胡艷婷

（南京農(nóng)業(yè)大學(xué) 公共管理學(xué)院，江蘇 南京 210095）

人力資源管理視閾下平衡積分卡對(duì)銀行績(jī)效的影響

胡艷婷

（南京農(nóng)業(yè)大學(xué) 公共管理學(xué)院，江蘇 南京 210095）

本文從人力資源管理角度入手，探討采用平衡計(jì)分卡對(duì)銀行績(jī)效管理的影響。通過(guò)平衡計(jì)分卡對(duì)員工的影響，對(duì)銀行效能的影響以及個(gè)人的感悟與思考等三個(gè)方面來(lái)詮釋平衡積分制對(duì)銀行績(jī)效的影響。

人力資源管理；平衡計(jì)分卡；員工績(jī)效考核；銀行績(jī)效

一、平衡計(jì)分卡對(duì)員工的影響

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1、平衡計(jì)分卡對(duì)員工工資的影響

（1）工資總額構(gòu)成。工資總額由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資和產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資組成，其中：基本工資和崗位工資實(shí)行按年核定，其中市分行本年度按照核定編制月人均2800元撥付，增人不增工資，減人不減工資；績(jī)效工資按照月人均1500元預(yù)撥；產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資按照月人均1500元預(yù)撥。

支行在以往實(shí)發(fā)的崗位績(jī)效工資中統(tǒng)籌500元月/人，與經(jīng)濟(jì)增加值績(jī)效工資、專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效工資、產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資（60%分配給營(yíng)銷(xiāo)人員，40%歸部門(mén)或網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資池）等各種形式的績(jī)效工資中統(tǒng)籌1500元，形成可分配的人均績(jī)效工資2000元月/人。

（2）工資分配。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和機(jī)關(guān)部門(mén)經(jīng)理工資分配：

第一，年度工資收入實(shí)行年度目標(biāo)制。網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)收入年人均12萬(wàn)元；部門(mén)經(jīng)理年度目標(biāo)收入年人均10萬(wàn)元；支行績(jī)效等級(jí)為A類(lèi)行，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人和部門(mén)經(jīng)理年度目標(biāo)收入可在上述基礎(chǔ)上上浮10%；上述人員基礎(chǔ)工資、崗位工資在正常履職情況下，按月固定發(fā)放；績(jī)效工資實(shí)行按月預(yù)發(fā)80%，按季兌現(xiàn)，按年統(tǒng)算。

第二，實(shí)行月度工資預(yù)發(fā)制。月度預(yù)發(fā)績(jī)效工資=（年度目標(biāo)收入÷12-按月發(fā)放的基礎(chǔ)工資、崗位工資）×80%

第三，實(shí)行按季兌現(xiàn)制。某網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人季度需兌現(xiàn)績(jī)效工資=（∑各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人核定季度績(jī)效工資÷∑各網(wǎng)點(diǎn)季度績(jī)效考核得分）×某網(wǎng)點(diǎn)季度績(jī)效考核得分+上級(jí)行獎(jiǎng)勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人績(jī)效工資-每月預(yù)發(fā)績(jī)效工資。

某部門(mén)經(jīng)理季度需兌現(xiàn)績(jī)效工資=∑某部門(mén)經(jīng)理核定季度績(jī)效工資×∑某部門(mén)季度績(jī)效考核得分÷3+上級(jí)行專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資-每月預(yù)發(fā)績(jī)效工資。

員工績(jī)效工資分配：

第一，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資分配。某網(wǎng)點(diǎn)可分配員工績(jī)效工資總額=（2000×本網(wǎng)點(diǎn)核定編制人數(shù)）×某網(wǎng)點(diǎn)綜合績(jī)效考核得分÷1000+上級(jí)行獎(jiǎng)勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效工資+產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資(40%)。某員工績(jī)效工資=本網(wǎng)點(diǎn)可分配績(jī)效工資總額÷∑網(wǎng)點(diǎn)全部員工平衡計(jì)分卡得分×本人平衡計(jì)分卡得分＋本人產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資(60%)，網(wǎng)點(diǎn)員工績(jī)效工資實(shí)行按月考核，次月兌現(xiàn)的方式。

第二，機(jī)關(guān)部門(mén)員工績(jī)效工資分配。綜合管理部可分配員工績(jī)效工資總額=（2000×綜合管理部核定編制人數(shù)）×綜合管理部綜合績(jī)效考核得分÷1000+上級(jí)行獎(jiǎng)勵(lì)綜合管理部績(jī)效工資，某員工績(jī)效工資=綜合管理部可分配員工績(jī)效工資總額÷綜合管理部核定編制人數(shù)×本人平衡計(jì)分卡得分

客戶(hù)部可分配員工績(jī)效工資總額=（1500×客戶(hù)部核定編制人數(shù)）×客戶(hù)部綜合績(jī)效考核得分÷1000+上級(jí)行獎(jiǎng)勵(lì)客戶(hù)部績(jī)效工資+產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資(40%)

某員工績(jī)效工資=客戶(hù)部可分配績(jī)效工資總額÷客戶(hù)部核定編制人數(shù)×本人平衡計(jì)分卡得分＋本人產(chǎn)品計(jì)價(jià)工資(60%)

機(jī)關(guān)員工績(jī)效工資實(shí)行按月考核，次月兌現(xiàn)的方式。

2、平衡計(jì)分卡對(duì)員工管理的影響

（1）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。平衡計(jì)分卡的施行能夠有效提升團(tuán)隊(duì)合作精神。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的集合，使得各部門(mén)能夠從企業(yè)整體發(fā)展的視角來(lái)發(fā)揮其功用，學(xué)會(huì)與其他部門(mén)進(jìn)行配合與合作，共同為企業(yè)的整體目標(biāo)而努力，促使企業(yè)管理部門(mén)能夠從企業(yè)的整體利益出發(fā)，審慎選擇方案，有效地提升團(tuán)隊(duì)合作精神。

（2)提高企業(yè)激勵(lì)作用，增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。平衡計(jì)分卡相較于傳統(tǒng)的考評(píng)方法強(qiáng)調(diào)目標(biāo)企業(yè)管理，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的激勵(lì)動(dòng)力，鼓勵(lì)下屬創(chuàng)造性地完成目標(biāo)強(qiáng)調(diào)激勵(lì)動(dòng)力，提高員工的參與意識(shí)。平衡計(jì)分卡的實(shí)行，使得員工參與意識(shí)以及工作積極性都有了較為明顯的提升，很大部分員工由之前較為渙散放松的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髦鲃?dòng)積極，對(duì)待客戶(hù)的服務(wù)態(tài)度也有了明顯的改善。平衡計(jì)分卡的實(shí)行，使得員工參與意識(shí)以及工作積極性都有了較為明顯的提升，很大部分員工由之前較為渙散放松的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髦鲃?dòng)性、積極性提升，對(duì)待客戶(hù)的服務(wù)態(tài)度也有了明顯的改善。

二、平衡計(jì)分卡對(duì)銀行績(jī)效的影響

平衡記分卡是一項(xiàng)與公司策略相結(jié)合，把企業(yè)及其內(nèi)部各部門(mén)的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)，然后再把目標(biāo)分解成多項(xiàng)指標(biāo)的多元業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實(shí)的管理制度，形成一個(gè)綜合評(píng)價(jià)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，平衡記分卡貫穿于財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和員工能力等四個(gè)完整且相互聯(lián)系的方面。借著這四個(gè)方面指標(biāo)的衡量，企業(yè)不僅保留了衡量過(guò)去的傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)兼顧了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績(jī)因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績(jī)的同時(shí)，監(jiān)督企業(yè)的各項(xiàng)發(fā)展行為，統(tǒng)籌兼顧學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的方面，促使企業(yè)把產(chǎn)出結(jié)果與績(jī)效考核管理有效地聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶紫到y(tǒng)連貫的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，借以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間、外部與內(nèi)部業(yè)績(jī)之間的平衡。

平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，而且還是企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。它以長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，從四個(gè)方面展開(kāi)分解，每個(gè)方面包含三個(gè)層次：1.期望達(dá)到的總體目標(biāo)；2.由總體目標(biāo)引出的具體目標(biāo)；3.具體目標(biāo)執(zhí)行情況的衡量指標(biāo)。這一體系如同層層相連金字塔式結(jié)構(gòu)，將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與具體目標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而形成一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的程序規(guī)劃。

三、個(gè)人對(duì)平衡計(jì)分卡的一些認(rèn)知

1、平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處

不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的平衡合作關(guān)系，同時(shí)提出了一套具體量化的操作化指標(biāo)框架體系，將各個(gè)部門(mén)績(jī)效管理與企業(yè)整體績(jī)效地聯(lián)系整合起來(lái)，使各部門(mén)工作朝一個(gè)方向共同努力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系設(shè)置得科學(xué)合理。在復(fù)雜多變的環(huán)境中，平衡計(jì)分卡在很大程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)指標(biāo)在客戶(hù)、技術(shù)創(chuàng)新等方面的缺失和不足,增加了對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)層面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考量,使得財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的良好結(jié)合,構(gòu)建了一套完整全面的指標(biāo)體系。符合財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并重的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的設(shè)置原則。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)主要是對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。

能夠避免企業(yè)的短期行為。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā),使得各部門(mén)行為是實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而發(fā)出，減少目光短淺的現(xiàn)象。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)往往評(píng)價(jià)企業(yè)過(guò)去的行為,無(wú)法測(cè)量企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力，然而非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)能很好地衡量公司未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。如對(duì)顧客滿(mǎn)意度的投資能夠增加收入,培養(yǎng)顧客對(duì)公司是忠誠(chéng)度,吸引新的顧客,減少交易成本,從而提高公司未來(lái)的業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要的角度出發(fā),實(shí)現(xiàn)了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)的有效結(jié)合。

2、平衡計(jì)分卡的不足

實(shí)施難度大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)有明晰的組織戰(zhàn)略目標(biāo)；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；基層員工能夠良好執(zhí)行和實(shí)施該體系的意愿。因此平衡計(jì)分卡的引入要求較為扎實(shí)的管理基礎(chǔ)，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。

部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)，尤其是對(duì)于部分比較抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)工作比較困難，如客戶(hù)指標(biāo)中的客戶(hù)滿(mǎn)意度和客戶(hù)保持程度如何量化等問(wèn)題，導(dǎo)致在設(shè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候，常常帶有較強(qiáng)主觀性。

實(shí)施成本大。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。首先，在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要把企業(yè)的總體戰(zhàn)略進(jìn)行分解到各部門(mén)，并為此匹配相應(yīng)的指標(biāo)，其次，數(shù)據(jù)收集和執(zhí)行都需要耗費(fèi)較大的人力、物力、財(cái)力，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)15～20個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。一份典型的平衡計(jì)分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化，從而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。

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（責(zé)任編輯：劉 康）