○ 文／張彥昌 于 華 孟繁濤／本刊記者 石杏茹

朱宏林：沒有攻不下的山頭

○ 文／張彥昌 于 華 孟繁濤／本刊記者 石杏茹

“乙烯小時(shí)產(chǎn)量保持100噸，并且成為常態(tài)！”2015年，朱宏林打好了齊魯石化效益翻身仗前陣。

●堅(jiān)守一線23年，朱宏林天天一絲不茍。攝影/蘇 峰

一個(gè)難得的假日，陽(yáng)光明媚。

好不容易有時(shí)間的齊魯石化烯烴廠副廠長(zhǎng)朱宏林約了幾個(gè)同事一起爬山。剛開始爬沒多久，廠里就來電話說是裝置一個(gè)閥門出了點(diǎn)問題。其實(shí)問題并不大，完全可以安排技術(shù)員、設(shè)備員處理，朱宏林卻不放心，非得自己去看看。

廠紀(jì)委副書記、原油品車間主任崔繼敏說：“作為召集人，你自己趕回去廠里，把大家撇在了山上。這次山頭你可沒攻下啊?！?/p>

朱宏林喜歡“攻山頭”，在烯烴廠是人人皆知的笑談。朱宏林愛好運(yùn)動(dòng)，喜歡招呼同事去爬山。年齡大了，很多人爬不了多高就不爬了，朱宏林一定要登上山頂才往回返。大伙兒笑他：“你這不是享受山水，你這是攻山頭！”除了爬山外，朱宏林工作的時(shí)候也經(jīng)常說“攻山頭”。

2015年，朱宏林就攻下了乙烯高產(chǎn)這個(gè)“山頭”。

生產(chǎn)好似“排兵布陣”

齊魯石化化工效益曾持續(xù)低迷。2015年，公司毅然發(fā)出“打好經(jīng)濟(jì)效益翻身仗”號(hào)召。適逢化工市場(chǎng)轉(zhuǎn)暖，化工產(chǎn)品利潤(rùn)豐厚，作為“打個(gè)噴嚏，齊魯石化就要感冒”的乙烯裝置，能否高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)并由此帶動(dòng)化工全鏈條效應(yīng)，成為關(guān)系齊魯石化“效益翻身”的重要籌碼。為此，公司給烯烴廠下達(dá)了生產(chǎn)目標(biāo)：乙烯小時(shí)產(chǎn)量保持100噸，并且要成為常態(tài)！

3萬名齊魯石化員工，目光齊刷刷地聚焦在了乙烯裝置上。

烯烴廠的職工們疑惑重重：對(duì)于僅有80萬噸規(guī)模的齊魯乙烯裝置來說，十天半月的峰值產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)起來都有難度，“常態(tài)高負(fù)荷”談何容易！

一邊是“效益翻身”的期盼，一邊是亟待破解的技術(shù)難題，作為乙烯生產(chǎn)分管領(lǐng)導(dǎo)，朱宏林沒有第二個(gè)選擇：“增產(chǎn)乙烯關(guān)系齊魯效益翻身仗能不能打贏，咱們這個(gè)前陣必須打好！”朱宏林喜好圍棋，也喜歡拿圍棋作比喻。他說：生產(chǎn)如棋局，需要排兵布陣，更要懂策略有技術(shù)，有膽識(shí)敢擔(dān)當(dāng)，只要籌劃得當(dāng)，就能滿盤皆活！

他在心里細(xì)算著一筆賬：在運(yùn)裂解爐13臺(tái)，近10種原料，增產(chǎn)乙烯不但要充分挖掘爐子潛力，而且要確保長(zhǎng)周期運(yùn)行，并最大限度優(yōu)化原料，三者缺一不可。

確保經(jīng)濟(jì)優(yōu)化滿負(fù)荷運(yùn)行，關(guān)鍵是要解決輕烴投入問題。輕烴質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，增加輕烴投入比例，不僅需要充足的物資，而且需要裝置足夠的消化能力。朱宏林面對(duì)的難題正是有“米”下不了“鍋”。齊魯乙烯15臺(tái)裂解爐中有5臺(tái)輕烴爐，由于儲(chǔ)存能力和汽化能力不足，長(zhǎng)期以來只能做到3至4臺(tái)運(yùn)行，而且運(yùn)行周期短，兩三個(gè)月就要切爐檢修。朱宏林組織人員攻關(guān)，一方面對(duì)設(shè)備進(jìn)行技術(shù)革新，解決了“鍋”的問題，一方面提出“巧用乙烷球罐調(diào)整輕烴庫(kù)存”思路，解決了原料存儲(chǔ)的問題，實(shí)現(xiàn)了4臺(tái)輕烴爐同時(shí)、長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)行目標(biāo)。

核心問題解決了，守護(hù)裂解爐26年的朱宏林一方面指導(dǎo)技術(shù)人員根據(jù)原料情況及時(shí)組織裂解爐切換，讓“粗糧、細(xì)糧”分別得到最大限度消化；一方面大膽實(shí)施“5+5+3”即5臺(tái)石腦油爐、5臺(tái)輕烴爐和3臺(tái)尾油爐運(yùn)行模式，投油負(fù)荷超出設(shè)計(jì)負(fù)荷5%～7%，每臺(tái)裂解爐的裂解能力發(fā)揮到了極致。在多臺(tái)裂解爐運(yùn)行突破傳統(tǒng)模式的情況下，5號(hào)、6號(hào)、10號(hào)裂解爐分別以136天、116天和137天的運(yùn)行周期刷新歷史紀(jì)錄，輕烴裂解爐平均運(yùn)行周期達(dá)到100天以上。

1989年參加工作到現(xiàn)在已經(jīng)26年了，朱宏林天天在一線和裝置打交道，一步步從學(xué)習(xí)裂解，到學(xué)習(xí)分離、壓縮，“一不小心，大家就給了我‘專家’的稱呼”。

裂解車間主任房炳昌說：“朱廠長(zhǎng)心里有盤棋。有他在，我們心里就有底?！?/p>

職工有朱廠長(zhǎng)在心里有底，家里沒有男主人在，朱紅林心里卻也有底。

●一個(gè)好漢三個(gè)幫，“攻山頭”要靠集體的力量。攝影/馬 崗

“你是真正的甩手大掌柜?！边@是妻子對(duì)朱宏林經(jīng)常說的話，“家只是用來睡覺的地方，大事小事一點(diǎn)也不操心?！奔依镔I房子，裝修，裝修的樣式，家具的購(gòu)置，朱宏林一點(diǎn)也沒有插手。

2003-2004年的時(shí)候，朱宏林最多一次112天一天沒沒有休息過，早六點(diǎn)到晚十點(diǎn)，一直忙活工作的事情，家里基本顧不上。當(dāng)時(shí)孩子還小，別的家長(zhǎng)都帶著去旅游、去玩，朱宏林一直沒時(shí)間。妻子很是支持：“你忙班上的事，家里的

事不用你管”。朱宏林說：“我可能唯一的貢獻(xiàn)就是把工資卡交出去了?！?/p>

他破解了一個(gè)14年的生產(chǎn)魔咒

由于市場(chǎng)上柴油滯銷，齊魯煉油板塊的加氫裂化尾油量庫(kù)存急劇增加。一旦堵庫(kù)，將打破煉油板塊的整體平衡，給公司生產(chǎn)組織帶來困難。加大乙烯裝置尾油投入量，成為破解這一難題的關(guān)鍵，而且會(huì)大幅降低乙烯成本。

看似一舉兩得，朱宏林卻陷入了沉思。裂解尾油，是堵在心口14年的一個(gè)“結(jié)”。

裂解1號(hào)爐原設(shè)計(jì)是一臺(tái)尾油爐，但2001年改造以來一直無法順利投用加氫裂化尾油原料，運(yùn)行兩三天勢(shì)必出現(xiàn)堵塞爐管現(xiàn)象，多次試驗(yàn)均不成功。有人說：“這臺(tái)爐子怕是中了魔咒吧！”由于停爐檢修會(huì)影響乙烯產(chǎn)量，容不得試驗(yàn)再試驗(yàn)，由此成為了14年間無人敢碰的“死結(jié)”。其時(shí)，朱宏林任裂解車間生產(chǎn)副主任。

這一次，“老大難”重新擺上了桌面。

有人說： “朱廠長(zhǎng)，這個(gè)問題解決不了的，咱別費(fèi)那工夫了吧?！备腥饲那膭袼骸斑@件事做不好會(huì)惹人笑話的，弄不好還會(huì)落埋怨?！?/p>

慎重思考后，朱宏林態(tài)度堅(jiān)定：“難題不去解決，就永遠(yuǎn)解決不了。既然理論設(shè)計(jì)上可以加工尾油，那就一定能行！大家放心大膽去干，出了問題，我負(fù)責(zé)！”

在他的帶領(lǐng)下，大家精心分析原料指標(biāo)、仔細(xì)研究1號(hào)爐工藝參數(shù)，經(jīng)過一系列優(yōu)化， 2015年5月終于將加氫裂化尾油成功投入1號(hào)爐裂解。10月，加工尾油6.5萬噸，占原料投入總量的27.39%，創(chuàng)出了乙烯裝置投入加氫裂化尾油的歷史新高，既保持了乙烯裝置高產(chǎn)，又維護(hù)了公司的生產(chǎn)優(yōu)化大局。

14年的“心結(jié)”終于解開了，朱宏林暢快地舒了一口氣。

敢攻山頭，其實(shí)是朱宏林的一貫作風(fēng)。

2013年，齊魯石化大檢修，當(dāng)時(shí)提出的目標(biāo)是零排放檢修。乙烯裝置輕組分多，流程也復(fù)雜，當(dāng)時(shí)很多人覺得這是不可能的，一些工程技術(shù)人員非常排斥，認(rèn)為這是瞎折騰。朱宏林說：“干事就是如此，沒做怎么知道做不成。世上無難事，只怕有心人，努力、用心，沒有干不成的事?！?/p>

敢這樣說是因?yàn)橛械讱?。早?009年檢修，朱宏林就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在零排放上做了一些工作。在此基礎(chǔ)上，朱宏林提前一年準(zhǔn)備檢修方案，每一個(gè)有可能排放的環(huán)節(jié)都認(rèn)真研討。在大家的共同努力下，真的實(shí)現(xiàn)了零排放的目標(biāo)，“不可能的任務(wù)”完成了。

嚴(yán)格承包商管理

名聲更響的是，他攻下了承包商這座“山頭”！

朱宏林主抓安全生產(chǎn)，常說：“安全生產(chǎn)就是引領(lǐng)效益的那個(gè)1。沒有這個(gè)1，后面的零再多也無意義?！?/p>

乙烯創(chuàng)高產(chǎn)，裝置安全平穩(wěn)運(yùn)行更是成為了第一要?jiǎng)?wù)。乙烯裝置區(qū)域大、管線錯(cuò)綜交叉，更因歷經(jīng)兩次改擴(kuò)建，新舊管線、設(shè)備混雜，安全隱患增多，事故風(fēng)險(xiǎn)加大。中石化原總裁王基銘曾用“瓷器店里捉老鼠”形容其難。

為確保安全，朱宏林提出多維度安全管理理念，通過“清零管理”、“現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管”、“全天候督察”、“安全點(diǎn)評(píng)”等措施架構(gòu)起了一張有效的安全網(wǎng)絡(luò)。而最撓頭的是承包商的管理。

承包商隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)安全隱患巨大，但承包商是獨(dú)立的法人單位，能對(duì)他們實(shí)施的管理措施有限。朱宏林態(tài)度堅(jiān)定：“進(jìn)入烯烴廠，就必須服我管！”他甩出了個(gè)兩個(gè)法寶，即“兩個(gè)一樣”：對(duì)承包商的管理像對(duì)本廠職工一樣，對(duì)不同承包商的管理像對(duì)同一個(gè)承包商一樣。

他把對(duì)承包商的管理納入廠安全管理體系，要求他們嚴(yán)格按照烯烴廠的模式，對(duì)所有施工人員實(shí)施先培訓(xùn)再上崗，親自到現(xiàn)場(chǎng)督促承包商作業(yè)前“安全喊話”、進(jìn)行安全教育，并每月組織承包商負(fù)責(zé)人召開HSE專題例會(huì)，對(duì)他們實(shí)施考核。這無疑增加了承包商的管理成本。他們紛紛找各種理由拖延說：“在別的地方干活從來沒有這么麻煩，你們事兒也太多了！”朱宏林說，“我不管你們是哪支隊(duì)伍，也不怕得罪誰，只要進(jìn)了烯烴廠的大門，在安全管理面前都是一把尺子、一個(gè)樣！”

有一次，一支外來施工隊(duì)未按照指定位置施工，并拒不服從工作人員管理。朱宏林親自趕到現(xiàn)場(chǎng)，嚴(yán)厲制止，停止了該施工隊(duì)的作業(yè)，并令其負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場(chǎng)做檢查，直到該施工隊(duì)徹底整改。

乙烯裝置平穩(wěn)高產(chǎn)帶動(dòng)了齊魯石化化工鏈條的整體運(yùn)行，提前3個(gè)月完成集團(tuán)公司下達(dá)的利益目標(biāo)。齊魯石化更是成為中石化全系統(tǒng)化工板塊進(jìn)步最大的企業(yè)。

面對(duì)成績(jī)，朱宏林很淡定：“從事化工生產(chǎn)，盡職盡責(zé)是本分?！泵鎸?duì)工作，他希望：“裝置越來越穩(wěn)定，指標(biāo)越來越好，吃最好的原料，產(chǎn)出效益最好的產(chǎn)品?！泵鎸?duì)生活，他說：“孩子也大了。世界這么大，想和妻子自己駕車，重走一趟絲綢之路?！?/p>

責(zé)任編輯：石杏茹

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