李志軍

社交媒體時代下，組織傳播既要注重與內(nèi)部員工的良好溝通，更要打通內(nèi)外部。

小區(qū)樓下有一間美容美發(fā)店，生意倒還湊合，但引發(fā)筆者興趣的是店里員工的日常行為。

他們每天要開個晨會，時間早早晚晚，但基本上都會在門店外面開，評點工作、布置任務，還會偶爾喊個口號。

可以看得出來，企業(yè)的用意很清晰，這既是一種日常管理行為，也透露出向外界傳播的一種意圖——向消費者呈現(xiàn)企業(yè)的組織文化。如果仔細觀察，做美容美發(fā)的基本都是這個套路。

而“偏差”也在天天發(fā)生，—旦不處于工作狀態(tài)，這些年輕的員工就會集結在門外，暴露出自己的本來面目。男員工喜歡蹲在一個個隔離柱上，然后搞得一地煙頭；女員工則是打打手機，發(fā)發(fā)微信，甚至會脫下高跟鞋放松一下……他們對于上下班的狀態(tài)區(qū)分得非常清晰，卻可能忘了他們出現(xiàn)在同一個場景下，面對的仍然是他們希望眷顧生意的客人，只不過一門之隔。而且在消費者眼中這和晨會一樣，同樣是一個企業(yè)組織文化的傳播行為。

組織有意識地進行傳播無可厚非，甚至是勢在必行，但為什么會出現(xiàn)這樣的偏差呢？是員工不知道還是不愿意做呢？

儀式傳播有形無感

其實晨會只是個儀式，高喊口號也是儀式。企業(yè)組織中形成人們態(tài)度的信息依賴于組織傳播中的人際線索和活動線索，儀式文化作為企業(yè)組織傳播中的象征性標志，以集體行為的結構化和穩(wěn)定的模式特征使企業(yè)組織傳播活動慣例化，其過程中蘊含的極其豐富的信息與線索，為組織提供了生動的情境氛圍。

通過對企業(yè)儀式文化的參與和理解，既可以規(guī)范員工的行為，確定企業(yè)組織的注意力投向，明確企業(yè)組織的優(yōu)先權，又能內(nèi)化為組織傳播活動的無意識前提，從而使儀式文化作為組織意識形態(tài)的體現(xiàn)而得到頌揚和支持。這是儀式文化的初衷。

很多知名企業(yè)如日本松下電器公司歷來非常重視通過儀式文化對員工進行企業(yè)價值觀的教育訓練。每天早上八點鐘，全體員工會誦讀松下精神，高唱公司歌曲。所有員工每隔一個月至少要在他所屬的團體中進行10分鐘的演講，用以闡述對公司精神的理解及其承擔的社會責任。

但現(xiàn)實的情況是很多企業(yè)只有儀式?jīng)]有感，至少從員工身上看到的只有疲于應付。而當儀式成了不得不做的事情，甚至是一種累贅，收獲的就只有疲勞感和厭倦感。

因此就形成了這樣的惡性循環(huán)，自己不被感染，自己不被感動，反而當作一個給外界觀看的組織行為。

而在他人看來，唱著《感恩的心》和《小蘋果》的員工們滑稽可笑，甚至擾民，產(chǎn)生的都是副作用。其根本原因在于儀式情景氛圍的喪失，雖然表面有模有樣，但全然無法獲得應有的體會。

其中原因在于沒有人告知員工們儀式要做什么，能夠從中獲得什么。你只要跟著做就好了，這成為員工心目中的組織文化。

組織文化的傳播有時恰恰反映了組織文化的問題。所以員工既不會內(nèi)化于心，也無意于讓自己的消費者了解什么。他們想到的就是完成規(guī)定動作，在某個時間扮演成某個角色。

良好溝通至關重要

員工們?yōu)槭裁磿牟辉谘?，無動于衷？

因為他覺得與自己無關。通常情況下，新員工從入職開始就被“宣貫”“洗腦”，但這不是與員工溝通，只是一味地單向滲透。長此以往，對于擁有知識員工和新生新員工從入職開始就被‘宣貫‘洗腦，僵這不是與員工溝通，只是一味地單向滲透，長此以往，對于捅有知識員工和新生代員工的企業(yè)必然帶來極大的挑戰(zhàn)。代員工的企業(yè)必然帶來極大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的員工更加年輕、更加多元化、更有野心、更不容易滿足，并且對公司已經(jīng)沒有那么忠誠了。他們更講求實際，要求企業(yè)與之更有誠意地溝通。

在當下，員工關系至關重要。

根據(jù)一項調(diào)研顯示，大約60%的公司首席執(zhí)行官們將自己的時間更多地花在了與員工溝通上。調(diào)查還表明，那些與自己的員工有效溝通的公司的盈利性要遠遠高于未能與員工進行有效溝通的公司。

同時，一項研究發(fā)現(xiàn)，具有最有效的內(nèi)部溝通項目的公司帶給其股東的回報率比內(nèi)部缺乏溝通的公司高57%。

多年來，員工溝通被視為相對次要的工作，而媒體、政府以及投資者關系則被看成是更加富有魅力，也更重要的方面。

而真正的問題還在于，很多情況下，員工并不清楚自己在管理層心目中的位置，他們經(jīng)常搞不清楚獎勵機制是如何運作的，以及自己需要做些什么才能獲得提升。而這也會導致不滿、挫折感與失敗等問題，如果不解決，員工就不會在意他會給企業(yè)帶來什么。

2000年初，IBM面臨著重大轉(zhuǎn)型的機遇和挑戰(zhàn)，何去何從，并不是最終高層管理者給下層一個說法，而是全球員工展開討論，共同面對企業(yè)的未來。最后，大家在討論中達成了共識，明確了方向。

這是因為IBM早已打下了與員工良好溝通的基礎，否則貿(mào)然讓員工參與組織溝通也是非常危險的。

組織傳播必須打通內(nèi)外

通常，組織傳播會分為內(nèi)部傳播和外部傳播。一個組織的內(nèi)部交流暢通，也會給其外部交往帶來方便，而且組織內(nèi)部團結向上的形象本身就給外界一個良好的印象，也是對本組織的形象傳播；相反，如果組織內(nèi)傳播缺位或者沒有做好將會影響組織外傳播中的組織形象。

同時，由于一個組織的人力、物力和財力是一定的，如果某組織過分注重組織內(nèi)傳播就會影響到組織外傳播，而過多的關注組織與社會的關系也會影響組織內(nèi)的正常溝通運轉(zhuǎn)。

而且社交媒體盛行的時代，組織傳播幾乎無法清晰界定內(nèi)外界限。

9月12日，阿里內(nèi)部員工在線搶購月餅的活動中，集團安全部4名員工和阿里云安全團隊的1名員工，用編寫腳本代碼方式搶到了133盒月餅。14日晚，阿里巴巴集團回應月餅事件，稱對此次參與“內(nèi)網(wǎng)秒殺月餅”的5名員工，全部勸退。但是，除開外掛搶月餅的這5名工程師之外，當初截圖公司內(nèi)網(wǎng)對該事處置內(nèi)容并外傳的一名同事也極有可能被開除。

這個案例有力地說明了傳統(tǒng)意義上的組織內(nèi)外部分割已不具備更大的操作意義，至少掌控難度非常大。

所以，最好也是最可行的做法就是打通。美容美發(fā)企業(yè)的做法絕對值得提倡，但是如果要達到實效，還有很多工作需要去做。

首先，對于組織來說，最糟糕的事情莫過于員工要通過新聞才能知道自己所在公司的重大信息。精明的組織總是把有關公司的信息先告訴自己的員工，即非常強調(diào)內(nèi)部溝通的優(yōu)先性。所以即使打通也存在—定的“時差”。

諾基亞公司在當年向外界傳達企業(yè)重大轉(zhuǎn)型決定時，即使要求對此信息高度保密，但仍然在外界獲得信息前向全球的員工告知了這一內(nèi)容。所以，內(nèi)部傳播的優(yōu)先性不是基于離信息源頭的遠近，而是基于對員工的基本責任和尊重。

其次，即使不同類型的利益相關者在滿足訴求上存在差異，但保持核心信息的一致性仍然至關重要。

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)不再有機會“見人說人話，見鬼說鬼話”，傳播中不僅信息要基本一致，而且還要考慮不同利益相關者由于訴求差異而產(chǎn)生的彼此影響和比較。

既要兼顧，還要盡量體現(xiàn)出一定的針對性，這樣的打通才有價值，才有意義。

這是一道難題，但又是無法回避的命題。