文/陳齊 中國水電建設(shè)集團國際工程有限公司　北京　100048

淺析水利水電工程的施工總承包管理

文/陳齊 中國水電建設(shè)集團國際工程有限公司北京100048

水利水電工程的總承包管理在工程建設(shè)中具有總綱性指導作用，也是對實際工程研究的重點。本文我們就對其管理原則與管理流程、管理內(nèi)容與管理模式等進行簡要總結(jié)分析。希望能夠?qū)λ妼嶋H工程做出建議性參考。

水利水電；管理；承包商

中國水利水電工程的發(fā)展速度非常快，承包規(guī)模不斷擴大化。國家對水利水電工程施工的承包，也進行了相關(guān)規(guī)定，規(guī)范施工管理工作。在行業(yè)領(lǐng)域中，承包單位的企業(yè)等級不同，可以承包的工程范圍也大不相同。國家水利水電對外承包工程取得相應(yīng)成績，承包企業(yè)發(fā)展愈加完善。然而，在管理水平與技術(shù)上，水利水電工程的承包管理還存在一定不足，應(yīng)當結(jié)合國家現(xiàn)狀，探尋更加完善的管理模式。

一、工程總承包的管理原則與管理流程

（一）承包管理原則主要包括“公正、科學、管理、統(tǒng)一、控制、協(xié)調(diào)”。其中公正原則，是指應(yīng)當以業(yè)主與工程利益為落腳點，選擇符合行業(yè)與國家標準的材料，達到資質(zhì)的管理、施工分包商，保證施工承包公平正義；科學原則，因為從總承包管理包括工程的方方面面，關(guān)系各個環(huán)節(jié)，施工管理應(yīng)當以嚴謹科學態(tài)度對待，工程參與者應(yīng)當具有先進管理意識與技術(shù)技能，可以處理復(fù)雜工程管理問題；統(tǒng)一原則，是總承包商全面管理各分包商，制定統(tǒng)一管理目標，流程與方法，構(gòu)建統(tǒng)一管理制度與組織；控制原則，是指對工程質(zhì)量、成本、進度等采取有效控制手段，強化對分包商的監(jiān)督，實現(xiàn)施工承包管理效果；協(xié)調(diào)原則，是指施工總承包管理，應(yīng)當加強與各方的溝通，預(yù)防施工風險，保障工程進展順利。

圖1　工程總承包的管理流程圖

（二）從上圖可以看出其始終圍繞承包合同，謹慎規(guī)劃，嚴格執(zhí)行，進而確?？偸┕す芾硇Ч?。在施工總承包管理當中，應(yīng)當嚴格按照工作流程，制定成敗管理制度與模式，明確分工，確保一切施工項目都是圍繞管理目標進行。嚴格把好分包商資質(zhì)這一關(guān)，綜合評價分包企業(yè)的實力，防止“皮包公司”承包水利水電工程。在選擇承包商時，應(yīng)當對資質(zhì)、信譽、相應(yīng)合作單位等進行綜合評估考慮。編制專項施工與協(xié)調(diào)合作的方案，健全規(guī)范激勵制度，實現(xiàn)總承包商與分承包商的“風險共擔、合作共贏”的關(guān)系。

二、工程總承包的管理內(nèi)容和管理模式的問題

工程總承包的管理內(nèi)容與流程從原則上對工程進行規(guī)范，但是卻貫穿工程進行始終。同時，依據(jù)工程總承包管理原則與流程，我們進而分析水利水電工程總承包管理內(nèi)容與模式出現(xiàn)的問題就比較容易，因為水利水電工程總承包管理內(nèi)容繁多，模式復(fù)雜，如果不結(jié)合管理原則與流程來分析，則很容易產(chǎn)生誤解。

（一）管理內(nèi)容中存在的問題

水利水電工程總承包管理內(nèi)容繁多，包括質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、現(xiàn)場管理、合同管理，要素管理等。如此多的管理內(nèi)容需要相互之間進行快捷有效、良好準確的配合與銜接。然而在實際總承包管理中，各種管理內(nèi)容問題層出不窮，嚴重影響工程的管理質(zhì)量。

水利水電工程總承包管理內(nèi)容問題主要表現(xiàn)有：（1）總承包再進行分包后，工程質(zhì)量責任不明確，承包主體的責任意識不能實現(xiàn)更好規(guī)劃，出現(xiàn)質(zhì)量管理體制漏洞；（2）工程進度之間的協(xié)調(diào)有時并不能很好地開展起來，動態(tài)性跟蹤管理不及時，導致工期延誤，拉長的工程時間；（3）成本控制，項目成本的規(guī)劃一般得到重視，然而工程額外消耗卻經(jīng)常出現(xiàn)，一些安全措施不到位，導致索賠、意外費用的加大；（4）現(xiàn)場管理不科學規(guī)范，缺乏有效性的調(diào)查，施工現(xiàn)場的布置忽視對環(huán)境的考慮，現(xiàn)場考察的綜合性不高，導致了一些不必要的安全事件與環(huán)境破壞；（5）對各種合同的管理執(zhí)行不嚴格，缺乏應(yīng)有的契約精神，導致了總承包方與各分包方之間的權(quán)利義務(wù)出現(xiàn)混淆；（6）工程要素布置缺乏精確性，特別是人力安排與生產(chǎn)資料的補充方面，因為缺乏有效管理，一些工程資源被浪費掉。

（二）管理模式中存在的問題

管理模式主要有目標管理與平衡管理兩種方式。這個方面常見的問題有:(1)分包之后，分包商對目標缺乏有效管理，并不能很好圍繞著總目標展開，相應(yīng)的分階段目標缺乏整合性，導致目標管理分散；（2）缺乏有效的平衡管理，盡管關(guān)鍵環(huán)節(jié)把握得比較好，但是整體工程中問題很少預(yù)先進行充分全面評估，在出現(xiàn)矛盾時通常不能采取及時性應(yīng)對策略。（3）現(xiàn)在水利水電總承包工程中盡管利用的計算機管理模式，但是缺乏科學性較高的管理軟件，計算機管理只是應(yīng)用在一些表面性的作業(yè)任務(wù)，對于工程模擬預(yù)測、風險評估等高端任務(wù)仍然難以進行。工程安全、信息、質(zhì)量等管理可以在計算機管理模式中得到進一步發(fā)展。

三、完善水利水電工程總承包管理內(nèi)容與模式的措施

針對在管理原則與流程下，管理內(nèi)容與模式出現(xiàn)的各種問題，水利水電總承包應(yīng)當抓住一下工作重點：

（一）安全為主，效率為輔

一方面應(yīng)當抓好工程的干，對每一項目中的每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該認真組織，狠抓質(zhì)量，并對施工效率進行有效的保證，確保工程項目能夠按合同要求完成。另一方面應(yīng)當調(diào)動員工的工作積極性，推行全員責任成本核算。施工過程中要發(fā)揚全體員工的主人翁精神，增強其參與意識和責任感，將員工工資收入與其工作量掛鉤。

（二）科學核算，強化責任

施工企業(yè)應(yīng)該抓好工程的算，即對工程項目進行有效的核算，只有對工程項目進行準確核算，才能有效控制項目成本和利潤，企業(yè)的經(jīng)濟效益才有保障?？茖W而合理地編制好責任成本預(yù)算。建立有效的成本管控機制。成本管控是施工企業(yè)又一工作重點，也是一大難點。應(yīng)當增強核算與控制責任。

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