柳偉亮

發(fā)現(xiàn)網(wǎng)紅、培養(yǎng)網(wǎng)紅、簽約紅人店鋪、進行供應(yīng)鏈管理，如涵控股從前端到后端構(gòu)建起完整的閉環(huán)。33億元市值，旗下網(wǎng)紅近百位，約2億人社交媒體粉絲……背后是其做大電商的生意經(jīng)。

33億元估值和不按套路的借殼，讓號稱網(wǎng)紅孵化器的如涵控股進入大眾視線，它被稱為新三板的一個標桿。

今年4月22日，杭州如涵控股募集約1.7億元；7個月后，再次公開募資共4.3億元。在公告披露的認購人一欄中，阿里巴巴將以約3億元入股，預(yù)計持有總股本的9.58%，一躍成為如涵第四大股東。

不同于淘寶、京東，如涵控股在前端并沒有面向消費者的統(tǒng)一界面，而是以各大網(wǎng)紅的微博和淘寶店為入口。它一邊尋找和培養(yǎng)新晉網(wǎng)紅，把他們推向市場；一邊簽約網(wǎng)紅店鋪，為其打造個人品牌和網(wǎng)店經(jīng)營，堪稱網(wǎng)紅圈的“華誼”。同時，負責(zé)每個店鋪商品和供應(yīng)鏈的管理，類似于自營電商的韓都衣舍。

33億元和1個殼

先說說33億元估值。8月5日，如涵發(fā)布新的定增方案，擬以不低于90元/股，不超過100元/股的價格非公開發(fā)行不超過500萬股。照此計算，若此方案成功，如涵控股的估值將達到29.7億～33億元。7月12日如涵參與殼公司的定增時，每股價格只有7.66元，發(fā)行數(shù)量2 300萬股，估值僅1.8億元，不到一個月時間，估值翻了至少16.5倍。

再說借殼的事。如涵借殼克里愛在新三板掛牌上市，并沒有走常規(guī)套路——通過克里愛收購如涵借殼。而是走了兩步，首先取得控制權(quán)，接著設(shè)立子、孫公司，注銷原公司。今年2月開始，如涵的高層先后通過股權(quán)質(zhì)押、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式獲得克里愛股權(quán)。由此，董事會、監(jiān)事會大“換血”，原來的董事集體辭職，以如涵CEO馮敏為首組成新一任董事會。

得到克里愛的控制權(quán)之后，董事會設(shè)立了多家與如涵本身業(yè)務(wù)重合的子、孫公司。創(chuàng)始人馮敏表示，會改變?nèi)绾娚痰墓久Q及經(jīng)營范圍，之后再注銷公司。從今年5月起，如涵就已停止開展電商業(yè)務(wù)，后續(xù)通過克里愛設(shè)立的公司來延續(xù)電商業(yè)務(wù)，完成借殼。

如此一來，如涵就回避了涉及重大資產(chǎn)重組的繁瑣程序，可以通過更短的路徑實現(xiàn)掛牌。

上市融資看似迫在眉睫，其原因要從電商公司尋找流量細分入口說起。

網(wǎng)紅電商興起

以張大奕為代表的網(wǎng)紅其實是網(wǎng)店流量的細分入口，網(wǎng)紅電商的興起則與現(xiàn)在線上的流量成本變得很貴密切相關(guān)。

至于流量到底有多貴，我們看幾個數(shù)字應(yīng)該就有比較客觀的認識了。2015年，阿里巴巴和京東在廣告和促銷上的花費分別約為57億元和55億元，呈現(xiàn)逐年增加的趨勢。此外，最近幾個季度阿里巴巴和京東獲取一個新用戶的成本幾乎都要接近或者超過100元。有知名度的公司尚需要投入這么多錢去做市場投放，那么對于中小電商或者普通商家來說，有多少錢才夠燒呢？

但在這個多元化的時代，中小電商和普通商家不甘于被大平臺扼住流量喉嚨，開始尋找細分市場，企圖繞開現(xiàn)有電商平臺或者其他渠道，改變高價購買推薦位來獲取商業(yè)成功的機會。網(wǎng)紅電商由此興起。

網(wǎng)紅作為流量入口之一，讓商家們得以打破權(quán)威媒體的內(nèi)容分發(fā)權(quán)。通過微博、微信等平臺提供的關(guān)注功能，用內(nèi)容真正地吸引并擁有自己的用戶，實現(xiàn)對用戶的人以群分，從而更好地物以類聚，讓商品精準地觸達目標用戶。這就是網(wǎng)紅電商的商業(yè)邏輯，其核心是人，本質(zhì)上是社群電商。在移動互聯(lián)網(wǎng)的推動下，群體的構(gòu)建不僅變得極為容易，而且成本趨近于零，這將對未來的商業(yè)格局產(chǎn)生重要的影響。

對于用戶來說，內(nèi)容同樣具有很大的價值?；ヂ?lián)網(wǎng)上充斥著魚龍混雜的商品信息，消費者的篩選成本越來越高。除此之外，伴隨著中產(chǎn)階級的崛起和消費的升級，消費已經(jīng)不再只是滿足基本需求那么簡單，用戶越來越愿意為認同感、個性化和美好來埋單，這增加了網(wǎng)紅產(chǎn)出內(nèi)容的價值。

總之，網(wǎng)紅電商的興起在于同時滿足了商家和用戶的核心需求，也成就了如涵控股今日的成績。

為什么是如涵？

網(wǎng)紅層出不窮，他們加入網(wǎng)紅學(xué)院，學(xué)習(xí)商業(yè)知識、接受專業(yè)訓(xùn)練，企圖將自己的顏值和高人氣變現(xiàn)。這只是如涵控股的前端業(yè)務(wù)，它的本質(zhì)是一家電商公司，與網(wǎng)紅結(jié)合是歷史所然。

如涵控股的前身是淘品牌莉貝琳，有獨立的供應(yīng)鏈，幾個人進行作坊式運作，慢慢支撐起店鋪的運營。之后，他們又找到了擁有工廠背景的合作人，從一家小型工廠一路發(fā)展到幾家中型規(guī)模的工廠。在不依靠流量采買的情況下，莉貝琳做到了淘寶集市的前十位。

電商成本越來越高，若加上廣告和市場投放費用，幾近薄利。為了節(jié)省費用，莉貝琳沒有參加淘寶聚劃算、團購類的導(dǎo)流活動，由此導(dǎo)致公司增速放緩。在巨大的流量沖擊面前，它不得不面臨抉擇：是依靠社交媒體打造新的流量源，還是選擇參加淘寶的活動，以此導(dǎo)流。最終馮敏選擇了兩條路都走。恰逢社交媒體發(fā)展得如火如荼，創(chuàng)始人馮敏利用粉絲變現(xiàn)再次讓公司增速。2014年7月，莉貝琳與平面模特張大奕合作開了第一家淘寶店，從流量電商轉(zhuǎn)做內(nèi)容電商。

如涵控股的商業(yè)模式并不復(fù)雜，它由兩個部分組成：一邊負責(zé)網(wǎng)紅的打造與運營，類似于明星經(jīng)紀公司華誼；另一邊則負責(zé)品類和電商供應(yīng)鏈的管理，類似于自營電商的韓都衣舍。網(wǎng)紅的打造與運營是為了在社交媒體上獲取精準的流量，為后端管理的商品品類提供變現(xiàn)的機會，供應(yīng)鏈則是為了提升用戶良好的購物體驗（如圖）。

相較淘寶、京東等傳統(tǒng)的電商平臺，網(wǎng)紅電商是電商商業(yè)模式的一次升級。

淘寶、京東是貨架式的電商，將線下貨架陳列的商品搬到網(wǎng)上，完成商品展示，然后再通過流量運營和各種促銷活動，將消費者吸引過來達成交易。商家和用戶之間基本上沒有溝通和交流，整個交易環(huán)節(jié)冷冰冰的。

網(wǎng)紅電商則改變了用戶的購物路徑，用戶購買商品不再通過搜索或者促銷活動從貨架上去尋找所需，而是基于偶像推薦。他們看重的也不全是商品的性價比，而是對其背后所體現(xiàn)的價值觀和生活方式的認可。在這一過程中，網(wǎng)紅個體成為了新的交易入口。他們將自己個性化的特點，注入經(jīng)營的品牌中，讓品牌具有典型的人格特征，很快拉近了與目標用戶群體之間的距離。

打造網(wǎng)紅不是省錢的生意

盡管網(wǎng)紅電商是電子商務(wù)在不斷進化道路上的一種新形態(tài)，有其獨特性和先進性。但這并不是一門輕松的生意，網(wǎng)紅打造與維護是一項專業(yè)性極強的業(yè)務(wù)，而且成本不菲。

根據(jù)如涵控股半年報的披露，在網(wǎng)紅的培育中，公司的市場團隊首先會根據(jù)網(wǎng)紅社交媒體粉絲數(shù)據(jù)快速定位潛在目標，再簽約網(wǎng)紅。對已簽約的網(wǎng)紅進行粉絲維護、內(nèi)容策劃、形象公關(guān)等服務(wù)，進一步提升人氣，并根據(jù)紅人形象與定位，為其設(shè)計從電商、廣告代言到游戲、綜藝、影視等泛娛樂領(lǐng)域的整體營銷方案，幫助其進行社交資產(chǎn)的商業(yè)變現(xiàn)。但這需要巨大投入。

如涵控股2016年上半年的銷售費用為2 006萬元，占營業(yè)收入中的比重達到25.87%。而韓都衣舍2015年銷售費用占營業(yè)收入的32%，其中推廣費用和營銷費用同比增長了58.56%，可見電商雖省掉了流量購買的費用，但花費了大量的金錢和精力去鋪陳市場，甚至打造和維護網(wǎng)紅。

況且網(wǎng)紅的打造與運營所涉及的事項非常繁雜，成本很高，其失敗的概率也很高。如涵控股的財報中透露，杭州大奕電子商務(wù)有限公司2016年上半年銷售收入3931萬元，這占到了如涵控股整體營收的50.7%，張大奕成了如涵的“頂梁柱”。而如涵控股上半年有50位網(wǎng)紅，也就是說另外49個人帶來的銷售額不及張大奕一人?？梢娋W(wǎng)紅電商的“二八原則”十分明顯，從另一個層面也說明網(wǎng)紅孵化有很大的偶然性，如涵是比較幸運地找到了張大奕。

從前端來看，網(wǎng)紅孵化的成本很高，而且偶然性極大。在其年報中，如涵控股也提到：簽約網(wǎng)紅的質(zhì)量、網(wǎng)紅是否與公司經(jīng)營模式相適應(yīng)，以及網(wǎng)紅的穩(wěn)定性，已成為公司持續(xù)健康經(jīng)營的風(fēng)險因素之一。從后端來看，網(wǎng)紅孵化器還要承擔(dān)品類的運營和供應(yīng)鏈管理服務(wù)，這同樣也是一件耗資巨大而且專業(yè)度很高的事情。

網(wǎng)紅電商確實是一門生意，有不錯的前景，但這并不是一門輕松的生意。真正的生意從來都比故事要更辛苦，也更殘酷。

如涵控股走向何方？

如涵控股2016年上半年的銷售額為7 756萬元。根據(jù)借殼上市過程中簽署的協(xié)議，從2016年5月開始，如涵的電商業(yè)務(wù)全部通過殼公司開展，因此這一數(shù)字應(yīng)該只包含了5月和6月共兩個月的銷售收入。按照電商的規(guī)律，下半年尤其是第四季度是銷售旺季，其銷售收入大致可以占到全年的70%，對于服裝品類來說就尤其如此。在這樣的假設(shè)下，預(yù)計如涵電商業(yè)務(wù)2016年的銷售額應(yīng)該在7.7億元左右，明年可以達到10億元。

同時，33億元的估值可見投資機構(gòu)對如涵控股的未來有著很高的期許。這種期許并不是今年7.7億元，以及明年10億元的交易額，而是其背后的一套網(wǎng)紅孵化和網(wǎng)紅電商供應(yīng)鏈管理的機制，這是如涵控股最有價值，也最能體現(xiàn)其核心競爭力的地方。

但以如涵控股為代表的模式存在一個很大的隱憂：網(wǎng)紅的價值雖大，其所能覆蓋的人群范圍和所能產(chǎn)生的效益都存在天花板，不足以實現(xiàn)在很長時間里的規(guī)?；鲩L。并且網(wǎng)紅孵化的工作繁雜，專業(yè)性強，成本也不菲。因此，一套穩(wěn)定成熟的網(wǎng)紅孵化機制就顯得非常必要。不僅意味著它可以擺脫對單個人的依賴，突破網(wǎng)紅的數(shù)量限制，不斷實現(xiàn)規(guī)?；鲩L，更重要的是穩(wěn)定成熟意味著成本和風(fēng)險都是可控的，帶來的收益也比較穩(wěn)定。不過目前作為一家網(wǎng)紅電商的孵化器，除了做好網(wǎng)紅的孵化以及運營外，如涵控股還必須強化其在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的核心競爭力。

以迪士尼為例，迪士尼幾十年來通過一套穩(wěn)定成熟的孵化機制打造了諸如米老鼠、暴雪公主等數(shù)百個明星形象，為其帶來了可觀的收益。如果如涵控股能夠摸索出一套穩(wěn)定成熟的網(wǎng)紅孵化機制，那么不僅是電商，在游戲、影視、廣告等諸多領(lǐng)域都可以有用武之地，商業(yè)模式的想象空間很大。投資機構(gòu)愿意給出如此高的估值，很大程度上也是看好它在這方面的潛力。

在供應(yīng)鏈上，如涵控股借鑒了ZARA的模式，采用“多款少量、快速翻單”模式，提高庫存周轉(zhuǎn)率和供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。而韓都衣舍利用“多款少量，以銷定產(chǎn)的大規(guī)模C2B定制式互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，和與之相配套的強大的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，成功實現(xiàn)95%以上的當(dāng)季售罄率。

差距還在于存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，ZARA大概在30～40天，而如涵控股目前為103天。這是后者需要不斷提升的方面。

今年5月，如涵的電商業(yè)務(wù)就開始通過克里愛進行。它通過設(shè)立一系列的子、孫公司，以及參股一些公司來完善電商業(yè)務(wù)的布局。它們各有分工，組合起來就形成了從前端網(wǎng)紅孵化、運營到后端供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)全套業(yè)務(wù)流程。

這正是如涵控股的野心，構(gòu)建一個真正的電商閉環(huán)，網(wǎng)紅只是一個重要的流量入口，它要覆蓋的業(yè)務(wù)遠不止網(wǎng)紅電商。