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01 搞死加多寶，它的對手就好賣了嗎？

文/于建民

連日來，關(guān)于加多寶的負(fù)面新聞不斷，裁員、停產(chǎn)，似乎這家涼茶領(lǐng)導(dǎo)品牌一夜之間真的不行了。

加多寶的對手，一直都有個愚蠢的錯誤邏輯——逼死加多寶，自己就能賣得更好！

但是，它的對手也忽略了一個基本邏輯，同處一個行業(yè)，一榮俱榮、一損俱損！

最具代表性的一個例子，就是格瓦斯飲料市場。

格瓦斯本是一個區(qū)域品牌，以往的大佬年銷售額不到1億元，是一個極小的品類市場。2013年飲料大王娃哈哈介入，迅速催熟了這一市場，從小品類變成了大品類，娃哈哈半年就實現(xiàn)銷售10億元，全年近20億元。

而格瓦斯原來的大佬之一也跟著業(yè)績變大，從上一年銷售額不到1億元變成2013年的2.6億元。

但是，整個行業(yè)卻迅速進(jìn)入了惡性競爭，參與的企業(yè)極為短視，內(nèi)訌、透支品類，和娃哈哈爭誰正宗，用惡劣的超低價切割娃哈哈通過廣告教育擴(kuò)大出的市場，讓這個市場提前走向另一端。

2015年，領(lǐng)導(dǎo)者娃哈哈逐漸放棄了格瓦斯市場，于是這一市場迅速萎縮至10億元級別，昔日大佬又回到了年銷售1個億左右的狀態(tài)。

加多寶讓涼茶從一個區(qū)域品類走向全國，變成了風(fēng)行全國的大品類，成為幾百億元的大市場。以前涼茶大佬年銷售不過1個億左右，而現(xiàn)在位列涼茶行業(yè)第三的和其正涼茶年銷售額都能達(dá)30億元左右。

如果把行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者逼死，它的對手就一定好賣了嗎？

短期會。加多寶的市場會被對手填補一部分，但是長期市場會陷入萎縮。

當(dāng)年對手洋洋得意地說，娃哈哈被我們打敗了，我們還要做國際市場！結(jié)果呢，格瓦斯市場涼了，那些曾經(jīng)得意的對手們銷售額最后都下滑了。

02 雷軍反思：渠道布局晚了一年

文/李亞婷

小米一口氣推出兩款高端產(chǎn)品，售價2799元起的小米note2和3499元起的小米MIX，看得出來，小米在一手抓好出貨量的基礎(chǔ)之上，開始希望在中高端和黑科技兩個領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。

其實高效率地通過互聯(lián)網(wǎng)的手段售賣，小米在電商（領(lǐng)域）最早實現(xiàn)了。今天電商占整個商品零售總額規(guī)模的20%上下，小米遇到的天花板就是接觸不到那80%的客戶，這是核心問題。

當(dāng)然小米也會考慮和傳統(tǒng)的渠道合作。有很多零售店愿意跟小米合作，因為小米的產(chǎn)品帶來了客流量。但另一些傳統(tǒng)的零售店，小米確實進(jìn)不去，因為小米的產(chǎn)品幾乎沒有利潤，這是小米在做線下的困難。雷軍的想法很簡單，“這樣的客戶我們就不做了。”

但是手機(jī)市場的變化速度，給小米的時間其實沒有雷軍想象的那么多。比如小米的主要客戶群是一、二線城市，但是如今縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的換機(jī)潮開始了。

OPPO和vivo是兩家很優(yōu)秀的公司，不學(xué)O/V是因為小米跟它們是完全不一樣的模式，兩家公司的理念不一樣。從商業(yè)模式上來講，這是兩個極端，小米在追求極高的效率，他們在追求極高的毛利。

雷軍說，由于早些年紅米跟小米的品牌太近了。這一點是我們初期沒經(jīng)驗，當(dāng)時為了產(chǎn)品品質(zhì)，要求沒有那么高，倒不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，我們的核心問題是要把紅米做得更好。

其實在互聯(lián)網(wǎng)上，只要你的產(chǎn)品好，大家會主動幫你傳播，到線下的話，你發(fā)現(xiàn)大家既不了解這個行業(yè)，也不關(guān)心這個行業(yè)，怎么讓他們關(guān)注到小米的產(chǎn)品，我們采用明星代言的價值就在這里。

03 B2B模式，傭金難成主流

文/李青樂

為什么說今天還只是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)“早春”？

媒體也好，投資人也罷，多半把目光投向“消費升級”，對應(yīng)的交易模式為B2C。我要表達(dá)的觀點是：“消費升級，倒逼產(chǎn)業(yè)升級”，即B2B模式下的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，再精確解釋“交易型B2B”。

阿里前CEO衛(wèi)哲在一場分享中提到“B2B的春天已到”，而且已有兩三年了，我基本同意衛(wèi)哲先生的判斷，但與他的觀點略有不同。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)五花八門，具備很強(qiáng)的品類屬性、區(qū)域?qū)傩裕ㄞr(nóng)業(yè)還有生產(chǎn)周期等自然屬性），而商戶端的“動態(tài)需求”特征明顯，當(dāng)前與單品屬性高度匹配的交易平臺少之又少。因此B端重度垂直，附加服務(wù)取勝，C端反塑B端，線下價值回歸。

一方面，B2B市場擴(kuò)張并不會像打車、外賣、直播這樣快速，市場擴(kuò)張可復(fù)制性低，成了2B估值低于2C的首要因素。

另一方面，2C公司能迅速享受互聯(lián)帶來的品牌紅利，2B企業(yè)按照2C公司的互聯(lián)網(wǎng)營銷策略及大面積推廣，收效微乎其微。

與2C不同，2B模式中傭金方式難成主流，一來2B單筆交易額度大，向商家抽成容易造成跳單；二來很多品類商家希望價格不透明，所以配套有“詢價”模式，并不像B2C“一口價”那么干脆。供應(yīng)鏈金融，應(yīng)該是B2B平臺們向往的頂層方向，但“羊毛還是出在羊身上”。

盡管流量紅利期已經(jīng)過去，但對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而言，機(jī)會窗口還未關(guān)閉，只是成熟的2B市場有兩個前提：一，信用體系搭建完善，再也不用擔(dān)心過去“放長線，釣大魚”被騙；二，支付體系搭建完善，2B屬于大額交易，第三方支付有限額，“公對公”轉(zhuǎn)賬效率又低，傳統(tǒng)商家需要便捷安全的在線支付。

04 做品牌最大的問題，其實是創(chuàng)意太多

文/小馬宋

有個飲料品牌，悄悄更換了自己的使用了多年的slogan：困了，累了，喝紅牛。

這已經(jīng)是幾年前的事了，你知道紅牛最新的slogan是什么嗎：你的能量超乎你的想象。

為什么要換？可能是紅牛換了一個CMO，新官上任，一定要做點新事情，那我們就換一個口號吧。

每一個做廣告或者營銷的人，內(nèi)心都有“創(chuàng)意”的沖動，他們天天想換自己品牌的廣告。

可是你要仔細(xì)想想，我們耳熟能詳?shù)膹V告語，都是專注重復(fù)二十年的“沒創(chuàng)意”的作品。

站在時間的維度上，創(chuàng)意太多，反倒是品牌的敵人，因為你沒有讓你最大的創(chuàng)意不斷重復(fù)，讓它隨著時間慢慢增值。

比如淘寶的雙十一，當(dāng)年只是光棍節(jié)的一個玩笑，但是淘寶迅速發(fā)現(xiàn)了它巨大的品牌價值，結(jié)果每年堅持搞下去，堅持和重復(fù)，讓它成了淘寶最大的一個品牌資產(chǎn)，甚至已經(jīng)注冊成為商標(biāo)。

2016年第三季度vivo的出貨量已經(jīng)是國產(chǎn)手機(jī)第二名。這家在2011年才介入智能手機(jī)業(yè)務(wù)的公司，沒有創(chuàng)造過萬眾矚目的大事件。

其實vivo一直在積累兩項重要的品牌資產(chǎn)：音樂和拍照。手機(jī)拍照并不是隨便幾個專業(yè)人士就能搞定的，蘋果專門為iPhone開發(fā)攝像頭的團(tuán)隊有800名員工。

都說現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化了，其實那是瞎扯，要不你做手機(jī)搞個拍照功能試試。你在一件事情上、一個功能上積累久了，你的品牌就獲得了這項資產(chǎn)，它反過來成為你品牌的背書。

莫里斯·蒂克斯坦說過一句話：時間對于那些別出心裁的小花樣是最無情的。做品牌，只要一個大創(chuàng)意和一個核心資產(chǎn)，然后持續(xù)堅持、重復(fù)下去，就是最好的方法。只有小聰明，反而對做品牌沒什么幫助。