任蕙蘭

中梁的組織阿米巴化體現(xiàn)為：精總部、強一線、小組織。

“狼性文化”在房地產(chǎn)圈是個有魔力的詞，仿佛是通往成功的一條捷徑。比如，一家以“狼性”為企業(yè)文化的房企，誓師大會從晚上18：30開到凌晨01：30，花了7個小時給518名員工鼓勁，為了區(qū)域公司65億的銷售指標(biāo)?！巴瓿桑兩砀吒粠?；反之，滾蛋！”這樣的理論被營銷人員傳頌。也有“狼性”企業(yè)在銷售旺季，要求售樓案場的營銷人員全天站立工作14個小時，連續(xù)60天加班沒有一天休息，高峰期一天工作16個小時?？偠灾?，“狼性”總是和洗腦、熱血、加班、透支年輕等這些亢奮而嚴(yán)酷的詞語聯(lián)系在一起。

但中梁地產(chǎn)的實踐為“狼性”找到了別樣的注解——狼性不是“剝削”你的員工，而是通過共享機制點燃員工的熱情，讓他們?yōu)樽约旱睦鎶^斗。企業(yè)不僅要有足夠的慷慨與員工分利，也要有足夠的威嚴(yán)遏制員工的貪念。不少房企把“狼性”扭曲為只顧完成銷售目標(biāo)，不惜開空頭支票欺騙客戶，這種透支房企商譽的“狼性”，只會讓企業(yè)得不償失。巴爾扎克說過：“遵守諾言就像保衛(wèi)你的榮譽一樣?！敝辛旱禺a(chǎn)以嚴(yán)格的獎懲機制規(guī)范員工，將兌現(xiàn)承諾直接和經(jīng)濟利益掛鉤。

黑馬的爆發(fā)力，往往來自強大的內(nèi)驅(qū)力。讓我們把中梁透視一遍，看看這家企業(yè)的管理有哪些門道。

像阿米巴一樣裂變

今年2月，中梁地產(chǎn)把企業(yè)總部遷入上海。以上海為核心輻射全國是個很好的戰(zhàn)略，但同時面臨的問題是，如何處理總部和各路“諸侯”的關(guān)系——該怎么給江蘇、浙江的區(qū)域公司授權(quán)？在民營企業(yè)，授權(quán)是個很難把握尺度的技術(shù)性問題。將在外，授權(quán)太小難免束手束腳，權(quán)力過大又會帶來失控的風(fēng)險。

這是個頭疼的問題，中梁地產(chǎn)集團董事長楊劍籌謀良久，從日本“企業(yè)之神”稻盛和夫身上找到靈感——索性把權(quán)力都放出去。

將企業(yè)劃分為一個個“小集體”，像自由自在重復(fù)進行細胞分裂的“阿米巴”，各個“阿米巴”自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角?！@是日本“企業(yè)之神”稻盛和夫提出的經(jīng)營模式，也是京瓷成功經(jīng)營的秘訣之一。

從中國道家哲學(xué)來看，“阿米巴”是一個個分裂的小組織，一生二，二生三，三生萬物，符合天地之道，古老東方智慧和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營愉快地握了一把手。

中梁的“阿米巴”模式更加本土化。總部下轄多個區(qū)域組織，每個小組都是獨立經(jīng)營核算，這些區(qū)域公司就被視作一個個獨立的“阿米巴”，由一群會經(jīng)營、能算賬的人才組成。

中梁的組織阿米巴化體現(xiàn)為：精總部、強一線、小組織。

精總部：總部作為指揮企業(yè)發(fā)展的神經(jīng)中樞，精英薈萃，負責(zé)為區(qū)域公司制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，整合資源，并對區(qū)域充分授權(quán)。

強一線：區(qū)域作為利潤實現(xiàn)的經(jīng)營主體，對經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)第一責(zé)任，自主經(jīng)營、自負盈虧。

小組織：一個區(qū)域公司不超過10個項目、4個事業(yè)部，這種“小組織”模式更利于培養(yǎng)復(fù)合型人才，給予各級人才更多的成長空間和機會。

中梁地產(chǎn)集團助理總裁、人力資源中心負責(zé)人陳紅亮舉了個例子，“比如區(qū)域公司拿到一塊地，五個億也好、十個億也好，錢算是從集團借給他的，最后項目做完，區(qū)域公司和集團算賬的時候，除了歸還本金，要向集團繳納一定比例的運營費，這個比例的運營成本對區(qū)域來說還是有壓力的。那么區(qū)域公司拿下項目以后，就會加快開發(fā)進度，早點把項目賣出去，就能早點把錢還給集團，所以中梁下面的項目周轉(zhuǎn)率很高。區(qū)域公司把運營費交了以后，剩下的利潤就是團隊自己的，1000萬也好，100萬也好，就看這個項目利潤有多少?！?/p>

人人都是創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營者，讓管理回歸自覺化的本源，讓企業(yè)自我驅(qū)動，這是中梁正在積極實踐的阿米巴經(jīng)營模式；而中梁也采取了與之相適應(yīng)的經(jīng)營策略——“管頭管尾，過問不攬權(quán)、支持不包辦”，嚴(yán)格管理授權(quán)、加大業(yè)務(wù)授權(quán)，打造成就共享、風(fēng)險共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)平臺。

這一共享機制成功點燃了大家的熱情，區(qū)域公司的員工就像是在一個創(chuàng)業(yè)團隊，不僅是為了公司的業(yè)績考核而奮斗，更是為自己的切身利益在打拼。自從今年8月“阿米巴”模式推行以來，中梁旗下所有區(qū)域公司都實現(xiàn)了超額盈利。

幾乎每個員工都會經(jīng)營、能算賬，算的既是企業(yè)的大賬，也是個人的小賬?！敖?jīng)營即算賬”這句話是日本阿米巴模式創(chuàng)始人稻盛和夫提出的，經(jīng)營和管理有著本質(zhì)區(qū)別，經(jīng)營是一門藝術(shù)，而管理是一門科學(xué)，經(jīng)營更多是開源，管理更多是節(jié)流，例如控制成本等。在陳紅亮看來，中梁的“阿米巴”模式最適合“孵化”經(jīng)營性人才。

“我們要打造更多的小企業(yè)家、小老板，他們要學(xué)會如何以最低的價格買入，以最高的價格賣出，擁有企業(yè)家思維思考。一切企業(yè)家、CEO管理的本質(zhì)其實就是小販思維，如果抓住了小販思維，就抓住了商業(yè)思維的本質(zhì)，快速買進，快速賣出，買得越多，賣得越多?！标惣t亮說。

“阿米巴”模式能不能行得通，關(guān)鍵要看落實——企業(yè)有沒有言出必踐的魄力，在員工看來，就是要“敢獎敢罰”。陳紅亮介紹了一個頗具說服力的例子，去年年底，一個區(qū)域公司項目做得特別好，可分配的獎金是5000萬，他們團隊的人員也就100多號?！澳杲K獎人均拿了十幾個月的工資，比集團總部高管都拿得多。”據(jù)說這樣“拉仇恨”的例子還不少。

多層級合伙人激勵機制為人才實現(xiàn)自我價值提供了廣闊的平臺，也為推動企業(yè)快速發(fā)展提供了源源不斷的動力。早在去年，中梁的一個區(qū)域公司就通過多層級合伙人激勵機制，實現(xiàn)充分授權(quán)、自主經(jīng)營，并獲得了遠超預(yù)期的成果。

今年，在多層級合伙人激勵機制的激勵下，中梁多個區(qū)域項目熱銷，帶動集團銷售金額創(chuàng)下佳績，1-10月份銷售金額達到230億元，全年銷售額預(yù)計將超過300億元，有望再創(chuàng)新高。

正如中梁地產(chǎn)集團董事長辦公室負責(zé)人郭憶強調(diào)，企業(yè)自上而下的管理要訣，可以用董事長楊劍的一句話概括——“菩薩心、霹靂手”?！霸陧攲釉O(shè)計和制度上，在大的管理思路上，企業(yè)是‘菩薩心腸，比如我們有共享機制，把更多的利益讓給同事、合作方，這點中梁做得很到位。但是一旦達不到企業(yè)的要求，不符合企業(yè)價值觀，做事情不用心不努力，那就會被毫不留情地清退。我們要讓合適的人上車，讓不合適的人下車。社會上經(jīng)常說‘鋤強扶弱，但企業(yè)里是‘鋤弱扶強。比如說我們有14個區(qū)域公司，排名最后的區(qū)域公司不會扶你，還要把你砍掉，然后把更多資源傾斜給做得最好的區(qū)域公司，給予最好的政策，讓其有更好的發(fā)展，這個就是‘霹靂手?！?

做企業(yè)文化的“釘子戶”

小說家寫故事，講究草蛇灰線伏脈千里，大量的鋪墊才能將故事推向高潮。做企業(yè)也同樣，注重厚積薄發(fā)，從量變到質(zhì)變。陳紅亮強調(diào)，今年中梁的爆發(fā)，是很早就開始儲備人才的結(jié)果。

為實現(xiàn)2021年銷售金額超1000億的發(fā)展目標(biāo)，中梁花費重金、提早布局，基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的人才儲備，真正做到了團隊等項目、而不是項目等團隊，使中梁發(fā)展步伐更從容。幾個數(shù)據(jù)可以直觀地說明中梁對人才的重視和渴求：

2016年，中梁新成立了8個區(qū)域公司，人員招聘總量超過1000人，進一步夯實了人才隊伍。目前，中梁在職人員達到2000多人，其中核心團隊及中高層崗位80%以上來自房地產(chǎn)TOP30的優(yōu)秀人才。

作為一家快速成長的企業(yè)，中梁求賢若渴。熟悉中梁的人士表示，中梁在人才招聘上的用心和努力，諸多企業(yè)難以企及?！爸辛撼３J準(zhǔn)業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，展開地毯式搜尋。對于優(yōu)秀人才，中梁敞開懷抱，為他們提供廣闊的舞臺?！?/p>

引進人才既是做加法，也是做減法，企業(yè)的換血必然伴隨著陣痛期，所幸中梁順利跨過了這一關(guān)。2013年，中梁的管理層考慮到，公司做大做強必須大量引進人才，新員工加入企業(yè)需要一年半載的磨合，如果公司沒有預(yù)留提前準(zhǔn)備期，等項目大批量上來，臨時湊一手“雜牌軍”，打不了硬仗。

陳紅亮介紹，企業(yè)對人才提出了很高的素質(zhì)要求，只有適應(yīng)中梁企業(yè)文化的員工才能在這里留存?！安贿m合中梁的人，會不斷被淘汰，當(dāng)時走了很多人，但也有很多新鮮血液進來?！?/p>

2013年市場總體平穩(wěn)，算是一個中等的年份，市場略有回暖。到了2014年，企業(yè)進入了困難期，市場低迷，銷售萎縮。“那一年，我們也引進了大概200多號人，那一年引進的人才比2013年還要多。而且在2013年確定目標(biāo)以后，我們本身已經(jīng)是溫州最好的企業(yè)了，要引進的都是全國前30強、前50強房企中比較優(yōu)秀的人才，那么人力成本是很高的。”陳紅亮說。

守住寒夜，才能迎來旭陽。2015年市場回暖，前瞻性的決策贏得了最大的回饋?！岸嗵澪覀冎白隽四敲炊喙ぷ?，才能抓住2015年的機會。如果等到市場好的時候再引進人才，那時已經(jīng)來不及了，必須要提前半年到一年儲備、磨合。我們今年拿那么多項目，馬上就有人去做。而且很多的區(qū)域公司還吃不飽，希望有更多的項目?！标惣t亮表示。

隨著企業(yè)跨過了“草莽期”，踏上正軌，對專業(yè)化人才的渴求愈加強烈。今年2月，中梁把總部從溫州遷到上海，從一家溫州地方性房企成長為全國性房企，對人才有了更大的需求，這也意味著企業(yè)面臨又一次換血。

“2月份集團搬到上海的時候，有很多員工留在了溫州區(qū)域，新招聘進來很多人，經(jīng)過半年多的磨合，已經(jīng)認同了我們的理念、機制、管控等等。我們總部80%都是新上海人，總體上說，現(xiàn)在都穩(wěn)定下來了?！标惣t亮說。

企業(yè)發(fā)展需要各種類型的人才，除了拓展的、有沖勁的、還需要其他方面的人才，比如運營、管控等等，因此在用人上，企業(yè)定下的方略是面向長三角、面向全國。“雖然我們是從溫州起家的公司，但現(xiàn)在區(qū)域公司和集團總部的中高管有90%是非溫州籍的，這樣的換血是需要魄力的?！?/p>

董事長楊劍看來，要避免企業(yè)成為一個充滿裙帶關(guān)系的人情企業(yè)，建立一個接近歐美模式的市場化、商業(yè)化、契約化現(xiàn)代公司，必須定下“公平、公正、公開、簡單”的組織文化。郭憶解釋了四者之間的邏輯關(guān)系，“做不到‘三公就不能‘簡單，只有在機制流程上公平，在處理事務(wù)時公正，在信息對稱上公開，才能保證簡單?！?/p>

怎么籠住背景各異的人才？他們或許帶著地域的氣質(zhì)，或許帶著原有企業(yè)的DNA。楊劍給出的答案是用企業(yè)文化和核心價值觀，他用“釘子戶精神”堅守價值觀?！耙鲋辛簝r值觀文化的釘子戶，誰要拆掉這個房子，誰就從我身上碾過去。”。

“機制是我們文化價值觀的外在體現(xiàn)，最往深處走還是文化價值，比如我們的‘公平、公正、公開、簡單，我們的‘開放、開拓、開創(chuàng)、共享。所有的機制一定要有文化在其中體現(xiàn)價值，我們根子在這里。機制是可以變的，在不同的時候機制還會變，機制變來變?nèi)ゲ荒苓`反我們的文化價值觀。機制別人可以學(xué)，文化價值觀別人沒辦法學(xué)的。我可以跟碧桂園學(xué)一下共享機制，以后別人還可以跟我學(xué)，但是這個文化價值觀學(xué)不來。文化抄不過去，價值觀抄不過去，使命和愿景抄不過去，抄過去也做不起來?！?/p>

撥動飛輪

《基業(yè)長青》中有個理論叫命運的飛輪，一個企業(yè)或個人的就像飛輪一樣，剛開始撥動時要用很大力氣，但隨著持續(xù)的撥動后產(chǎn)生了慣性，最后輕輕一撥就轉(zhuǎn)得很快，這就是飛輪理論。

企業(yè)在最初的時候做好積累，有形的成果一點點展現(xiàn)，就能帶動企業(yè)越走越快。而這積累既有戰(zhàn)略上的大方向，也有戰(zhàn)術(shù)上的方法論。很多時候，撥動飛輪的智慧就凝練在幾句生動形象的“秘訣”中。

“先開槍，后瞄準(zhǔn)”就是這樣一條?！皠倎淼臅r候同事告訴我這句話，我當(dāng)時想，不瞄準(zhǔn)就開槍不是浪費子彈嗎？但我現(xiàn)在終于明白了，這是對時效性的要求。這個其實和互聯(lián)網(wǎng)思維是一樣的，是迭代思維，更迭很快，要在奔跑中不斷改進姿勢，趨于完美，而不是說我要把姿勢做得最好再去奔跑。在這個過程中就可以不斷完善、不斷修正，只要大方向是對的，在過程中不斷調(diào)整最后達到目標(biāo)，這給我一個很大的啟發(fā)?！惫鶓浾f。

另一條深入人心的秘訣是“鷹謀、狐智、狼道”。一家企業(yè)的發(fā)展需要不同層級的人才，既要有高屋建瓴的戰(zhàn)略家，也要有腳踏實地的實干家，更要有具備“螺絲釘”精神的普通員工。因此，中梁形成了“人物、人才、人手”這樣一種自上而下、金字塔結(jié)構(gòu)的人員梯隊，并且有針對性地采取不同的人才策略。

企業(yè)對高層的要求是視野開闊，站得高看得遠，就是“鷹”的格局。而區(qū)域公司、總部中層干部必須要有市場意識，像狐貍一樣，很精明，會算賬。但高層不宜太精明，一定要有格局。基層的關(guān)鍵是執(zhí)行，事業(yè)部這一級組織要求執(zhí)行力強，就是拼命干、掙錢，歸結(jié)為狼性執(zhí)行?；鶎迂?zé)任心強、中層進取心強、高層事業(yè)心強，正是企業(yè)立身根本。對于無責(zé)任心的人員，企業(yè)將嚴(yán)格淘汰。中梁通過每年不低于6%的主動淘汰率，激發(fā)人員進取心，大浪淘沙，留下的必然是敢于搏擊風(fēng)浪、傲立潮頭的實干之才。

公司的基業(yè)就如一棵大樹，企業(yè)內(nèi)部文化深厚豐沛，才能為大樹生長提供充足的養(yǎng)分，內(nèi)部管理機制順暢，養(yǎng)分才能到達每一枝、每一葉，大樹才會成長為參天巨木，企業(yè)內(nèi)驅(qū)力是基業(yè)長青的第一保障。