今天的故事主角是個成功逆襲，走向人生巔峰的福建民工。19歲高中輟學搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，到如今開出570家分店，年賺367億，凈資產39.7億。

買私人飛機，豪客850，價值1.23億人民幣。

買豪宅，澳大利亞海景別墅，價值1.62億，并且租給了劉強東。

最后連劉強東都搶著要和他做生意。

一口氣，投了他43.1億元。

他就是中國最火商超——永輝的老板，張軒松。

設立門店：東擴南移西拓

1990年，高中還未畢業(yè)的張軒松主動棄學，投入商海。張軒松的第一份事業(yè)是做啤酒代理、批發(fā)。當時，福州啤酒批發(fā)市場還沒有成形，與別人開門店、等人上門批發(fā)啤酒的做法不同，他和合伙人率先提出“送貨上門、服務到家”的口號，就這樣，他在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳跟。經過5年的摸索，張軒松深諳生意之道，也從批發(fā)生意的利潤中積累了一定的資本。

1995年12月張軒松開始把目光瞄準零售業(yè)，當時超市業(yè)態(tài)在福州剛剛興起，張軒松分析了市場形勢，根據他5年從商積累的經驗，他判斷超市業(yè)比傳統(tǒng)的食雜店不僅理念先進得多，而且經營的品種也多得多，肯定將成為一個流行業(yè)態(tài)。在走訪了當時福州的華榕超市、恒豐超市等風頭正勁的幾家日用品超市，看到龐大的人流量，張軒松更堅定了他的判斷，于是決定進軍零售業(yè)。

1995年12月，張軒松創(chuàng)辦了第一家超市——福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市，地址在福州市鼓樓區(qū)古樂路14號，面積僅有100平方米，主要經營日用品，方便群眾的日常生活需要。張軒松堅持以平價銷售贏得市場的經營策略，也贏得消費者的認可。那時候，一條毛巾別人賣3塊錢，古樂微利超市只賣2.3～2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，因此古樂微利超市經營得非常成功，“天天平價”的經營理念從這里開始成了張軒松經營超市的樣板口號。很快，張軒松就把贏得的利潤用于創(chuàng)辦新的超市。

1997年3月，開辦了福州市鼓樓區(qū)榕達自選商店；1998年8月，開辦了福州市火車站地區(qū)永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

如果當時的張軒松在超市這條路一直走下去，那么他的“超市王國”可能會來得更早一些，然而，1996年的一個決定，讓張軒松走了一段彎路。

盡管超市經營得有聲有色，但這期間張軒松仍然從事啤酒行業(yè)，1996年，張軒松介入了啤酒的生產，他不僅作為榕城啤酒有限公司股東，擔任公司副總經理，還與其他人合伙創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司，這家公司包括原福州冷凍廠，閩光啤酒廠既是廠商又是分銷商。張軒松和其他股東承包經營，占有股份30%。

然而，這一次介入，摔了大跟斗，因為當時的榕城啤酒已經開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的進逼下，市場的份額日益萎縮。本來想由銷到產通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。這次教訓極其深刻，經過這一場押寶游戲，張軒松說他變得更加的沉穩(wěn)和理智，每走一步都要好好總結，分析得失利弊，這也成了張軒松今天創(chuàng)業(yè)的最大心得。

1998年底，張軒松退出啤酒行業(yè)，開始了他專業(yè)的超市經營。這時他的競爭對手是華榕超市。當時華榕是福州超市的大哥，這讓作為民營企業(yè)的永輝好不羨慕。然而，從1999年開始，福建省首家大賣場——新華都購物廣場亮相后，福州整個零售業(yè)格局也拉開了劇變的序幕。緊接著，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭好又多及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入榕，一時大賣場成了福州零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)，而且這一業(yè)態(tài)的福州布點之快，創(chuàng)下福州商業(yè)記錄，短短一年不到時間，福州大賣場就突破了10家。而這一切張軒松看在眼里，急在心里?！爸挥懈淖儾拍苌妗！睆堒幩蓪ψ约赫f。很快，張軒松找到了破題的答案。

2001年3月，福州首家“農改超”超市——福州永輝屏西生鮮超市開業(yè)，率先開創(chuàng)了“生鮮食品超市”這種全新業(yè)態(tài)經營農貿超市的模式。這是永輝真正崛起的開始。同年4月，張軒松創(chuàng)辦成立了福州永輝超市有限公司。

永輝的目標市場定位以家庭主婦、上班族為主要客戶群，商品定位以農副商品為主。張軒松創(chuàng)造性地擯棄一般超市主營服裝、日用品、家電的模式，建立起以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店。

與以往超市選擇在主要鬧市區(qū)商業(yè)中心相比，永輝超市主要選址在居民區(qū)、次干道及城鄉(xiāng)接合部。以社區(qū)為營，順應政府城市發(fā)展規(guī)劃，以“東擴南移西拓”為思路設立門店。

在談到當初提出走生鮮超市這條路時，張軒松不無得意。他說：“這是一塊空白的市場，永輝可以避免和實力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，也就不可能對永輝形成威脅，除非他們把產業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專業(yè)人才。”

顯然，張軒松要做到知己知彼，讓自己的競爭力使對手難以企及。

經過十多年的發(fā)展，永輝集團已成為以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以食品工業(yè)和現(xiàn)代農業(yè)為兩翼，以實業(yè)開發(fā)為基礎，市場區(qū)域覆蓋福建、重慶和北京三地的大型企業(yè)集團，截至2009年7月，擁有大、中型連鎖超市150多家（不含便利店），連鎖經營面積超過60萬平方米，2009年集團年銷售總額將超過100億元。

因決策錯誤，創(chuàng)業(yè)中途血本無歸。雖然超市經營的很好，但這時張軒松不僅仍在堅持做啤酒代理，而且還要生產啤酒，既是廠商又是分銷商。但當時的榕城啤酒已經開始走下坡路了，尤其是在福建兩大啤酒廠家惠泉和雪津的夾擊下，市場的份額日益萎縮。

后來張軒松回憶說：“本來想由銷到產通吃，但由于很多東西沒有考慮周全，結果投入的資金一下子就被套住，損失了好幾百萬，幾乎是血本無歸，要不是海外親戚鼎力相助的話，那時已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人。”

快速試錯，快速調整。每走一步及時總結，分析利弊，這是張軒松這些年創(chuàng)業(yè)最大的心得。1998年底，張軒松決定退出啤酒行業(yè)，開始專心經營永輝商超。這時他的競爭對手是華榕超市。

永輝的生存法則

從2000年開始，商超行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭“好又多”及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪進入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉型做大做強，只有關門倒閉。

在零售巨頭面前，只有贏或死，再細小的利潤也會被它們吞噬。

2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業(yè)務，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個新的農貿市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價格卻低于農貿市場的10%。

農副產品新鮮干凈，價格便宜，永輝迅速打開局面，取得了市場認可，接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，獨門殺手锏了。

1.生鮮自營和直采

張軒松養(yǎng)了一支300多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地；為了采購新鮮的水產品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。

2.專注聚焦，單品暴利

大多生鮮超市，電商容易死，因為毛利太低，基本為負，但永輝超市毛利可以逆天的達到16%，簡直就是業(yè)界奇跡！為什么？

秘密都在單品控制上。

永輝超市對“香蕉”單品的運營很逆天。從源頭開始，采購員到農田大規(guī)模采摘未成熟的香蕉，價格便宜，保鮮期也長。通過冷庫運輸?shù)絺}庫，經過簡單的制作工藝催熟香蕉，再統(tǒng)一配送到各門店進行銷售，不論是價格還是品質在市場上都占絕對優(yōu)勢，利潤也很豐厚。

3.全員持股，極致防損

超市一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”，沒干勁，碼放果蔬的時候經?！巴且粊G”、“往那一砸”，反正賣多少都和他沒關系、超市損失多少果蔬更和他沒有關系。

為了提升員工激情，張軒松花了一個大餅：一線員工全員持股，工資績效和利潤崗位銷售額和利潤掛鉤。鼓勵他們專注細節(jié)，防損是在為自己省錢。

能有今天，8個字可以總結：勤勞，創(chuàng)新，總結，溝通。這就是我成功的全部秘訣。