李光斗++王文

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)會(huì)因互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)生裂變、重構(gòu)和創(chuàng)新，

任何的創(chuàng)新都來自于專業(yè)和跨界。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)該如何破局舊思維，尋找新引擎？

只要有一個(gè)適合自己的商業(yè)模式，幾乎所有的企業(yè)都可以做大。服裝業(yè)、餐飲業(yè)、印刷業(yè)……這些典型的傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境中倒下了一家又一家，能突破10億元者更是寥寥可數(shù)。是這些企業(yè)本身就沒有突破10億元的潛力，還是在生產(chǎn)經(jīng)營的哪方面出了問題？未來的市場(chǎng)競爭中，它們的出路在哪里？

如今，互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一個(gè)大風(fēng)口。這是中國人的機(jī)會(huì)，也是每個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)，其中傳統(tǒng)行業(yè)的人則迎來了更大的機(jī)會(huì)?！爸挥袀鹘y(tǒng)行業(yè)，沒有傳統(tǒng)思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠(yuǎn)的事，應(yīng)該是未來三到五年最大的機(jī)會(huì)。

創(chuàng)新的另類選擇

說到創(chuàng)新，絕大多數(shù)人第一個(gè)想到的就是硅谷，而在美國更流行的說法則是，沒有斯坦福就沒有硅谷。斯坦福大學(xué)的“Design School”非常有意思，它會(huì)招收任何非設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生。這個(gè)“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設(shè)計(jì)，而是一種設(shè)計(jì)思維。

這種設(shè)計(jì)思維，就是在國內(nèi)比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，并不是作為技術(shù)或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。非設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生學(xué)習(xí)這樣的思維，實(shí)際上培養(yǎng)的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng)新鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的想法。

從蘋果開始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng)新分為兩種：

1. 基于技術(shù)的創(chuàng)新又分為純突破性技術(shù)和應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新；

2. 基于設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，叫做“design driven innovation”。

蘋果就是一個(gè)“design driven innovation”。喬布斯性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋果今天的CEO庫克也一樣。喬布斯最喜歡的是蘋果首席設(shè)計(jì)師Jonathan Ive。從某種程度上來講，他才是蘋果“design driven innovation”的真正核心。

特斯拉也是基于產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的公司。特斯拉的電動(dòng)汽車最重要的是電池，但它的電池技術(shù)并不是最強(qiáng)的，其原理就類似于將一般的筆記本電腦的電池技術(shù)應(yīng)用到了電動(dòng)汽車上。

特斯拉有一個(gè)非常直接的競爭對(duì)手在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域很強(qiáng)。對(duì)方一直想用一種具有突破性技術(shù)的電池來支撐自己整體的運(yùn)作并且投入許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術(shù)讓自身快速獲得競爭力。

對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)用型的、產(chǎn)品型的、設(shè)計(jì)型的創(chuàng)新會(huì)顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時(shí)間內(nèi)，即蘋果iPhone超過諾基亞手機(jī)最關(guān)鍵的五年。公開數(shù)據(jù)表明，諾基亞和微軟的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用都高出蘋果的兩倍之多。

但是，從這幾家公司發(fā)表的季報(bào)來看，蘋果的利潤是微軟、谷歌等公司利潤的總和。這就是最近幾十年一個(gè)很重要的變化，對(duì)于企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)新方面除了基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新之外，基于產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新將成為另外一個(gè)選擇。

顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)核

從技術(shù)方面分析，從技術(shù)演進(jìn)曲線來看，第一步是技術(shù)的上升期；第二步是技術(shù)的成熟期。當(dāng)一個(gè)新技術(shù)在上升期的時(shí)候，如果能夠在這個(gè)區(qū)域采用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)新，每走一步，都會(huì)帶來巨大的變化。但是一旦進(jìn)入了成熟區(qū)，這個(gè)時(shí)候大公司技術(shù)必然更好，如果創(chuàng)業(yè)公司等這個(gè)技術(shù)已然成熟的時(shí)候，要研發(fā)一個(gè)比大公司更好更強(qiáng)的技術(shù)來打敗它。就好像在相撲這樣的領(lǐng)域里，一個(gè)小孩去和一個(gè)大胖子去比拼，絕無成功的可能，所以初創(chuàng)企業(yè)絕對(duì)不要到那里去打開戰(zhàn)場(chǎng)。

顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當(dāng)一個(gè)技術(shù)已經(jīng)成熟的時(shí)候，無論在這個(gè)領(lǐng)域投入多少研發(fā)費(fèi)用，技術(shù)的提升已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩，投入再多的錢，對(duì)于用戶來說都是沒有作用的。

例如，如果有人說某款汽車特別好，速度能夠達(dá)到每小時(shí)1 000公里，沒有人會(huì)因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)而去購買，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來說，在類似北京的城市里，速度能夠開到每小時(shí)80公里已經(jīng)足夠了。因而技術(shù)一旦超過用戶需求之后，技術(shù)本身不再構(gòu)成價(jià)值。

當(dāng)新的性能趕上原有性能的時(shí)候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費(fèi)就會(huì)選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實(shí)上我們對(duì)顛覆性創(chuàng)新很容易產(chǎn)生認(rèn)知偏差。

電影《喬布斯》中一個(gè)場(chǎng)景讓人覺得非常真實(shí)：片中幾個(gè)人做出了蘋果個(gè)人電腦的模型，之后到斯坦福那個(gè)俱樂部里展示時(shí)，產(chǎn)品連一個(gè)外殼都沒有，只有幾個(gè)部分，最后展示都無法進(jìn)行下去，聽眾都陸續(xù)離開了。

所以，一個(gè)具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時(shí)，主流聲音會(huì)說這個(gè)產(chǎn)品是登不上臺(tái)面的。但是技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì)超過市場(chǎng)需要的步伐，之后情況會(huì)越來越好。

在國內(nèi)，有幾個(gè)現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品都是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。例如小米把整個(gè)手機(jī)行業(yè)的價(jià)格下拉了一兩千元。第二個(gè)是微信與中國移動(dòng)之間的戰(zhàn)斗。在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中，中國移動(dòng)要求微信收費(fèi)，微信堅(jiān)持不收費(fèi)，這就是顛覆性創(chuàng)新。而微信電話本功能，則使得通話也可以免費(fèi)。

所以，對(duì)于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)一個(gè)突破性技術(shù)剛出來時(shí)，是需要基于技術(shù)的創(chuàng)新。一旦這個(gè)技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng)新的另外一個(gè)反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

中國企業(yè)的創(chuàng)新思維在哪？

關(guān)于創(chuàng)新的幾個(gè)類型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng)新與德國的創(chuàng)新。

以色列的創(chuàng)新是基于“technology driven innovation”上的創(chuàng)新。因?yàn)橐陨械氖袌?chǎng)很小，企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會(huì)把整個(gè)公司都賣給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的就是以色列。此處并沒有貶低基于技術(shù)創(chuàng)新的意思，而是想表達(dá)企業(yè)有兩種不同的選擇。

至于德國的創(chuàng)新，則可以用德國術(shù)語“隱形冠軍”來表達(dá)。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營中慢慢改進(jìn)，它們的創(chuàng)新就是這樣一種漸進(jìn)式的創(chuàng)新。美國的創(chuàng)新分很多種，首先不應(yīng)該把美國等于硅谷，硅谷的創(chuàng)業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng)業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個(gè)成熟的技術(shù)從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng)新。

中國企業(yè)該如何選擇？又該用哪一種思維去創(chuàng)新？從歷史上來看，似乎中國從來都沒有在突破性技術(shù)上占過任何優(yōu)勢(shì)，中國花了很多錢去做基礎(chǔ)研究，可是中國的基礎(chǔ)研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎？花費(fèi)這么多錢，中國得過一個(gè)自然科學(xué)方面的諾貝爾獎(jiǎng)嗎？以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎(jiǎng)獲得者占全世界四分之一上可以體現(xiàn)原因?，F(xiàn)在中國有這樣的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。

在這種類型的創(chuàng)新方面，中國企業(yè)應(yīng)該向硅谷學(xué)習(xí)，做風(fēng)險(xiǎn)投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問創(chuàng)業(yè)者：“你會(huì)把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎？”沒人有那樣的想法。中國現(xiàn)在越來越像硅谷。在創(chuàng)新方面，到底有沒有一個(gè)大的風(fēng)口？當(dāng)前的中國正好在這樣一個(gè)時(shí)代，有一個(gè)大風(fēng)口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，這是正在發(fā)生的一個(gè)大變化。

在工業(yè)時(shí)代，中國大概與美國相差三十年。在互聯(lián)網(wǎng)方面，中國跟美國差距多少年？大概三年是個(gè)相對(duì)公平的數(shù)字，有的人會(huì)說六個(gè)月，說得也對(duì)—但凡美國有什么新的model出來，六個(gè)月之后，中國的企業(yè)就會(huì)把它山寨了。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是領(lǐng)先美國。中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大國。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)需要市場(chǎng)，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應(yīng)非常重要。從1840年起，經(jīng)過170多年，中國在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終于有了位居世界前列的機(jī)遇。這個(gè)時(shí)局是當(dāng)前中國這一代人的大機(jī)會(huì)。如果不能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)去反超，中國可能就永遠(yuǎn)沒有希望了。

1.軟硬件結(jié)合

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個(gè)案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對(duì)小米，對(duì)雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個(gè)現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品了，而不是例外。

通常手機(jī)行業(yè)的廣告費(fèi)，大概占整體營收的10%～16%，渠道費(fèi)33%，庫存費(fèi)、換代的庫存費(fèi)10%～12%。小米前景如何與你我無關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習(xí)。通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費(fèi)用為零，庫存費(fèi)用為零，渠道費(fèi)為零。

這幾項(xiàng)成本加上其他運(yùn)營費(fèi)用，小米的運(yùn)營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的經(jīng)典例子。

2.O2O浪潮

如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個(gè)世界就是平行的宇宙。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界的那個(gè)蟲洞，今天兩個(gè)世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個(gè)工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個(gè)與你我息息相關(guān)的世界。

來看看O2O方面做得比較好的例子：滴滴打車，將移動(dòng)的車和人，通過網(wǎng)絡(luò)連接到一起；河貍家，解放手藝人，美甲師不需要店面，直接到家里去服務(wù)，所賺的錢全歸自己。這種模式一經(jīng)推出，許多企業(yè)都在模仿。

這里面會(huì)爆發(fā)巨大的能量出來，這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的力量。PC互聯(lián)網(wǎng)是人和信息的結(jié)合，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是人和服務(wù)的結(jié)合，這就是O2O。O2O里面最典型的例子是Uber。Uber僅用三四年，市值就達(dá)到400億美元。線上線下的結(jié)合已然使這個(gè)世界發(fā)生了巨大變化。

用平臺(tái)思維改造傳統(tǒng)行業(yè)

用新思維來改造傳統(tǒng)企業(yè)的方式或許有很多，無論是前面談到的互聯(lián)網(wǎng)改造，還是場(chǎng)景思維改造或者平臺(tái)思維改造，都在說明一個(gè)事實(shí)，即傳統(tǒng)企業(yè)真的有必要用這些新思維新方法來換血。這里主要講一下平臺(tái)思維對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的連接與改造。

實(shí)際上，Uber、Airbnb、Palantir等美國的獨(dú)角獸企業(yè)75%都是運(yùn)用了平臺(tái)模式盈利或者是擴(kuò)展流量。螞蟻金服、小米科技、滴滴快的、陸金所等中國企業(yè)的這一比例更高，有94%的企業(yè)運(yùn)用平臺(tái)模式或者是部分運(yùn)用平臺(tái)模式，打造生態(tài)圈。

平臺(tái)帶來的商業(yè)革命已經(jīng)改寫了現(xiàn)在及未來的企業(yè)生存規(guī)則，這股浪潮已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蔓延到了其他很多企業(yè)。如果說過去十年是平臺(tái)商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)期，那未來十年，將是平臺(tái)商業(yè)模式在傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)用上的黃金時(shí)代。

這是因?yàn)椋恍﹤鹘y(tǒng)行業(yè)價(jià)值鏈過長、協(xié)同性不高，行業(yè)過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化而難以滿足個(gè)性化需求。專業(yè)化導(dǎo)致的各自為政等痛點(diǎn)，可以運(yùn)用平臺(tái)轉(zhuǎn)型縮短產(chǎn)業(yè)鏈，帶來豐富性和多樣性，進(jìn)行跨界整合，借此達(dá)到“去中心化”“去中間化”“去邊界化”轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之一是價(jià)值鏈過長，導(dǎo)致信息傳遞不高效、反應(yīng)速度慢、溝通復(fù)雜。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之一，是利用平臺(tái)商業(yè)模式將不高效的產(chǎn)業(yè)鏈予以縮短，通過去中間化，讓供需雙方直接對(duì)接，促使信息自由流動(dòng)。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之二是，過于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)變化，缺乏個(gè)性與特點(diǎn)。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之二，是利用平臺(tái)商業(yè)模式帶來的豐富性和多樣性，幫助企業(yè)推翻缺乏個(gè)性特點(diǎn)的大規(guī)模生產(chǎn)模式。

淘寶是典型的平臺(tái)帶來豐富多樣性的代表，由于平臺(tái)上匯聚了數(shù)以百萬計(jì)的店鋪，所以買家再個(gè)性化的需求也能夠被滿足。由于平臺(tái)還有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，當(dāng)一邊用戶規(guī)模增長，會(huì)影響同一邊群體內(nèi)的其他使用者，這一合作的態(tài)勢(shì)會(huì)讓同行一起把市場(chǎng)做大。

傳統(tǒng)企業(yè)的痛點(diǎn)之三是，獨(dú)善其身，各自為政。但現(xiàn)在行業(yè)之間的邊界變得模糊，行業(yè)外的挑戰(zhàn)者隨時(shí)會(huì)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的老大位置。所以，傳統(tǒng)行業(yè)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的方向之三，是利用平臺(tái)商業(yè)模式進(jìn)行跨界，通過與其他行業(yè)的整合，挖掘增長亮點(diǎn)，提供用戶整體解決方案。

比如京東在很多人眼中，雖然優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)在于銷售自營電器產(chǎn)品的電商渠道。但其2014年第三方業(yè)務(wù)已經(jīng)占到全年交易額2 602億元的39%，第三方賣家6萬余家。除了商品零售，京東還推出了京東眾籌、京東到家、京東眾包等多種平臺(tái)的服務(wù)和模式。

要實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，要特別注意三個(gè)點(diǎn)：縫點(diǎn)、切入點(diǎn)和引爆點(diǎn)。

首先是縫點(diǎn)，要先觀察傳統(tǒng)的價(jià)值鏈生態(tài)圈，從哪個(gè)點(diǎn)可以突破。這個(gè)點(diǎn)就是價(jià)值鏈上的痛點(diǎn)，是最能突破舊有生態(tài)圈的方式；第二步要找切入點(diǎn)，不要以為平臺(tái)一做出來就是很大的，哪怕BAT都是從很小開始長大的，所以要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，細(xì)分場(chǎng)景；找到細(xì)分群體挖掘出痛點(diǎn)后，找出殺手級(jí)應(yīng)用來解決這個(gè)痛點(diǎn)，結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)找到產(chǎn)品引爆市場(chǎng)的那個(gè)點(diǎn)。

與此同時(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要從多方面共同打造，不僅戰(zhàn)略方向要正確，組織架構(gòu)和組織程序要明確，人員運(yùn)用與培養(yǎng)等三方面聯(lián)動(dòng)才能達(dá)到效果。

而未來，企業(yè)面對(duì)不確定性，平臺(tái)模式或許比傳統(tǒng)線性模式擁有更強(qiáng)大的彈性和高度適應(yīng)力。商業(yè)理念方面，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)兩極分化，一種是向著小而美的方向前行的專注公司，另一種會(huì)出現(xiàn)更多的生態(tài)圈系的公司，因?yàn)樯虡I(yè)社會(huì)的競爭激烈，不抱團(tuán)合作，可能一家大規(guī)模公司短期內(nèi)也會(huì)被周圍形成的生態(tài)圈所吞沒。這也是BAT在發(fā)展到一定規(guī)模后，不再大包大攬自己做，而是以收購、入股、合作等方式，與其他公司合作聯(lián)盟，來應(yīng)對(duì)未來的不確定性。