出口渠道客戶價(jià)值評(píng)估：案例分析與經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?/h1>
2016-12-07 05:39:12張臻
北方經(jīng)貿(mào) 2016年9期 關(guān)鍵詞：客戶價(jià)值
張臻
摘要：某公司出口渠道客戶管理案例揭示了中小型出口企業(yè)渠道建設(shè)操作的有效方式。經(jīng)過對(duì)案例進(jìn)行分析，推演出客戶價(jià)值評(píng)估的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?，給出了客戶價(jià)值評(píng)估的具體分析方法和處理方式，有助于企業(yè)改變被動(dòng)的出口局面，通過渠道建設(shè)迅速提高競(jìng)爭(zhēng)力。
關(guān)鍵詞：出口渠道；客戶價(jià)值；經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>
中圖分類號(hào)：F74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-913X（2016）09-0007-03
海關(guān)總署的數(shù)據(jù)顯示2013年6月我國(guó)的進(jìn)出口同比出現(xiàn)“雙降”，尤其出口創(chuàng)下2009年10月以來44個(gè)月的最低值。海關(guān)總署新聞發(fā)言人、綜合統(tǒng)計(jì)司司長(zhǎng)鄭躍聲指出我國(guó)的外貿(mào)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，外部市場(chǎng)持續(xù)低迷將抑制出口進(jìn)一步擴(kuò)大。盡管之后貿(mào)易數(shù)字有所改善，但是在目前國(guó)內(nèi)工資成本不斷上漲的情況下，在價(jià)格和促銷上做文章已經(jīng)十分困難。許多出口企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到提高技術(shù)、進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)換代的重要性，但是大部分企業(yè)還沒有很好地利用其現(xiàn)有的客戶資源來建設(shè)和拓寬海外銷售渠道。流通型外貿(mào)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)主要依賴國(guó)外中間商銷售，大量的生產(chǎn)型中小企業(yè)則一直借助阿里巴巴等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開拓海外市場(chǎng)。銷售方式停留在做一單算一單的原始模式上。
大多數(shù)企業(yè)對(duì)于客戶關(guān)系的理解普遍停留在滿足客戶需求、了解和迎合客戶喜好的層面上。但是正如帕累托定律所描述的，企業(yè)的大部分利潤(rùn)通常只來源于小部分高價(jià)值的客戶，而對(duì)于占大多數(shù)回報(bào)不高的客戶，企業(yè)的投入與產(chǎn)出是嚴(yán)重不平衡的。盡管如此，許多企業(yè)仍然把時(shí)間和精力花在最顯而易見的市場(chǎng)和最唾手可得的客戶身上，而錯(cuò)失開發(fā)和維護(hù)那些為企業(yè)帶來更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的高價(jià)值客戶的機(jī)會(huì)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、成本不斷上升的今天，外貿(mào)企業(yè)更應(yīng)該走出“裝進(jìn)籃子的都是菜”的慣性操作，學(xué)會(huì)辨別客戶價(jià)值，才能充分利用有限的資源，獲得盡可能高的回報(bào)。
一、H公司客戶管理案例
H公司是一家中等規(guī)模的勞動(dòng)防護(hù)用品生產(chǎn)企業(yè)。由于其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成功打人美歐市場(chǎng)并受到用戶肯定。H公司的劣勢(shì)是起步較晚，市場(chǎng)格局已經(jīng)相對(duì)成熟，無法直接接觸到國(guó)際上規(guī)模較大或者知名度較高的銷售商和企業(yè)用戶。H公司的策略是維護(hù)好現(xiàn)有客戶，確?？蛻舨涣魇В瑫r(shí)尋找突破口打破僵局。
ST公司是H公司現(xiàn)有客戶中活躍度較高的進(jìn)口商，訂單頻率和金額在所有客戶中一直保持較高水平。作為行業(yè)的新興力量，ST公司正利用其資金實(shí)力建立自有品牌在相對(duì)成熟的市場(chǎng)上爭(zhēng)取一席之地。從市場(chǎng)開拓的角度看，其目標(biāo)和H公司是一致的。綜合上述因素，H公司大力支持ST的市場(chǎng)拓展計(jì)劃。為了配合ST開發(fā)差異化產(chǎn)品的需要，H公司免費(fèi)為其開制所有模具；同時(shí)還積極解決任何售后問題，使ST可以專注于市場(chǎng)營(yíng)銷沒有后顧之憂。另一方面，H公司也提出了訂單量的要求，給予ST一定的銷售壓力以確保自己的投入能夠在一定時(shí)期內(nèi)得到具體的回報(bào)。H公司測(cè)算的訂單金額雖然超過ST當(dāng)前的銷售水平，但是符合其資金實(shí)力和市場(chǎng)預(yù)期因此得到了ST的響應(yīng)。經(jīng)過幾年合作，雙方的合作形成了良性循環(huán)，新穎優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品使ST樹立了良好的品牌形象，銷售量顯著提升。
ST公司產(chǎn)品在主流市場(chǎng)曝光率提高，吸引了世界500強(qiáng)企業(yè)TOP公司的注意。TOP公司的一個(gè)項(xiàng)目對(duì)防護(hù)有特殊要求但是一直找不到滿足其需求的產(chǎn)品，因此向包括ST公司在內(nèi)的多家防護(hù)用品公司咨詢。ST一直以來得到H公司全面可靠的技術(shù)支持，直接將問題轉(zhuǎn)發(fā)給H公司解決。ST公司明確表示由于該項(xiàng)目的投入回報(bào)太低，很多公司都不愿意接受。鑒于TOP是著名企業(yè)，可以解決當(dāng)然最好，不能做也可以放棄。雖然項(xiàng)目很小而且要專門購(gòu)買測(cè)試設(shè)備開發(fā)新的配件，但是H公司高度重視，根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)提供了專業(yè)的解決方案，得到TOP公司的認(rèn)可。方案的實(shí)施需要了解用戶的使用習(xí)慣，取得現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，而ST公司作為銷售商不具備這方面的能力。H公司特地組織技術(shù)力量到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試并對(duì)方案作出相應(yīng)調(diào)整，有效地解決了TOP公司的難題。
H公司也曾經(jīng)以相同的力度支持過另一家與ST類似的品牌銷售商MG，但是沒有取得預(yù)期效果。MG第一年的訂單金額也比較大，受到H公司的重視，任何新產(chǎn)品推出都寄送試用。MG公司對(duì)其中一項(xiàng)十分感興趣，但是一方面策略保守，一直在做市場(chǎng)評(píng)估無法下定決心；另一方面，管理存在問題，銷售團(tuán)隊(duì)人員變動(dòng)頻繁，無法象ST公司那樣高效地組織營(yíng)銷推廣。隨著時(shí)間的推移，MG公司不但未能進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)換代，而且原有的客戶群也沒有得到很好的維護(hù)，訂單量萎縮。H公司只能把它列為一般渠道商，不再為其提出的開發(fā)要求提供便利，只發(fā)揮其常規(guī)渠道職能如產(chǎn)品匹配和分銷等。
H公司的渠道多樣，除了直接銷售給國(guó)外進(jìn)口商，也通過外貿(mào)公司出口。其中EK外貿(mào)下單頻率最高，數(shù)量不大但涉及國(guó)家和行業(yè)廣泛?？梢奅K正積極嘗試拓展不同市場(chǎng)，只不過礙于自身實(shí)力無法接觸到大客戶。EK開發(fā)了一個(gè)新客戶NICHE屬于勞保用品市場(chǎng)中比較小眾的細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了幫助其抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，H公司對(duì)要求開發(fā)的新產(chǎn)品多次送樣，盡量修改滿足要求。在溝通過程中發(fā)現(xiàn)EK對(duì)于產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)不夠熟悉又出于保護(hù)商業(yè)秘密的目的沒有全面轉(zhuǎn)述客戶要求，給開發(fā)過程帶來了一系列阻礙。訂單完成后沒有再接到這個(gè)客戶的需求。H公司后來在展會(huì)上有機(jī)會(huì)重新結(jié)識(shí)了這個(gè)客戶，通過面對(duì)面的交流消除了之前的誤解，改進(jìn)后的產(chǎn)品重新獲得了客戶的青睞，開發(fā)出又一個(gè)利基市場(chǎng)。EK也繼續(xù)作為H公司的外銷渠道存在，并沒有因?yàn)樵陂_發(fā)這個(gè)客戶上的失敗影響雙方的合作。
二、案例分析
H公司的案例體現(xiàn)了大多數(shù)中小生產(chǎn)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)狀：盡管產(chǎn)品在某些方面具有優(yōu)勢(shì)，然而找不到進(jìn)入相應(yīng)國(guó)際渠道的突破口，不可能一蹴而就地獲得有規(guī)模的訂單，也不可能自建渠道直接接觸到終端消費(fèi)者。只能依賴網(wǎng)絡(luò)和展會(huì)隨機(jī)聯(lián)系上的中間商逐步搭建出口渠道。因此所謂按成本、資金、控制、覆蓋、特點(diǎn)、連續(xù)性、信用和能力八個(gè)要素來選擇中間商并不現(xiàn)實(shí)。絕大多數(shù)情況下，我國(guó)的中小型出口生產(chǎn)企業(yè)不具有挑選中間商的主動(dòng)權(quán)，而是處于被挑選的局面。
和大部分企業(yè)不同的是H公司并沒有止步于此。一開始交易時(shí)積極配合，獲取中間商的信任，積累渠道資源。之后則通過交易過程中的互動(dòng)反應(yīng)和取得的信息對(duì)中間商進(jìn)行評(píng)估，確定不同渠道資源的價(jià)值。最后根據(jù)不同渠道資源的價(jià)值和特點(diǎn)合理分配企業(yè)的資源，調(diào)整管理策略，使每個(gè)渠道商都充分發(fā)揮其職能。
上述案例顯示，H公司評(píng)估中間商的第一步和大多數(shù)企業(yè)并沒有顯著區(qū)別，主要仍是以這些銷售商給企業(yè)帶來的貨幣價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)。把H公司和那些做一單算一單的企業(yè)區(qū)別開來的是評(píng)估的第二步。從ST，EK與MG三家公司的案例對(duì)比可見，戰(zhàn)略目標(biāo)一致性是貨幣價(jià)值之外區(qū)分中間商的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。H公司進(jìn)入市場(chǎng)較晚，還在開拓市場(chǎng)，處于生命周期的成長(zhǎng)階段。而ST也處于類似的發(fā)展階段，希望以積極的市場(chǎng)策略擴(kuò)大影響力，確立自己的品牌。并且ST有一定的資金實(shí)力能夠在所在國(guó)有效執(zhí)行市場(chǎng)調(diào)研開發(fā)的相關(guān)計(jì)劃，符合H公司的發(fā)展目標(biāo)。ST公司的劣勢(shì)是對(duì)產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)和技術(shù)不夠熟悉，這卻是H公司的優(yōu)勢(shì)，能為ST提供支持和給予必要的制約。從TOP項(xiàng)目可以看出，ST公司的配合度較高。雙方的實(shí)力相對(duì)平衡，因此現(xiàn)階段sT公司是很有價(jià)值的渠道商。
盡管EK的規(guī)模和實(shí)力遠(yuǎn)小于ST和H公司，但是EK和ST一樣奉行積極的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略。對(duì)于H公司而言，保持與EK公司的合作，支持其對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行挖掘的成本較低但是可以獲得廣泛的市場(chǎng)信息。這些零散的信息通過持續(xù)關(guān)注和合理分析能夠幫助H公司豐富對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)。
反之，MG公司盡管有一定資金實(shí)力和市場(chǎng)資源，但是保守落后的市場(chǎng)策略與H公司的目標(biāo)不符。從渠道職能的角度看，MG沒有意愿共同承擔(dān)產(chǎn)品引入期的渠道風(fēng)險(xiǎn)，只能履行常規(guī)的產(chǎn)品匹配、分銷等職能；MG缺乏市場(chǎng)開拓能力固守原有的客戶群體，甚至出現(xiàn)客戶流失，因此也無法提供有質(zhì)量的市場(chǎng)反饋。作為渠道商，MG的發(fā)展前景有很大局限，不值得大量投入。
失而復(fù)得的NICHE帶來的利基市場(chǎng)雖然不大，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者該企業(yè)占有該市場(chǎng)的絕對(duì)份額。利基市場(chǎng)一方面有相對(duì)特殊的準(zhǔn)入門檻，比較難進(jìn)入；另一方面也有相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)群體和較高的市場(chǎng)利潤(rùn)。這樣的市場(chǎng)既有戰(zhàn)略價(jià)值又有貨幣價(jià)值。拿下利基市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于H公司這樣的中小企業(yè)是非常有吸引力。
由ST衍生出來的TOP公司項(xiàng)目不能帶給H公司直接的經(jīng)濟(jì)利益，但是卻獲得了一系列間接的市場(chǎng)效應(yīng)：直接接觸到頂級(jí)終端用戶，取得了第一手技術(shù)數(shù)據(jù)，為將來的產(chǎn)品開發(fā)提供了更科學(xué)可靠的依據(jù)；成功完成大企業(yè)具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目鍛煉了技術(shù)隊(duì)伍，提高了公司的士氣；產(chǎn)品進(jìn)入了世界一流企業(yè)視野，今后被選用的可能性大大提高；項(xiàng)目作為成功案例可以借助TOP公司的知名度進(jìn)行推廣，提高爭(zhēng)取潛在客戶的成功率；展現(xiàn)了技術(shù)實(shí)力，進(jìn)一步取得ST公司的信賴。
把這些渠道客戶及項(xiàng)目分成貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值兩個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估，用圓的大小代表這些公司的規(guī)模，可以得到下圖。
從圖中可以清晰地看到，MG是可以馬上獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)、貨幣價(jià)值較高的客戶，ST和NICHE。對(duì)今后的發(fā)展有利，戰(zhàn)略價(jià)值較高的是TOP，NICHE和ST。綜合看來，NICHE和ST是H公司目前最有價(jià)值的客戶，是資源和服務(wù)投入的方向。
三、出口渠道客戶價(jià)值管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>
企業(yè)的視角下，客戶價(jià)值是指客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，包含貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值。貨幣價(jià)值是指客戶直接給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，通過財(cái)務(wù)報(bào)表很容易衡量。戰(zhàn)略價(jià)值則指在互動(dòng)過程中，通過客戶的市場(chǎng)影響力和市場(chǎng)資訊等帶來的有利于企業(yè)發(fā)展方向的潛在效益。戰(zhàn)略價(jià)值的評(píng)估沒有十分客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，需要企業(yè)對(duì)自身特點(diǎn)、所處的發(fā)展階段不同和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。雄厚實(shí)力的國(guó)內(nèi)大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是擴(kuò)大品牌在國(guó)際市場(chǎng)的影響力；產(chǎn)品單一的生產(chǎn)型出口企業(yè)可能要集中深耕某些市場(chǎng)，突出自己的專業(yè)化特色；小貿(mào)易公司則著眼于穩(wěn)固的生存基礎(chǔ)。盡管如此，從H公司一系列案例仍可以得到下圖的客戶經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ汀?/p>
Ⅰ和Ⅳ形成的區(qū)塊代表的是現(xiàn)階段的利潤(rùn)來源，Ⅰ和Ⅱ是未來的開拓空間。企業(yè)的客戶不需要在四個(gè)象限內(nèi)均勻分布，但是在這兩個(gè)區(qū)塊都應(yīng)該有代表性的客戶，才能兼顧成村和發(fā)展。
Ⅰ中是兼具貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值的客戶。這就是那20%能帶來80%利潤(rùn)的市場(chǎng)領(lǐng)域。這個(gè)區(qū)域的客戶需要重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)，除了提供超越客戶預(yù)期的支持取得客戶信賴，也要主動(dòng)出擊，提出要求給客戶相應(yīng)的壓力，確保投入的人力物力財(cái)力能夠得到持續(xù)的回報(bào)。
Ⅱ中的客戶往往具有一定資源和實(shí)力，很有吸引力。這些客戶之所以不能給企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的介質(zhì)，無法帶來明顯的貨幣價(jià)值，可能是企業(yè)和客戶之間的實(shí)力懸殊（如H公司與TOP的案例）或者雙方的發(fā)展目標(biāo)不一致等等。對(duì)于這類客戶，出口企業(yè)的著力點(diǎn)在于挖掘客戶的其他功能，如技術(shù)發(fā)展、品牌效應(yīng)等，為企業(yè)將來的發(fā)展作出一些貢獻(xiàn)。與Ⅰ相反，Ⅲ中的客戶是那些耗費(fèi)了80%的資源只能帶來20%利潤(rùn)的出口渠道中介。他們是大多數(shù)出口企業(yè)最容易接觸到的客戶，訂單分散無規(guī)律。如果一個(gè)出口企業(yè)中主要是這類客戶，那么就容易陷入來一單做一單的局面，無法建立起穩(wěn)定的渠道。一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)變化，這樣的企業(yè)必然首當(dāng)其沖地受到影響。
要擺脫這樣的局面對(duì)Ⅲ中的客戶不能來者不拒，而要仔細(xì)評(píng)估他們是否在渠道功能上能發(fā)揮一定的作用，例如是否能提高目前的市場(chǎng)覆蓋面和是否能提供及時(shí)有效的市場(chǎng)信息反饋等。對(duì)于能在渠道功能上起特定作用的客戶，即使貨幣價(jià)值不高仍要給予必要的支持，使起作用得到充分發(fā)揮。它們能夠幫助企業(yè)加深對(duì)不同市場(chǎng)的理解。即使渠道商因?yàn)楦鞣N原因無法繼續(xù)合作，企業(yè)也對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)領(lǐng)域有了一定的了解，可以尋求其他合作或者自己直接進(jìn)入這一領(lǐng)域，確保市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性。對(duì)于無特定功能只提供零散訂單的客戶需要提高價(jià)格門檻，避免過度消耗企業(yè)資源。也就是說，要維護(hù)的是那些有機(jī)會(huì)向Ⅱ或Ⅳ發(fā)展的客戶。
Ⅳ中的客戶常常被出口企業(yè)奉為VIP，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)收入的主要來源。許多企業(yè)會(huì)對(duì)這樣的客戶重點(diǎn)保護(hù)，全面配合，有求必應(yīng)。但是從模型中的分析可見：他們?nèi)狈?zhàn)略價(jià)值。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些客戶和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不一致，他們的渠道未必能為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。除非在合作過程中能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，否則這些客戶是沒有成長(zhǎng)性的，只能充分利用其現(xiàn)有的市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的最大化。
客戶處于哪個(gè)象限并不是一成不變的。就象MG公司一開始是對(duì)于H公司而言是第一象限的客戶，隨著時(shí)間的推移逐漸變成了第四象限的客戶。一方面，出口企業(yè)應(yīng)該定期對(duì)自己的客戶群體進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分析他們的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及對(duì)出口渠道建設(shè)的作用；另一方面，可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，主動(dòng)把客戶向?qū)ψ约河欣南笙夼囵B(yǎng)和引導(dǎo)。
通過H公司的案例可以看到客戶價(jià)值評(píng)估經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ蜑槌隹谄髽I(yè)提供了評(píng)價(jià)客戶的基本框架，可以直觀地了解企業(yè)當(dāng)前的客戶情況和渠道資源，有助于分析客戶維護(hù)與開發(fā)的方向。在這個(gè)框架下，企業(yè)能夠以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ)，主動(dòng)進(jìn)行渠道規(guī)劃，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)地等訂單接訂單的不利局面。在目前的外貿(mào)形式下，有意識(shí)地對(duì)客戶作出價(jià)值評(píng)估，通過評(píng)估結(jié)果有效地管理渠道，充分發(fā)揮渠道的各項(xiàng)功能，是迅速提高出口企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。
[責(zé)任編輯：方曉]
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中圖分類號(hào)：F74 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-913X（2016）09-0007-03
海關(guān)總署的數(shù)據(jù)顯示2013年6月我國(guó)的進(jìn)出口同比出現(xiàn)“雙降”，尤其出口創(chuàng)下2009年10月以來44個(gè)月的最低值。海關(guān)總署新聞發(fā)言人、綜合統(tǒng)計(jì)司司長(zhǎng)鄭躍聲指出我國(guó)的外貿(mào)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，外部市場(chǎng)持續(xù)低迷將抑制出口進(jìn)一步擴(kuò)大。盡管之后貿(mào)易數(shù)字有所改善，但是在目前國(guó)內(nèi)工資成本不斷上漲的情況下，在價(jià)格和促銷上做文章已經(jīng)十分困難。許多出口企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到提高技術(shù)、進(jìn)行產(chǎn)品的升級(jí)換代的重要性，但是大部分企業(yè)還沒有很好地利用其現(xiàn)有的客戶資源來建設(shè)和拓寬海外銷售渠道。流通型外貿(mào)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)主要依賴國(guó)外中間商銷售，大量的生產(chǎn)型中小企業(yè)則一直借助阿里巴巴等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)開拓海外市場(chǎng)。銷售方式停留在做一單算一單的原始模式上。
大多數(shù)企業(yè)對(duì)于客戶關(guān)系的理解普遍停留在滿足客戶需求、了解和迎合客戶喜好的層面上。但是正如帕累托定律所描述的，企業(yè)的大部分利潤(rùn)通常只來源于小部分高價(jià)值的客戶，而對(duì)于占大多數(shù)回報(bào)不高的客戶，企業(yè)的投入與產(chǎn)出是嚴(yán)重不平衡的。盡管如此，許多企業(yè)仍然把時(shí)間和精力花在最顯而易見的市場(chǎng)和最唾手可得的客戶身上，而錯(cuò)失開發(fā)和維護(hù)那些為企業(yè)帶來更多、更長(zhǎng)遠(yuǎn)利潤(rùn)的高價(jià)值客戶的機(jī)會(huì)。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、成本不斷上升的今天，外貿(mào)企業(yè)更應(yīng)該走出“裝進(jìn)籃子的都是菜”的慣性操作，學(xué)會(huì)辨別客戶價(jià)值，才能充分利用有限的資源，獲得盡可能高的回報(bào)。
一、H公司客戶管理案例
H公司是一家中等規(guī)模的勞動(dòng)防護(hù)用品生產(chǎn)企業(yè)。由于其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品成功打人美歐市場(chǎng)并受到用戶肯定。H公司的劣勢(shì)是起步較晚，市場(chǎng)格局已經(jīng)相對(duì)成熟，無法直接接觸到國(guó)際上規(guī)模較大或者知名度較高的銷售商和企業(yè)用戶。H公司的策略是維護(hù)好現(xiàn)有客戶，確?？蛻舨涣魇В瑫r(shí)尋找突破口打破僵局。
ST公司是H公司現(xiàn)有客戶中活躍度較高的進(jìn)口商，訂單頻率和金額在所有客戶中一直保持較高水平。作為行業(yè)的新興力量，ST公司正利用其資金實(shí)力建立自有品牌在相對(duì)成熟的市場(chǎng)上爭(zhēng)取一席之地。從市場(chǎng)開拓的角度看，其目標(biāo)和H公司是一致的。綜合上述因素，H公司大力支持ST的市場(chǎng)拓展計(jì)劃。為了配合ST開發(fā)差異化產(chǎn)品的需要，H公司免費(fèi)為其開制所有模具；同時(shí)還積極解決任何售后問題，使ST可以專注于市場(chǎng)營(yíng)銷沒有后顧之憂。另一方面，H公司也提出了訂單量的要求，給予ST一定的銷售壓力以確保自己的投入能夠在一定時(shí)期內(nèi)得到具體的回報(bào)。H公司測(cè)算的訂單金額雖然超過ST當(dāng)前的銷售水平，但是符合其資金實(shí)力和市場(chǎng)預(yù)期因此得到了ST的響應(yīng)。經(jīng)過幾年合作，雙方的合作形成了良性循環(huán)，新穎優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品使ST樹立了良好的品牌形象，銷售量顯著提升。
ST公司產(chǎn)品在主流市場(chǎng)曝光率提高，吸引了世界500強(qiáng)企業(yè)TOP公司的注意。TOP公司的一個(gè)項(xiàng)目對(duì)防護(hù)有特殊要求但是一直找不到滿足其需求的產(chǎn)品，因此向包括ST公司在內(nèi)的多家防護(hù)用品公司咨詢。ST一直以來得到H公司全面可靠的技術(shù)支持，直接將問題轉(zhuǎn)發(fā)給H公司解決。ST公司明確表示由于該項(xiàng)目的投入回報(bào)太低，很多公司都不愿意接受。鑒于TOP是著名企業(yè)，可以解決當(dāng)然最好，不能做也可以放棄。雖然項(xiàng)目很小而且要專門購(gòu)買測(cè)試設(shè)備開發(fā)新的配件，但是H公司高度重視，根據(jù)自己的技術(shù)特點(diǎn)提供了專業(yè)的解決方案，得到TOP公司的認(rèn)可。方案的實(shí)施需要了解用戶的使用習(xí)慣，取得現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)，而ST公司作為銷售商不具備這方面的能力。H公司特地組織技術(shù)力量到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè)試并對(duì)方案作出相應(yīng)調(diào)整，有效地解決了TOP公司的難題。
H公司也曾經(jīng)以相同的力度支持過另一家與ST類似的品牌銷售商MG，但是沒有取得預(yù)期效果。MG第一年的訂單金額也比較大，受到H公司的重視，任何新產(chǎn)品推出都寄送試用。MG公司對(duì)其中一項(xiàng)十分感興趣，但是一方面策略保守，一直在做市場(chǎng)評(píng)估無法下定決心；另一方面，管理存在問題，銷售團(tuán)隊(duì)人員變動(dòng)頻繁，無法象ST公司那樣高效地組織營(yíng)銷推廣。隨著時(shí)間的推移，MG公司不但未能進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)換代，而且原有的客戶群也沒有得到很好的維護(hù)，訂單量萎縮。H公司只能把它列為一般渠道商，不再為其提出的開發(fā)要求提供便利，只發(fā)揮其常規(guī)渠道職能如產(chǎn)品匹配和分銷等。
H公司的渠道多樣，除了直接銷售給國(guó)外進(jìn)口商，也通過外貿(mào)公司出口。其中EK外貿(mào)下單頻率最高，數(shù)量不大但涉及國(guó)家和行業(yè)廣泛?？梢奅K正積極嘗試拓展不同市場(chǎng)，只不過礙于自身實(shí)力無法接觸到大客戶。EK開發(fā)了一個(gè)新客戶NICHE屬于勞保用品市場(chǎng)中比較小眾的細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了幫助其抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，H公司對(duì)要求開發(fā)的新產(chǎn)品多次送樣，盡量修改滿足要求。在溝通過程中發(fā)現(xiàn)EK對(duì)于產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)不夠熟悉又出于保護(hù)商業(yè)秘密的目的沒有全面轉(zhuǎn)述客戶要求，給開發(fā)過程帶來了一系列阻礙。訂單完成后沒有再接到這個(gè)客戶的需求。H公司后來在展會(huì)上有機(jī)會(huì)重新結(jié)識(shí)了這個(gè)客戶，通過面對(duì)面的交流消除了之前的誤解，改進(jìn)后的產(chǎn)品重新獲得了客戶的青睞，開發(fā)出又一個(gè)利基市場(chǎng)。EK也繼續(xù)作為H公司的外銷渠道存在，并沒有因?yàn)樵陂_發(fā)這個(gè)客戶上的失敗影響雙方的合作。
二、案例分析
H公司的案例體現(xiàn)了大多數(shù)中小生產(chǎn)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)狀：盡管產(chǎn)品在某些方面具有優(yōu)勢(shì)，然而找不到進(jìn)入相應(yīng)國(guó)際渠道的突破口，不可能一蹴而就地獲得有規(guī)模的訂單，也不可能自建渠道直接接觸到終端消費(fèi)者。只能依賴網(wǎng)絡(luò)和展會(huì)隨機(jī)聯(lián)系上的中間商逐步搭建出口渠道。因此所謂按成本、資金、控制、覆蓋、特點(diǎn)、連續(xù)性、信用和能力八個(gè)要素來選擇中間商并不現(xiàn)實(shí)。絕大多數(shù)情況下，我國(guó)的中小型出口生產(chǎn)企業(yè)不具有挑選中間商的主動(dòng)權(quán)，而是處于被挑選的局面。
和大部分企業(yè)不同的是H公司并沒有止步于此。一開始交易時(shí)積極配合，獲取中間商的信任，積累渠道資源。之后則通過交易過程中的互動(dòng)反應(yīng)和取得的信息對(duì)中間商進(jìn)行評(píng)估，確定不同渠道資源的價(jià)值。最后根據(jù)不同渠道資源的價(jià)值和特點(diǎn)合理分配企業(yè)的資源，調(diào)整管理策略，使每個(gè)渠道商都充分發(fā)揮其職能。
上述案例顯示，H公司評(píng)估中間商的第一步和大多數(shù)企業(yè)并沒有顯著區(qū)別，主要仍是以這些銷售商給企業(yè)帶來的貨幣價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)。把H公司和那些做一單算一單的企業(yè)區(qū)別開來的是評(píng)估的第二步。從ST，EK與MG三家公司的案例對(duì)比可見，戰(zhàn)略目標(biāo)一致性是貨幣價(jià)值之外區(qū)分中間商的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。H公司進(jìn)入市場(chǎng)較晚，還在開拓市場(chǎng)，處于生命周期的成長(zhǎng)階段。而ST也處于類似的發(fā)展階段，希望以積極的市場(chǎng)策略擴(kuò)大影響力，確立自己的品牌。并且ST有一定的資金實(shí)力能夠在所在國(guó)有效執(zhí)行市場(chǎng)調(diào)研開發(fā)的相關(guān)計(jì)劃，符合H公司的發(fā)展目標(biāo)。ST公司的劣勢(shì)是對(duì)產(chǎn)品的相關(guān)知識(shí)和技術(shù)不夠熟悉，這卻是H公司的優(yōu)勢(shì)，能為ST提供支持和給予必要的制約。從TOP項(xiàng)目可以看出，ST公司的配合度較高。雙方的實(shí)力相對(duì)平衡，因此現(xiàn)階段sT公司是很有價(jià)值的渠道商。
盡管EK的規(guī)模和實(shí)力遠(yuǎn)小于ST和H公司，但是EK和ST一樣奉行積極的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略。對(duì)于H公司而言，保持與EK公司的合作，支持其對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行挖掘的成本較低但是可以獲得廣泛的市場(chǎng)信息。這些零散的信息通過持續(xù)關(guān)注和合理分析能夠幫助H公司豐富對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)。
反之，MG公司盡管有一定資金實(shí)力和市場(chǎng)資源，但是保守落后的市場(chǎng)策略與H公司的目標(biāo)不符。從渠道職能的角度看，MG沒有意愿共同承擔(dān)產(chǎn)品引入期的渠道風(fēng)險(xiǎn)，只能履行常規(guī)的產(chǎn)品匹配、分銷等職能；MG缺乏市場(chǎng)開拓能力固守原有的客戶群體，甚至出現(xiàn)客戶流失，因此也無法提供有質(zhì)量的市場(chǎng)反饋。作為渠道商，MG的發(fā)展前景有很大局限，不值得大量投入。
失而復(fù)得的NICHE帶來的利基市場(chǎng)雖然不大，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者該企業(yè)占有該市場(chǎng)的絕對(duì)份額。利基市場(chǎng)一方面有相對(duì)特殊的準(zhǔn)入門檻，比較難進(jìn)入；另一方面也有相對(duì)穩(wěn)定的消費(fèi)群體和較高的市場(chǎng)利潤(rùn)。這樣的市場(chǎng)既有戰(zhàn)略價(jià)值又有貨幣價(jià)值。拿下利基市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于H公司這樣的中小企業(yè)是非常有吸引力。
由ST衍生出來的TOP公司項(xiàng)目不能帶給H公司直接的經(jīng)濟(jì)利益，但是卻獲得了一系列間接的市場(chǎng)效應(yīng)：直接接觸到頂級(jí)終端用戶，取得了第一手技術(shù)數(shù)據(jù)，為將來的產(chǎn)品開發(fā)提供了更科學(xué)可靠的依據(jù)；成功完成大企業(yè)具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目鍛煉了技術(shù)隊(duì)伍，提高了公司的士氣；產(chǎn)品進(jìn)入了世界一流企業(yè)視野，今后被選用的可能性大大提高；項(xiàng)目作為成功案例可以借助TOP公司的知名度進(jìn)行推廣，提高爭(zhēng)取潛在客戶的成功率；展現(xiàn)了技術(shù)實(shí)力，進(jìn)一步取得ST公司的信賴。
把這些渠道客戶及項(xiàng)目分成貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值兩個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估，用圓的大小代表這些公司的規(guī)模，可以得到下圖。
從圖中可以清晰地看到，MG是可以馬上獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)、貨幣價(jià)值較高的客戶，ST和NICHE。對(duì)今后的發(fā)展有利，戰(zhàn)略價(jià)值較高的是TOP，NICHE和ST。綜合看來，NICHE和ST是H公司目前最有價(jià)值的客戶，是資源和服務(wù)投入的方向。
三、出口渠道客戶價(jià)值管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?/p>
企業(yè)的視角下，客戶價(jià)值是指客戶能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，包含貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值。貨幣價(jià)值是指客戶直接給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益，通過財(cái)務(wù)報(bào)表很容易衡量。戰(zhàn)略價(jià)值則指在互動(dòng)過程中，通過客戶的市場(chǎng)影響力和市場(chǎng)資訊等帶來的有利于企業(yè)發(fā)展方向的潛在效益。戰(zhàn)略價(jià)值的評(píng)估沒有十分客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，需要企業(yè)對(duì)自身特點(diǎn)、所處的發(fā)展階段不同和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。雄厚實(shí)力的國(guó)內(nèi)大企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可能是擴(kuò)大品牌在國(guó)際市場(chǎng)的影響力；產(chǎn)品單一的生產(chǎn)型出口企業(yè)可能要集中深耕某些市場(chǎng)，突出自己的專業(yè)化特色；小貿(mào)易公司則著眼于穩(wěn)固的生存基礎(chǔ)。盡管如此，從H公司一系列案例仍可以得到下圖的客戶經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ汀?/p>
Ⅰ和Ⅳ形成的區(qū)塊代表的是現(xiàn)階段的利潤(rùn)來源，Ⅰ和Ⅱ是未來的開拓空間。企業(yè)的客戶不需要在四個(gè)象限內(nèi)均勻分布，但是在這兩個(gè)區(qū)塊都應(yīng)該有代表性的客戶，才能兼顧成村和發(fā)展。
Ⅰ中是兼具貨幣價(jià)值和戰(zhàn)略價(jià)值的客戶。這就是那20%能帶來80%利潤(rùn)的市場(chǎng)領(lǐng)域。這個(gè)區(qū)域的客戶需要重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)，除了提供超越客戶預(yù)期的支持取得客戶信賴，也要主動(dòng)出擊，提出要求給客戶相應(yīng)的壓力，確保投入的人力物力財(cái)力能夠得到持續(xù)的回報(bào)。
Ⅱ中的客戶往往具有一定資源和實(shí)力，很有吸引力。這些客戶之所以不能給企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的介質(zhì)，無法帶來明顯的貨幣價(jià)值，可能是企業(yè)和客戶之間的實(shí)力懸殊（如H公司與TOP的案例）或者雙方的發(fā)展目標(biāo)不一致等等。對(duì)于這類客戶，出口企業(yè)的著力點(diǎn)在于挖掘客戶的其他功能，如技術(shù)發(fā)展、品牌效應(yīng)等，為企業(yè)將來的發(fā)展作出一些貢獻(xiàn)。與Ⅰ相反，Ⅲ中的客戶是那些耗費(fèi)了80%的資源只能帶來20%利潤(rùn)的出口渠道中介。他們是大多數(shù)出口企業(yè)最容易接觸到的客戶，訂單分散無規(guī)律。如果一個(gè)出口企業(yè)中主要是這類客戶，那么就容易陷入來一單做一單的局面，無法建立起穩(wěn)定的渠道。一旦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)變化，這樣的企業(yè)必然首當(dāng)其沖地受到影響。
要擺脫這樣的局面對(duì)Ⅲ中的客戶不能來者不拒，而要仔細(xì)評(píng)估他們是否在渠道功能上能發(fā)揮一定的作用，例如是否能提高目前的市場(chǎng)覆蓋面和是否能提供及時(shí)有效的市場(chǎng)信息反饋等。對(duì)于能在渠道功能上起特定作用的客戶，即使貨幣價(jià)值不高仍要給予必要的支持，使起作用得到充分發(fā)揮。它們能夠幫助企業(yè)加深對(duì)不同市場(chǎng)的理解。即使渠道商因?yàn)楦鞣N原因無法繼續(xù)合作，企業(yè)也對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)領(lǐng)域有了一定的了解，可以尋求其他合作或者自己直接進(jìn)入這一領(lǐng)域，確保市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性。對(duì)于無特定功能只提供零散訂單的客戶需要提高價(jià)格門檻，避免過度消耗企業(yè)資源。也就是說，要維護(hù)的是那些有機(jī)會(huì)向Ⅱ或Ⅳ發(fā)展的客戶。
Ⅳ中的客戶常常被出口企業(yè)奉為VIP，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)收入的主要來源。許多企業(yè)會(huì)對(duì)這樣的客戶重點(diǎn)保護(hù)，全面配合，有求必應(yīng)。但是從模型中的分析可見：他們?nèi)狈?zhàn)略價(jià)值。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這些客戶和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并不一致，他們的渠道未必能為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。除非在合作過程中能找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，否則這些客戶是沒有成長(zhǎng)性的，只能充分利用其現(xiàn)有的市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)銷量和利潤(rùn)的最大化。
客戶處于哪個(gè)象限并不是一成不變的。就象MG公司一開始是對(duì)于H公司而言是第一象限的客戶，隨著時(shí)間的推移逐漸變成了第四象限的客戶。一方面，出口企業(yè)應(yīng)該定期對(duì)自己的客戶群體進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分析他們的發(fā)展動(dòng)態(tài)以及對(duì)出口渠道建設(shè)的作用；另一方面，可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，主動(dòng)把客戶向?qū)ψ约河欣南笙夼囵B(yǎng)和引導(dǎo)。
通過H公司的案例可以看到客戶價(jià)值評(píng)估經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ蜑槌隹谄髽I(yè)提供了評(píng)價(jià)客戶的基本框架，可以直觀地了解企業(yè)當(dāng)前的客戶情況和渠道資源，有助于分析客戶維護(hù)與開發(fā)的方向。在這個(gè)框架下，企業(yè)能夠以現(xiàn)有客戶為基礎(chǔ)，主動(dòng)進(jìn)行渠道規(guī)劃，扭轉(zhuǎn)被動(dòng)地等訂單接訂單的不利局面。在目前的外貿(mào)形式下，有意識(shí)地對(duì)客戶作出價(jià)值評(píng)估，通過評(píng)估結(jié)果有效地管理渠道，充分發(fā)揮渠道的各項(xiàng)功能，是迅速提高出口企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。
[責(zé)任編輯：方曉]
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