiàn)在公司根據(jù)對未來銷售機(jī)會的預(yù)測，將不同的微市場和客戶群體劃分到不同的同類小組中，這樣公司可以制定更加合理的銷售計劃和銷售目標(biāo)。公司可以對一個同類小組中工作的銷售人員們進(jìn)行業(yè)績考核，這樣公司最終可以準(zhǔn)確地判斷誰的表現(xiàn)更好。過去公司會用一個隨意制定的增長數(shù)字來逼迫銷售人員，而現(xiàn)在，公司可以用經(jīng)過周全考慮的銷售目標(biāo)來評估銷售業(yè)績。

跨部門協(xié)作

在采用微市場戰(zhàn)略的組織中，市場人員常常擔(dān)負(fù)著更多的職責(zé)，尤其是為銷售提供數(shù)據(jù)分析，并且?guī)椭麄優(yōu)槟骋晃⑹袌龌蛲愋〗M開發(fā)、測試銷售戰(zhàn)術(shù)。

以一家來自亞洲的電信公司為例。公司通過微市場分析發(fā)現(xiàn)，20%的市場預(yù)算被揮霍在顧客終身價值（Lifetime Customer Value）最低的市場中。公司因此將這些資金轉(zhuǎn)移到利潤能力最高的市場中，公司三分之二的業(yè)務(wù)機(jī)會來自這些市場。然后市場人員與銷售人員合作，按照每個市場的成長潛力，一起在微市場層面重新設(shè)定用戶增長目標(biāo)。

過去，公司在不同市場的用戶增長目標(biāo)是一致的，當(dāng)市場部門單獨制定這些銷售目標(biāo)時，公司的銷售人員會質(zhì)疑這些目標(biāo)并嘗試去降低它們。在新的微市場策略下，市場人員與銷售人員一起協(xié)作，用透明的方式設(shè)定銷售目標(biāo)。銷售人員不但不會反對這些目標(biāo)，他們還會要求新的目標(biāo)比去年提高10%，并且都成功地完成了目標(biāo)。

鑒于銷售部門和市場部門長期的矛盾關(guān)系，管理層必須在關(guān)鍵的部門連接點上建立清晰、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，包括數(shù)據(jù)傳送和反饋循環(huán)等。這樣可以使市場部門提供的見解能夠由銷售在實戰(zhàn)中進(jìn)行測試，并且測試結(jié)果能夠返回市場部門，以便于引導(dǎo)未來的研究和分析。

但是這種平行獨立的互動不會實現(xiàn)跨部門協(xié)作的最大潛力。公司最終需要做的是把銷售人員和市場人員放到同一條船上，就像那些最具遠(yuǎn)見的公司所做的一樣，它們學(xué)習(xí)如何讓銷售和市場像一個團(tuán)隊般運(yùn)作。一種方法是在某些任務(wù)中，正式地（并且實際地）將銷售和市場合并，比如內(nèi)部銷售實驗室。另一種方法是讓市場部門對銷售額的增長進(jìn)行負(fù)責(zé)，這種方法十分有效，且變得越來越普遍。

人才開發(fā)

要抓住微市場戰(zhàn)略帶來的機(jī)遇，市場和銷售部門都需增強(qiáng)他們的團(tuán)隊能力，特別是在數(shù)據(jù)分析人才上，這對他們將是一個挑戰(zhàn)。麥肯錫全球研究院的報告指出，到2018年，單美國公司就會面臨高達(dá)19萬具備深度分析能力人才缺口，并且將缺少150萬會利用大數(shù)據(jù)分析并決策的經(jīng)理人。那些將數(shù)據(jù)分析融入到它們核心戰(zhàn)略的公司，將會成為未來最高效的銷售組織。

人才應(yīng)用中一個關(guān)鍵的部件是將分析轉(zhuǎn)化為行動的渠道。分析人才固然重要，但最優(yōu)秀的銷售領(lǐng)袖會同等地重視如何將分析見解轉(zhuǎn)化為實戰(zhàn)中可以應(yīng)用的指導(dǎo)。成功的公司一般會將幾個經(jīng)驗豐富、德高望重的銷售經(jīng)理安排到分析團(tuán)隊中。這些人可以作為分析與實戰(zhàn)之間的紐帶，他們可以將分析結(jié)果翻譯為實戰(zhàn)中應(yīng)用的語言，并將其轉(zhuǎn)化為多個市場可參照的最佳實踐。有些公司會挖掘出幾個有天賦且善于解決實際問題的銷售人員，把數(shù)據(jù)分析法灌輸給他們，并鼓勵他們利用“大數(shù)據(jù)”優(yōu)勢設(shè)計出創(chuàng)新性的銷售戰(zhàn)術(shù)。而公司則會試驗他們的新戰(zhàn)術(shù)，并提供資金支持。這類的人才和梯隊建設(shè)將會培育出有創(chuàng)新思維的員工，這些人是設(shè)計成功微市場策略的關(guān)鍵。

尋找增長點

利用“大數(shù)據(jù)”尋找增長點絕不是錦上添花的點綴，它正在影響著企業(yè)的每一個方面，所以無論是公司的領(lǐng)導(dǎo)人，還是一線的員工，他們都需要對此進(jìn)行思想上的轉(zhuǎn)變。我們與世界各地的銷售主管們的對話都印證了這種觀點。先鋒公司（杜邦旗下農(nóng)業(yè)產(chǎn)品公司）的副總裁亞歷杭德羅·穆諾茨（Alejandro Munoz）主管公司在美國及全球的生產(chǎn)，他告訴我們：“這種微觀的視角是一種新的思考方式……它需要時間來融入公司的DNA中?！痹谙蠕h，這確實花了幾年的時間，但今天它指引著“我們?nèi)绾芜\(yùn)營，如何針對機(jī)會投資，如何部署銷售和市場力量”。