中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院 孫倩 國網(wǎng)湖北省電力公司 吳丹丹

簡訊

中央企業(yè)推進EVA價值管理的實施路徑研究
——以HBDL公司為例

中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院 孫倩 國網(wǎng)湖北省電力公司 吳丹丹

EVA業(yè)績評價體系的核心是衡量價值。EVA不僅是中央企業(yè)經(jīng)營績效評價的核心指標，而且是驅(qū)動中央企業(yè)價值管理的關(guān)鍵。本文研究了HBDL公司推進EVA價值管理的實施路徑，總結(jié)了其價值管理的主要成效，并分析得出了HBDL公司完善EVA價值管理體系的啟示。

HBDL公司 經(jīng)濟增加值EVA 價值管理 業(yè)績評價

一、引言

國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的112家中央企業(yè)對整體宏觀經(jīng)濟有著牽一發(fā)而動全身的影響。國資委自2007年開始試點導(dǎo)入經(jīng)濟增加值EVA（Economic Value Added）考核，并于2010年正式在中央企業(yè)全面推行。隨著中央企業(yè)的深入改革，中央企業(yè)逐步構(gòu)建了全面預(yù)算體系、內(nèi)部控制與風險管理體系和以EVA為核心的業(yè)績評價體系。2014年1月，國資委印發(fā)了《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》，提出要進一步深化EVA考核，提高EVA在業(yè)績考核中的權(quán)重，建立以EVA考核為基礎(chǔ)，以價值創(chuàng)造為重點的長效激勵機制。2015年10月，十八屆五中全會也強調(diào)要建立健全國有資本經(jīng)營目標考核評價體系，要探索價值管理的市場化運作機制與方式。

EVA考核在中央企業(yè)全面推行后，許多學(xué)者研究了EVA在中央企業(yè)價值管理的實施狀況。劉峰（2015）以中鐵國際為例，指出EVA能夠督促中央企業(yè)管理者思索并實踐如何妥善運用自身優(yōu)勢，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。池國華和常曉筱（2013）推介了寶鋼構(gòu)建的融EVA與平衡計分卡于一體的“價值貢獻模型”的績效考核模式。湯谷良和高晨（2011）指出中央企業(yè)總體EVA目標的分解應(yīng)當根據(jù)組織本身的控制模式和架構(gòu)確定。張穎（2013）從當前運營價值和未來成長價值兩個維度研究，為火電企業(yè)設(shè)計了一套EVA價值驅(qū)動因素體系。任立新（2015）推介了中航工業(yè)將EVA驅(qū)動因素分解為損益類和資產(chǎn)負債類來加強成本控制、降低資本占用規(guī)模，提高企業(yè)價值創(chuàng)造能力的實踐。本文研究了HBDL公司推進以EVA業(yè)績評價為核心的價值管理的實施路徑，總結(jié)了HBDL公司EVA價值管理的實踐效果，并結(jié)合輸配電改革的背景，提出了完善EVA價值管理體系的建議。

二、EVA與價值管理

（一）價值管理的思想和內(nèi)容以價值為基礎(chǔ)的管理（VBM,Value Based Management），是指以價值評估為基礎(chǔ)、以價值創(chuàng)造為目的，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、管理風險補償、內(nèi)部控制和薪酬設(shè)計，整合各種價值驅(qū)動因素和管理技術(shù)的管理框架（劉圻，2011）。以價值為基礎(chǔ)的管理，其推動哲學(xué)是通過產(chǎn)生超過資本成本的收益來最大化股東的價值（Simms，2001），當然這里的價值，不是會計上的賬面價值，而是一種經(jīng)濟價值。價值管理的目標經(jīng)歷了股東價值最大化、企業(yè)價值最大化、利益相關(guān)者價值最大化三個發(fā)展階段。

價值管理與傳統(tǒng)財務(wù)管理的主要區(qū)別在于它強調(diào)自由現(xiàn)金流量、注重過程管理，以一種整體視角和理念將企業(yè)財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理和戰(zhàn)略管理三者合一。價值管理將企業(yè)價值的創(chuàng)造和管理滲透到企業(yè)運營的全過程中，包括戰(zhàn)略制定、計劃預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營、反饋控制、業(yè)績評價等；在運用價值管理理論時，管理層結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標、啟動管理程序、運用分析技術(shù)，挖掘影響未來現(xiàn)金流量的因素，并識別、控制影響現(xiàn)金流量的風險。企業(yè)應(yīng)通過預(yù)測、控制未來現(xiàn)金流，靈活調(diào)動驅(qū)動因素，加強過程管理來提升企業(yè)價值。

S.David Young&Stephen F.O’Byrne（2002）指出，一項綜合的企業(yè)價值管理方案應(yīng)當涵蓋7個要素：戰(zhàn)略計劃；資本配置；經(jīng)營預(yù)算；業(yè)績考核；管理報酬；內(nèi)部溝通以及與資本市場的溝通。圍繞企業(yè)價值理念來研究戰(zhàn)略決策、風險管控、業(yè)績評價和激勵機制已經(jīng)成為人們對價值管理理論研究內(nèi)容的共識。

（二）EVA的基本思想經(jīng)濟增加值EVA，指企業(yè)可持續(xù)的投資收益超過資本成本的盈利能力，即一定期間企業(yè)稅后經(jīng)營凈利潤（沒有減除債務(wù)資本利息）與全部投入資本成本之間的差額。用公式表示即為：經(jīng)濟增加值=稅后經(jīng)營凈利潤－期初投入資本×加權(quán)平均資本成本率。由EVA的概念可知，提高EVA有5大手段：提高經(jīng)營利潤率；加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度；提高長期資產(chǎn)的使用效率；減少投入資本；降低加權(quán)平均成本。作為經(jīng)濟價值概念，EVA可以衡量企業(yè)價值：企業(yè)價值=資本投入+資本化的當前EVA值+未來各年EVA的現(xiàn)值（其中，資本化的當前EVA值=當前EVA值/資本成本）。企業(yè)價值的增加主要依賴資本化的當前EVA值的增加和未來收益的持續(xù)增長（上海國家會計學(xué)院，2011）。由此可見，EVA與企業(yè)價值最大化具有高度的一致性。

（三）EVA考核促進企業(yè)價值管理EVA不僅是一種業(yè)績核定方法（Young&O’Byrne，2001），以EVA為核心的業(yè)績考核模式更是一種股東價值管理模式。EVA的核心思想是注重資本成本、鼓勵價值創(chuàng)造、突出主業(yè)經(jīng)營、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、兼顧股東與管理層利益（鄭志宏，2014）。EVA考核真正目的在于轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者的經(jīng)營管理理念、思維和行為方式，其終極目的是加強企業(yè)管理、提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

從價值管理的流程上來看，價值管理遵循“制定目標→執(zhí)行目標→檢驗?zāi)繕诉_成程度→制定新的目標→……”的梯級上升式循環(huán)過程。在這一過程中，EVA業(yè)績考核屬于“檢驗?zāi)繕诉_成程度”環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用，既是前一循環(huán)目標完成度的衡量過程，又是后一循環(huán)中制定新的目標的重要依據(jù)。

從價值管理的內(nèi)容上看，EVA考核在企業(yè)價值管理的促進作用體現(xiàn)在以下方面：第一，EVA計算時將權(quán)益資本成本加以扣除，這使得企業(yè)經(jīng)營者站在股東的角度，考慮隱性虧損、權(quán)衡股東的機會成本，促使企業(yè)經(jīng)營者樹立長期價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略觀。第二，EVA計算時不僅包括所有的經(jīng)營成本，還包括了所有的資本成本，是一種度量全要素生產(chǎn)率的指標。由于企業(yè)經(jīng)營者要為所有用來生產(chǎn)產(chǎn)出的要素負責，EVA的這一特點能夠更好地衡量企業(yè)管理者的成本管控能力，資源配置利用能力以及企業(yè)的真實盈利能力。第三，利用EVA指標的考核結(jié)果，可以形成針對企業(yè)各層級、各職能部門的，包含業(yè)務(wù)計劃編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算差異、差異成因分析等方面的完整報告，該報告可以推動下屬單位、各職能部門尋求業(yè)務(wù)改善、增加價值創(chuàng)造的突破。第四，EVA計算時扣除非主營業(yè)務(wù)收入類項目，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者集中資源發(fā)展主營業(yè)務(wù)，將資源配置在能創(chuàng)造更多價值的業(yè)務(wù)中，從而做強主業(yè)；另外，EVA對研究開發(fā)費用的調(diào)整能引導(dǎo)企業(yè)增加創(chuàng)新投入，鼓勵企業(yè)進行風險投入以獲取戰(zhàn)略資源，有利于提高企業(yè)核心競爭力和長期發(fā)展能力。第五，EVA從股東財富的角度衡量企業(yè)經(jīng)營成果，EVA配套的獎金計劃將企業(yè)經(jīng)營者的報酬與EVA值相掛鉤，激勵了經(jīng)營者充分關(guān)注企業(yè)的當前資本增值及未來發(fā)展，敦促經(jīng)營者貫徹可持續(xù)發(fā)展觀。第六，EVA是一個綜合性指標，它貫穿于企業(yè)集團和子公司，各業(yè)務(wù)部門、各層級并能夠進行分解，利用這一統(tǒng)一的指標可以避免企業(yè)內(nèi)部采用多種表達目標的方法造成的沖突和混亂，僅用一個指標就連接了所有決策過程，公司各項經(jīng)營活動聚焦于同一目的，即如何增加EVA。EVA成為各部門員工相互溝通的共同語言，企業(yè)內(nèi)部信息交流因而變得更加有效。第七，EVA指標的引入加強了企業(yè)經(jīng)營者資本成本意識，引導(dǎo)其在融資時謹慎衡量財務(wù)風險，合理平衡風險收益；在投資時避免投資沖動，保障股東投入資產(chǎn)的保值增值；在決策并購或出售公司時，引導(dǎo)其行為更符合股東利益。綜上所述，EVA考核發(fā)揮了價值識別、價值診斷、價值評價、價值信息四大功能，全方位體現(xiàn)了前述企業(yè)價值管理應(yīng)涵蓋的七要素并兼顧了利益相關(guān)者關(guān)系的平衡。EVA已不僅限于經(jīng)營業(yè)績評價，而是融入企業(yè)資本預(yù)算、財務(wù)決策、價值評估、薪酬激勵中，成為價值管理體系的核心。

（四）中央企業(yè)推行EVA價值管理的重點中央企業(yè)承擔著經(jīng)濟、政治和社會三大責任，肩負著推進生產(chǎn)方式革命、保障國家資源安全、實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重大責任。然而中央企業(yè)的壟斷性質(zhì)導(dǎo)致其競爭觀念淡薄，效率競爭能力和創(chuàng)新競爭能力薄弱，不重視自身的價值創(chuàng)造，加上承擔著較重的政策性任務(wù)，企業(yè)盈利目的性不強，因此提升中央企業(yè)的價值管理水平和價值創(chuàng)造能力，需要投入更多的精力。

2010年國資委在中央企業(yè)負責人第三任期全面推行了EVA業(yè)績考核，EVA取代了凈資產(chǎn)收益率，并占到40%的權(quán)重，在2013年第四任期EVA權(quán)重提高到50%。2014年1月國資委印發(fā)通知，要求中央企業(yè)以經(jīng)濟增加值管理理念、管理決策和流程再造為重點，通過價值診斷、管理提升、考核激勵、監(jiān)測控制等管理流程的制度化、工具化，對企業(yè)價值驅(qū)動因素進行全過程管理。中央企業(yè)應(yīng)完善EVA價值管理體系，實現(xiàn)EVA由考核指標向管理工具轉(zhuǎn)變、從結(jié)果考核向過程控制轉(zhuǎn)變；以更優(yōu)化的資本結(jié)構(gòu)、更有效率的資本運營、更強的主業(yè)獲利能力，全面提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力和核心競爭能力。

三、HBDL公司EVA價值管理的具體內(nèi)容

（一）HBDL公司簡介

（1）公司營運情況。HBDL公司以電網(wǎng)建設(shè)、管理和運營為核心業(yè)務(wù)，是南北電力互供的樞紐和全國電力聯(lián)網(wǎng)的中心。2014年，HBDL公司實現(xiàn)特高壓輸送電能全面承接，500千伏電網(wǎng)為骨干、220千伏電網(wǎng)為主體、110千伏及以下電網(wǎng)全省城鄉(xiāng)覆蓋，供電人口達6100多萬，成為現(xiàn)代化大電網(wǎng)。截至2014年底，公司擁有31家直屬單位、直供直管縣級供電企業(yè)80個。HBDL公司組織架構(gòu)如圖1所示。

圖1 HBDL公司組織架構(gòu)圖

（2）HBDL公司實施EVA價值管理體系背景。在近年電力行業(yè)體制深入改革和電力市場競爭全球化的背景下，保持電網(wǎng)公司的國際競爭力和價值高增長態(tài)勢面臨著巨大挑戰(zhàn)。作為中部崛起“戰(zhàn)略支點”的HBDL公司，面臨著如何擴大科學(xué)投資電網(wǎng)建設(shè)、如何提升資產(chǎn)管理效率，如何實現(xiàn)協(xié)同運營，提升供、產(chǎn)、銷、研、投資的全過程價值化管理水平等重要問題。HBDL公司需要一個綜合財務(wù)指標來聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理計劃，引導(dǎo)資產(chǎn)規(guī)模擴張的價值取向，促進經(jīng)營效率和資本使用效率提升，實現(xiàn)公司價值的長期持續(xù)增長。在2010年EVA業(yè)績考核全面推行的背景下，HBDL公司研究了國資委EVA業(yè)績考核指標的設(shè)計理念，將EVA考核引入總公司及下屬公司，建立了EVA價值診斷、考核和監(jiān)控體系，并在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、財務(wù)管理、業(yè)績考核、薪酬分配等各項活動中融入了EVA價值管理理念。

（二）HBDL公司推進EVA價值管理的實施路徑

（1）發(fā)掘EVA驅(qū)動因素，梳理EVA價值樹。分析、挖掘企業(yè)價值驅(qū)動因素是進行價值診斷的前提。HBDL公司立足國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標，基于電力行業(yè)的運營特點，將EVA直接驅(qū)動因素（稅后凈營業(yè)利潤、資本成本）向管理和操作層面逐級分解，挖掘出各層次的EVA價值驅(qū)動因素，以操作性強、突出實效為原則，設(shè)立了與每個價值驅(qū)動因素聯(lián)動的考核指標。以地市公司為例，財務(wù)指標共分解為5個層級，每級EVA驅(qū)動因素分別設(shè)有對應(yīng)的考核指標，由此梳理出地市公司的EVA價值樹（如圖2所示；帶陰影的方框表示財務(wù)價值驅(qū)動指標）：

圖2 地市公司EVA價值驅(qū)動因素及考評指標設(shè)計

（2）劃分EVA考核層級，對標尋找差距。HBDL公司在價值診斷過程中突出了對標管理的龍頭作用。依據(jù)公司組織架構(gòu)，HBDL公司劃分了三個價值核算中心和EVA考核層級：省公司、大型供電公司、地市級供電公司。EVA同業(yè)對標依此逐層開展，由此將EVA創(chuàng)造與增長的責任層層分解，最終將每一指標的責任落實到各部門、各班組。根據(jù)公司實際情況，HBDL公司調(diào)整了三個層級EVA的計算方法。由于大型供電公司及地市公司承擔了基層、農(nóng)村電網(wǎng)建設(shè)和更新改造項目的政策性任務(wù)，在計算EVA時，加回了農(nóng)網(wǎng)還貸資金（“一省多貸”省份的地市供電企業(yè)當期應(yīng)征收數(shù)）；在電力系統(tǒng)購統(tǒng)調(diào)模式下，大型供電公司及地市公司需要分攤省公司統(tǒng)購電費（（售電量+供電線路損失電量－自購電量）×省公司平均上網(wǎng)電價/1.17），因而大型供電公司及地市公司計算EVA時扣除了應(yīng)分攤省公司統(tǒng)購電費的金額。

在經(jīng)濟效益對標里，HBDL公司調(diào)整了各層級的考核指標及EVA權(quán)重。省電力公司與大型供電公司EVA率指標權(quán)重遵照國資委要求，設(shè)定為0.5；地市級供電公司EVA率指標權(quán)重調(diào)整為0.6。地市級供電公司另設(shè)有“經(jīng)營貢獻度率”指標。經(jīng)營貢獻度率=（利潤總額－分攤網(wǎng)省公司統(tǒng)購電費+當年計提的用戶資產(chǎn)折舊額）/（省公司利潤總額+當年計提的用戶資產(chǎn)折舊額）×100%。經(jīng)營貢獻度率指標考慮了電力行業(yè)資產(chǎn)密集性的特點，由于電力設(shè)備多數(shù)部署在地市公司，地市公司固定資產(chǎn)折舊額較大，因此設(shè)置該指標有利于提高地市公司的資產(chǎn)利用率，其考核意圖也與EVA率指標一致。HBDL公司改進后的財務(wù)業(yè)績對標指標體系如圖3所示，新的對標體系突出了EVA率指標在經(jīng)營業(yè)績考核的核心地位。

圖3 HBDL公司地市公司財務(wù)業(yè)績對標指標體系

HBDL公司通過對標結(jié)果對EVA進行動態(tài)監(jiān)督，基本建立了集績效目標制訂、績效執(zhí)行跟蹤、績效評價反饋、績效結(jié)果應(yīng)用于一體的閉環(huán)管理體系。公司每季度召開經(jīng)營管理分析會，發(fā)布經(jīng)營報告并傳達至各層級，每年年末開展年度績效總結(jié)分析。季度經(jīng)營報告列示了每個層級與歷史同期的各項EVA驅(qū)動因素的比較情況、EVA實際完成值及EVA關(guān)鍵驅(qū)動指標的變動軌跡，公司管理層從中分析EVA實現(xiàn)過程中存在的問題，并提出下一季度的重點工作和改進措施。

（3）創(chuàng)新商業(yè)模式，實現(xiàn)增供擴銷。HBDL公司密切跟進國家戰(zhàn)略，開展長短期結(jié)合的電力市場需求分析和預(yù)測，超前做好用電規(guī)劃，有序引導(dǎo)電網(wǎng)投資建設(shè)。在“一帶一路”戰(zhàn)略實施后，多家世界500強企業(yè)入駐WH市臨空港開發(fā)區(qū)，該區(qū)出口貿(mào)易占據(jù)全省半壁江山，用電負荷近年顯著攀升。HBDL公司提前布局，在園區(qū)建成1座500千伏變電站、3座220千伏變電站、建成并智能化改造了11座110千伏變電站，形成了多個環(huán)形網(wǎng)絡(luò)，為新入駐企業(yè)用電提供了可靠保障。

HBDL公司編制了《智能營銷移動互聯(lián)應(yīng)用發(fā)展規(guī)劃（2015-2020）》，依托互聯(lián)網(wǎng)，推出了智能電管家“掌上電力”APP。這一新型電力營銷服務(wù)體系使客戶先購電、后用電，促進了營銷方式轉(zhuǎn)型升級，同時實現(xiàn)了客戶購電、用電、管理一體化，滿足了客戶需求，提升了客戶服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)了增供擴銷。另外，支付寶、視頻營業(yè)廳支付渠道的開通，拓展了客戶電費支付方式，有效降低了公司的電費回收管控成本，加快了電費收入及時回收，改善了經(jīng)濟效益。

（4）整合內(nèi)部流程，提高營運效率。HBDL公司采用與標桿企業(yè)對比，吸納客戶員工反饋，以及邀請專家調(diào)研等方式，深入挖掘業(yè)務(wù)和財務(wù)流程缺陷，展開分析診斷，剔除較少產(chǎn)生價值的流程和冗余的內(nèi)部流程。2015年，HBDL公司展開了基于關(guān)鍵控制點的財務(wù)流程優(yōu)化項目。該項目逐一評價、診斷了公司280多個財務(wù)流程所涉及的2208個步驟，將原來的1082個關(guān)鍵控制點壓縮至580個，大大提升了財務(wù)工作運行效率效果，促進了公司流程的一體化。

HBDL公司通過統(tǒng)一營銷和財務(wù)的核算規(guī)則，梳理統(tǒng)一營財兩系統(tǒng)電費賬務(wù)、業(yè)務(wù)收費等業(yè)務(wù)處理流程，于2015年完成營財一體化建設(shè)，實現(xiàn)了營銷與財務(wù)的業(yè)務(wù)融合和流程貫通，顯著提升了營銷和財務(wù)的工作效率。

HBDL公司優(yōu)化、簡化了業(yè)擴報裝流程，構(gòu)建了“一口對外、流程精簡、協(xié)同高效、全程管控”的業(yè)擴報裝新模式，業(yè)擴報裝項目全面提速。2015年1～4月，WH大型供電公司為170家新入駐企業(yè)提供精簡用電報裝服務(wù)，新增用電容量16萬千伏安，售電量同比增長5%。3月，該公司在服務(wù)DF新能源工廠建設(shè)中，開辟了重點項目和重點客戶報裝綠色通道，使該廠提前180天送電。

（5）建立EVA激勵機制，激發(fā)創(chuàng)造動力。HBDL公司以“基礎(chǔ)評價+業(yè)績評價+管理評價”三維對標結(jié)果為基礎(chǔ)，展開業(yè)績評價和管理評價。業(yè)績對標前五名的地市公司可獲得“業(yè)績標桿”；業(yè)績評價排名較上年度提升幅度最大的兩名確定為“業(yè)績進步單位”。業(yè)績對標單項指標完成當年簽訂的責任狀目標，入選或入圍國家電網(wǎng)公司、省公司對標典型經(jīng)驗庫的地市公司及對標工作先進員工可獲得獎勵。業(yè)績對標單項指標未完成當年簽訂的目標責任狀、在公司對標年度綜合評價得分未達總分的一半，或年度有一半指標比上年同期退步的地市公司將受到處罰。實際獎罰時，每個指標用參評業(yè)績指標的平均權(quán)重進行修正，對于業(yè)績對標中權(quán)重超過平均值的指標，按照一定的系數(shù)加大獎罰力度。

（三）HBDL公司EVA價值管理的主要成效

（1）聚焦主業(yè)，提高了價值創(chuàng)造能力。HBDL公司改變了盲目追求增長率以及擴大企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的做法，轉(zhuǎn)而把更多的精力投入到主營業(yè)務(wù)中。公司針對績效考評中“市場占有指數(shù)”和“營銷服務(wù)規(guī)范率”兩個“短板”指標展開分析，制定了提升措施并落實了實施細則。對外開拓新的盈利模式，研究培育電網(wǎng)增值服務(wù)業(yè)務(wù)，培育收益增長點，努力延伸新興電力消費市場；對內(nèi)簡化產(chǎn)品和服務(wù)流程，打造智能營銷服務(wù)體系，改善了服務(wù)效率效果，提升了客戶滿意度、品牌認知度和客戶忠誠度。2010年到2015年，公司售電量從1000億躍升至1300億千瓦時，進入國家電網(wǎng)公司第一方陣；全省14個地市、102個區(qū)縣全部實現(xiàn)由國家電網(wǎng)直供直管。2015年前三季度HBDL公司實現(xiàn)總利潤97450.08萬元，比上年同期增長22.72%。

（2）集約管理，優(yōu)化了資源配置能力。HBDL公司建立了中長期經(jīng)營平衡測算模型，滾動修編中長期規(guī)劃，并加強了綜合計劃和預(yù)算的“嚴進”及“嚴出”管理。在成本管理方面，分類制定成本管理方案，開展成本數(shù)據(jù)的多維度積累和分析，建立成本效益評價機制，不斷完善資產(chǎn)全生命周期成本模型和成本費用決策分析模型。在資金調(diào)控方面，優(yōu)化資金滾動預(yù)測機制，積極拓寬融資渠道，降低融資成本，合理控制資金支付，提高資金精益化管理水平，實行動態(tài)流量監(jiān)控，提升資金安全保障度。由此建立了三個維度的資源配置體系，提升了企業(yè)的資源優(yōu)化配置能力，促進了公司整體資源的合理、高效利用。

四、HBDL公司實踐EVA價值管理的啟示

（一）培育全面價值管理的企業(yè)文化價值管理的成功實施需要企業(yè)從上至下全員建立創(chuàng)造價值的思維理念，將EVA作為統(tǒng)一的價值理念與衡量尺度。HBDL公司應(yīng)將實施EVA管理作為企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略性措施，建立EVA管理的規(guī)章制度，樹立培育EVA價值文化的企業(yè)目標，將價值創(chuàng)造能力提升到戰(zhàn)略高度。大型供電公司、地市公司的職能部門應(yīng)開展針對性、分層次、有重點的培訓(xùn)，使EVA理念為每個員工所理解，每個員工都明白自己在價值管理中的角色定位，并將EVA作為日常業(yè)務(wù)的權(quán)衡評估工具。公司內(nèi)部報刊應(yīng)持續(xù)宣導(dǎo)EVA價值管理觀，各部門應(yīng)圍繞提高內(nèi)部EVA的實施方法組織專題研討和交流會議，鼓勵員工提出價值管理的改善建議。長此以往，公司內(nèi)部就能形成一種價值創(chuàng)造與價值分享的氛圍，人人關(guān)心EVA，自覺把個人目標與部門目標、企業(yè)目標相結(jié)合，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資源利用能力，所有員工協(xié)同工作，以價值創(chuàng)造精神為驅(qū)動，積極地為企業(yè)價值持續(xù)增長而努力。

（二）健全適應(yīng)改革的成本管控體系目前輸配電價改革已確定在HB省等七個省區(qū)進行試點，電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)、輸配電收入、成本和價格將接受全方位直接監(jiān)管，電網(wǎng)企業(yè)將實行總收入監(jiān)管的模式，總收入核定方法為：準許收入=準許成本+準許收益+稅金。這一改革建立了成本的“激勵與約束機制”，“準許成本”設(shè)定為成本管控的一條紅線；電網(wǎng)公司運營成本低于準許成本，則節(jié)約部分在電網(wǎng)公司與用戶之間分享。在準許成本和準許收益既定的情況下，壓降可控成本將成為電網(wǎng)公司收益增長的重要方式。這就倒逼電網(wǎng)公司降低內(nèi)部損耗、加大生產(chǎn)成本和管理費用的管控，走“降成本、提效益”的內(nèi)部運營模式。

輸配電價改革將區(qū)分不同等級電壓制定不同的電價，然而HBDL公司目前仍按照成本屬性分類的方式核算成本，如果沿用這種核算方式，將無法厘清不同電壓等級的產(chǎn)品的實際成本。HBDL公司應(yīng)展開探索，制定不同電壓等級的資產(chǎn)、費用、電量、輸配電損耗率的核算和計量方法，做好與新的電價制度的接軌工作。

HBDL公司應(yīng)當統(tǒng)籌兼顧用好輸配電準許成本，做好成本規(guī)劃，擴大成本管控范疇。建議HBDL公司打破可控成本的傳統(tǒng)范疇，加大對折舊、報廢等成本的關(guān)注。對于金額較高的電力設(shè)備等固定資產(chǎn)，可以以設(shè)備的使用壽命為折舊年限，采用狀態(tài)監(jiān)測等手段盡可能延長資產(chǎn)使用壽命，降低折舊費用。對于涉及大量資金的電力工程建設(shè)，占總成本比重較大的折舊費可作為可控成本進行管理。工程造價預(yù)算應(yīng)將折舊成本、報廢成本等隱性成本納入在內(nèi)，而不是僅僅包括材料費、人工費、修理費等顯性成本。降低報廢、折舊費用應(yīng)作為創(chuàng)收節(jié)支的重要源頭之一。

五、結(jié)論及建議

（一）價值管理首先需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)結(jié)EVA業(yè)績考核促進了考核理念從利潤考核向價值考核的轉(zhuǎn)變，同時推動了企業(yè)經(jīng)營管理者領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方式的轉(zhuǎn)變。中央企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標需要將自身戰(zhàn)略目標與EVA考核體系相結(jié)合，不斷地對現(xiàn)行管理制度、內(nèi)部流程進行優(yōu)化變革，將EVA理念融入投資決策、生產(chǎn)運營、財務(wù)管理和成本管控中。

（二）價值管理核心是動態(tài)管理EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素由于中央企業(yè)層級較多，對于下屬子公司的價值管理而言，深入分析EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素、確定關(guān)鍵對標指標和短板指標是其價值管理成功實施的關(guān)鍵要素。中央企業(yè)應(yīng)進行動態(tài)分析，從上至下分解EVA價值驅(qū)動因素，使這些關(guān)鍵價值驅(qū)動因素成為各業(yè)務(wù)部門和崗位的控制變量。另外，在確定關(guān)鍵對標指標時，應(yīng)做到短期指標和長期指標相聯(lián)系，財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合。

（三）價值管理需要配套的操作規(guī)范和應(yīng)用指引價值管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。雖然中央企業(yè)的EVA價值管理工作取得了一定的成效，但其價值管理實踐仍然處于摸索階段。目前國內(nèi)尚未建立一個EVA價值管理最佳實踐的范例庫，中央企業(yè)缺乏推進EVA價值管理的操作規(guī)范。建議國有資產(chǎn)委員會借鑒內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)的經(jīng)驗，盡快制定出一套立足管理理論又兼顧實踐的、適用于中央企業(yè)EVA價值管理的基本規(guī)范和應(yīng)用指引。

［1］劉峰：《EVA在央企業(yè)績考核中的應(yīng)用》，《財會通訊》（綜合）2015年第26期。

［2］高晨、湯谷良：《央企EVA考核中的目標設(shè)定與指標分解》，《財務(wù)與會計》（理財版）2011年第11期。

［3］池國華、常曉筱：《構(gòu)建科學(xué)有效的EVA績效考核體系——基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示》，《財務(wù)與會計》2013年第11期。

［4］任立新：《中航工業(yè)黎明以EVA管理為核心的績效考核實踐》，《財務(wù)與會計》2015年第10期。

［5］鄭志宏：《央企價值管理全面導(dǎo)入EVA考核》，《上海國資》2014年第4期。

［6］張穎：《火力發(fā)電企業(yè)價值驅(qū)動因素研究》，華北電力大學(xué)2013年碩士學(xué)位論文。

［7］劉圻、王春芳：《企業(yè)價值管理模式研究述評》，《中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報》2011年第5期。

［8］葛艷華：《輸配電價改革再推進四省區(qū)列入輸配電價改革試點范圍》，《中國電業(yè)（發(fā)電版）》2015年5期。

［9］劉圻：《經(jīng)濟增加值與企業(yè)價值管理創(chuàng)新流程模式研究——基于國資委第22號令中EVA考核指標的應(yīng)用視角》，《宏觀經(jīng)濟研究》2011年第8期。

［10］〔美〕S.戴維·楊、斯蒂芬·F.奧伯恩：《EVA與價值管理—實用指南》，社會科學(xué)文獻出版社2002年版。

［11］上海國家會計學(xué)院：《價值管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社2011年版。

［12］國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員綜合局：《關(guān)于修訂<中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法>有關(guān)情況的說明》，http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257234/ 15124080.html.

［13］國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員綜合局：《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》，http: //www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257203/15675621. html.

（編輯 劉姍）