王曦

摘 要 隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，科技的不斷進(jìn)步，我國各個(gè)領(lǐng)域均得到了很好的發(fā)展，尤其在經(jīng)濟(jì)全球化化趨勢不斷加快的今天，我國的跨國企業(yè)越來越多，國際商務(wù)活動(dòng)也越來越多，此種情況雖然能夠促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，但該種形勢也為文化管理方面帶來了新的挑戰(zhàn)。本文通過查閱相關(guān)資料，簡要介紹了文化差異對(duì)人力資源管理方面的影響、跨文化差異對(duì)國際商務(wù)溝通方面的影響，并提出了行之有效的強(qiáng)化國際商務(wù)中跨文化管理效果的相關(guān)措施，以期能夠?yàn)槲覈鐕髽I(yè)的綜合發(fā)展提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞 國際商務(wù) 跨文化管理

一、前言

近年來，我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度飛快，在國際市場中的影響力也越來越大，這與我國跨國企業(yè)的壯大有密切的關(guān)系。但在國際貿(mào)易中如何實(shí)現(xiàn)跨文化管理成為了各個(gè)跨國企業(yè)亟待解決的問題。眾所周知，若該方面問題無法得到很好的解決，極有可能影響到我國在國際貿(mào)易中的利益，甚至?xí)u漸喪失國際經(jīng)營活動(dòng)主動(dòng)權(quán)，這對(duì)于我國的全面發(fā)展而言十分不利。

二、文化差異對(duì)人力資源管理方面的影響

（一）跨文化人力資源管理

國際商務(wù)活動(dòng)中必不可少的是各方面的人才，而此方面人才的選拔也有了新的要求和標(biāo)準(zhǔn)，具體的考量指標(biāo)可以在如下幾個(gè)方面體現(xiàn)出來：一是語言能力，鑒于國際商務(wù)活動(dòng)中必不可少的是各國人們的交流，如我國的人員在掌握本國語言的基礎(chǔ)上能夠掌握其他國家的語言，則會(huì)為其工作帶來更多便利；二是文化適應(yīng)能力，雖然很多人在剛剛接觸全新的文化時(shí)新鮮感十足，但隨著時(shí)間的推移會(huì)出現(xiàn)“文化休克”的情況，此種情況一旦出現(xiàn)會(huì)大大影響工作效率；三是獨(dú)立工作能力，國際企業(yè)中的人才往往有很高的要求，其中應(yīng)具備的則是獨(dú)立工作的能力，其在國外工作時(shí)很多事情只能自己獨(dú)立完成，很少能夠接收到有價(jià)值的幫助；四是工作動(dòng)機(jī)，鑒于員工到國外工作的動(dòng)機(jī)不同，其對(duì)待工作的態(tài)度也會(huì)有所差異，因此此方面也被列入考量中。[1]

（二）跨文化領(lǐng)導(dǎo)

在企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)著重要的地位，其能夠輕易決定人員的去留、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃等，但是每個(gè)國家的文化底蘊(yùn)不同，員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的指示的遵守的程度也不同，因此這也是跨文化管理中的一大問題。如專制式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，此種領(lǐng)導(dǎo)以自我為中心，不允許其他員工參與到企業(yè)決策的制定中；仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，此種領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工有一定的信任，其可以將部分決策內(nèi)容交給相關(guān)人員負(fù)責(zé)，但在正式作出決定之前，仍然需要由該領(lǐng)導(dǎo)過目、決定；參與式領(lǐng)導(dǎo)，此種領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)發(fā)展中并不全權(quán)決定發(fā)展策略，其能夠給予員工足夠的發(fā)揮空間，其將重要決策的決定權(quán)掌握在自己手中，而較為低層次的決策則可以由部門領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自決定；民主式領(lǐng)導(dǎo)，該種領(lǐng)導(dǎo)的管理理念較為前衛(wèi)，其能夠充分信任自己的員工，并且很好地在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)了分權(quán)化。不同國家的領(lǐng)導(dǎo)之間均存在著較大的差異，在跨文化管理中也會(huì)在管理員工方面發(fā)生沖突。[2]

三、跨文化差異對(duì)國際商務(wù)溝通方面的影響

（一）溝通方式與風(fēng)格

人類的溝通方式無外乎兩種，一種是語言交流，另外一種是非語言交流，然而在國際商務(wù)溝通的過程中，無論使用何種交流方式均會(huì)造成歧義和阻礙。人體語是非言語交流中較為常見的形式之一，但不同的國家對(duì)不同的人體語言有不同的認(rèn)識(shí)，如美國人民認(rèn)為，在交談中注視著對(duì)方的眼睛代表禮貌，也代表對(duì)談話內(nèi)容較感興趣，但在中國人民看來此種行為屬于不禮貌的行為；語言交流占據(jù)著主要方式的重要地位，其也可以分為兩種，一種是口頭交流，第二種是書面交流。在語言交流中往往會(huì)出現(xiàn)難以理解的情況，即使兩個(gè)國家在進(jìn)行貿(mào)易活動(dòng)時(shí)聘請(qǐng)了專門翻譯，但鑒于翻譯能力、各國文化自身特點(diǎn)等多種因素的影響，也會(huì)導(dǎo)致翻譯官翻譯的內(nèi)容出現(xiàn)詞不達(dá)意的情況。[3]

（二）跨文化商務(wù)談判

談判是國際商務(wù)活動(dòng)中較為常見的現(xiàn)象之一，導(dǎo)致此種情況出現(xiàn)的原因通常有兩個(gè)：一是因兩者在合作中無法達(dá)成共識(shí)；二是兩者找到了新的合作方向需要進(jìn)行交流、談判來確定合作內(nèi)容等。在國際商務(wù)談判過程中，不僅要注重提升自身的談判技巧，也要加強(qiáng)對(duì)對(duì)方國家文化的了解，所謂知己知彼百戰(zhàn)百勝。在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：一是談判小組成員。不同國家對(duì)于談判小組成員的認(rèn)知也會(huì)存在差異，如有些國家認(rèn)為談判小組應(yīng)由企業(yè)高層組成，顯得較為重視，而有些國家認(rèn)為任人唯賢，能夠?yàn)樽约簞?chuàng)造更多利益的人員才能夠代表本企業(yè)進(jìn)行談判；二是談判策略。目前已經(jīng)形成的談判形式可以分為如下幾種：一是競爭；二是讓與；三是不活動(dòng)；四是解決問題；五是折中。不同的國家面對(duì)談判時(shí)會(huì)采取不同的策略，策略的選擇也會(huì)對(duì)最終的談判結(jié)果產(chǎn)生影響。[4]

四、強(qiáng)化國際商務(wù)中跨文化管理效果的相關(guān)措施

（一）確立核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展而言是十分重要的，其也是決定企業(yè)發(fā)展方向、規(guī)范員工思想、行為的重要標(biāo)桿。國家不同、所受的教育不同、形成的價(jià)值觀也有所差異，當(dāng)面對(duì)其他國家文化帶來的價(jià)值觀時(shí)，多數(shù)人均會(huì)出現(xiàn)排斥的心理，此種情況十分不利于雙方合作。鑒于此，跨國企業(yè)之間應(yīng)善于尋找文化的共通處，并將其無限放大，使優(yōu)秀的文化能夠得到整合和發(fā)揚(yáng)，或者加強(qiáng)企業(yè)文化宣傳，使員工能夠了解除自己國家外的文化魅力，做到保持本心的同時(shí)，積極汲取優(yōu)秀的文化來豐富自己，如此一來整個(gè)企業(yè)的人員也會(huì)更加團(tuán)結(jié)。[5]

（二）正視并尊重文化差異

文化的差異是必然的，各個(gè)國家的人員均應(yīng)正視此種情況，在合作中，員工應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)自身文化的優(yōu)勢，并主動(dòng)與其他國家的人員進(jìn)行交流，并就兩國或多國較為常見的現(xiàn)象進(jìn)行探討，使對(duì)方能夠明白各種語言、動(dòng)作所代表的含義，以免在工作中因誤會(huì)而導(dǎo)致工作失誤的情況發(fā)生。另外，員工之間也可以就國家文化展開討論，此種方式不僅可以將本國文化進(jìn)行傳播，也可以充分地開拓自身視野，此種方式也是加強(qiáng)各國員工交流、促進(jìn)感情的方式之一，可謂一舉兩得。無論是哪個(gè)國家的員工，其必須做到尊重文化，理解文化；切勿隨意批判其他國家的文化，否則很容易造成企業(yè)內(nèi)部不和，甚至?xí)?duì)商務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生影響。[6]

（三）優(yōu)化人才隊(duì)伍

跨文化管理中，被管理者是人，而管理者也是人，因此加強(qiáng)對(duì)人員的培訓(xùn)則顯得尤為重要。在企業(yè)發(fā)展中應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)人員語言能力方面的培訓(xùn)，并不斷提升其談判能力；在日常工作中，也要積極將各個(gè)國家的員工集聚在一起，若員工之間缺乏交流，無論何種培訓(xùn)均無法從根本解決問題。不難發(fā)現(xiàn)，我國跨國企業(yè)中在對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)往往過于片面，其將重點(diǎn)放在技術(shù)培訓(xùn)中，雖然此種培訓(xùn)方式無可厚非，但對(duì)于促進(jìn)商務(wù)活動(dòng)進(jìn)展方面以及文化交流方面卻難以發(fā)揮作用，因此今后在對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)制定全面的培訓(xùn)計(jì)劃，上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工均要完成思想的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也要提升各方面的技能。[7]

（四）優(yōu)化人力資源機(jī)構(gòu)

在人力資源管理方面，企業(yè)可以適地當(dāng)實(shí)行本土化管理模式，企業(yè)眾多人員中并不是所有人均適合在跨國貿(mào)易中擔(dān)任重要角色，此種情況下即可以使其留在本土企業(yè)中，如此一來既不會(huì)造成文化沖突，也可以使相關(guān)人員發(fā)揮更大的作用。如企業(yè)的基層人員應(yīng)盡量聘請(qǐng)本地人，因?yàn)楸镜厝酥g的生活方式、工作理念等多個(gè)方面均很契合，也能夠輕易在工作中培養(yǎng)默契，但外來人員則無法很好地做到這一點(diǎn)，甚至可以說很難做到；而中層管理者則可以適當(dāng)進(jìn)行綜合管理，其可以由本土員工與外來員工共同構(gòu)成，中層管理者各個(gè)方面的能力均較為相近，也容易接受彼此的文化熏陶。

（五）合資企業(yè)的跨文化差異整合

在改革開放初期我國即已經(jīng)出現(xiàn)了中外合資企業(yè)，而如今我國中外合資企業(yè)的數(shù)量仍在持續(xù)增多，但其中存在的跨文化差異問題卻沒有得到很好的解決。今后中外合資企業(yè)可以從遵守如下原則入手：第一，因地制宜原則，其應(yīng)與東道國之間的文化相符合，盡量提升員工自身的適應(yīng)能力；第二，系統(tǒng)性原則，文化若被分割很可能會(huì)造成片面反應(yīng)，不利于文化差異的整合工作；第三，平等互利原則，進(jìn)行國際貿(mào)易活動(dòng)最終的目的是為了創(chuàng)造更多的收益，因此在進(jìn)行文化差異的整合時(shí)也應(yīng)將此方面重視起來。

（六）創(chuàng)新企業(yè)文化管理模式

國際商務(wù)活動(dòng)中不同國家的文化熏陶勢必會(huì)對(duì)文化管理模式造成影響，此種情況下我國應(yīng)善于理解和借鑒優(yōu)秀的管理理念、模式，并與我國目前的管理模式相融合，如此一來則可以使我國的文化管理模式更加完善。如目前很多西方國家普遍使用的管理模式：第一，總公司采取強(qiáng)硬的手段來迫使國外子公司接受總公司的管理理念；第二，總公司管理理念不作出變動(dòng)，但本土文化也不應(yīng)拋棄，而是通過制度或是措施來實(shí)現(xiàn)兩者并存；第三，充分挖掘總公司與子公司中的優(yōu)秀文化，并將其進(jìn)行綜合，使其成為全新的企業(yè)文化，并以此為依據(jù)來創(chuàng)新企業(yè)文化管理模式。

五、結(jié)語

研究關(guān)于國際商務(wù)中跨文化管理方面的內(nèi)容具有十分重要的意義，其不僅關(guān)系到各個(gè)跨國企業(yè)自身的利益，更與我國發(fā)展息息相關(guān)。鑒于跨文化管理的特殊性，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)難以滿足其發(fā)展要求和發(fā)展趨勢，尤其是文化的差異使管理理念、管理模式等多個(gè)方面出現(xiàn)了沖突，很大程度上影響了國際商務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量和效率。雖然近年來我國各大跨國企業(yè)針對(duì)此方面采取了相關(guān)措施，但似乎效果并不十分明顯，因此相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)加強(qiáng)此方面的研究。

（作者單位為中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司貿(mào)易分公司）

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