格雷格·薩特爾

創(chuàng)新根本就沒有一條“真正的道路”，但是這并不妨礙它們具有共同點。

看看任何一家成功的企業(yè)，你就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新是其核心。一百年前如此，當(dāng)時亨利·福特改善了裝配流水線；今天依然是如此，埃隆·馬斯克之類的現(xiàn)代商業(yè)巨頭將尖端技術(shù)投放市場。創(chuàng)新就是指人們提出新的方案，以解決重要問題。

棘手的方面在于，每家企業(yè)面臨不同類型的挑戰(zhàn)。英特爾等一些企業(yè)專注于改進(jìn)舊技術(shù)，而MD安德森癌癥中心等其他組織致力于發(fā)現(xiàn)重要的新療法。還有一些企業(yè)力求在商業(yè)模式、營銷活動及許多其他方面有所創(chuàng)新。

這就是為什么創(chuàng)新根本就沒有一條“真正的道路”。實際上，由于有多種多樣的問題要解決，所以有許多方法來創(chuàng)新。然而，在為即將出版的《創(chuàng)新之道》（Mapping Innovation）一書進(jìn)行研究時，注意到所觀察的每家企業(yè)具有的共同特征。從企業(yè)巨頭、初創(chuàng)公司到世界級實驗室，下面是它們具有的六個共同點。

1. 找出問題

大多數(shù)人認(rèn)為創(chuàng)新始于好點子，而事實上創(chuàng)新始于好問題。無論是史蒂夫·喬布斯尋找“很濫”的產(chǎn)品類別，還是科學(xué)家探索宇宙的基本性質(zhì)，每次創(chuàng)新都是從找出需要解決的棘手問題入手的。

幾位創(chuàng)新者有一個共性，那就是他們并不是坐等好問題，而是主動尋找好問題。研發(fā)出癌癥免疫治療方法的吉姆·艾里森（Jim Allison）告訴我，他就喜歡“把事情搞明白”，而查理·本尼特（Charlie Bennett）熱衷于在自然界尋找計算方法，結(jié)果幫助促成了量子計算的問世。

能夠持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)組織有同樣的一幕。從創(chuàng)辦至今，IBM研究公司設(shè)立了“大獎賽”，在市場尋找未得到解決的問題。征信公司益百利（Experian）成立了一個名為數(shù)據(jù)實驗室（DataLabs）的特殊部門，專門找出并解決困擾客戶的問題。谷歌長期以來就奉行“20%時間”的做法，這實際上是人輔助的搜索引擎尋找問題。

所以雇用聰明的人和鼓勵創(chuàng)造力還不夠。如果你想讓貴企業(yè)更富有創(chuàng)新，最好的做法就是認(rèn)真思考如何尋找問題。

2. 選擇適合貴公司能力、戰(zhàn)略和文化的問題

二戰(zhàn)后，南太平洋的一群土著搭建了臨時簡易機(jī)場，天線插在椰子頭盔上方，耳機(jī)是臨時做成的，一群人揮著棍子向飛機(jī)示意，希望有價值的貨物會從空中投下來，這就是所謂的貨物崇拜（cargo cult）。他們見過士兵用過類似的手段，于是依葫蘆畫瓢。

當(dāng)然，這一招從來沒有管用過。事實上，它似乎愚蠢得很。僅僅搭建一個簡易機(jī)場并不會讓貨機(jī)不遠(yuǎn)萬里飛到此地。誰要是信這一套，那就忽視了航空旅行一些非?；镜脑瓌t，這顯然很荒謬。

不過現(xiàn)代管理者發(fā)現(xiàn)，試圖學(xué)習(xí)讓你能像史蒂夫·喬布斯那樣創(chuàng)新的某個訣竅，或者學(xué)習(xí)使埃隆·馬斯克成為創(chuàng)新者的五個習(xí)慣，是完全明智的。與貨物崇拜一樣，現(xiàn)代管理者認(rèn)為：無論是什么樣的環(huán)境，效仿同樣的手法會帶來同樣的效果。他們的處境比島民好不了多少，這也許不足為奇。

事實上，貴企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略需要適合自己的能力、戰(zhàn)略和文化。就因為某一點適合別人并不意味著它就適合貴企業(yè)。你需要制定自己的創(chuàng)新戰(zhàn)略手冊。

3. 確定最可能解決你面臨的問題的創(chuàng)新戰(zhàn)略

我們經(jīng)常將創(chuàng)新視作鐵板一塊，好像每個問題都一樣，但事實顯然不是這樣。在實驗室、工廠車間、大學(xué)和咖啡館，或者哪怕下班后小酌時，大家都在苦思冥想，尋求更好的做法。創(chuàng)造性思想不受任何制約。

但是這引出了一個問題：我們該如何著手創(chuàng)新？我們該把它交給實驗室里穿白大褂的那些人嗎？交給外面的合作伙伴？交給某個領(lǐng)域的專家？還是索性眾包？我們需要的是一套明確的決策框架。

開始著手的最好方法是提出這兩個正確的問題：（1）問題得到了如何明確的定義？（2）領(lǐng)域得到了如何明確的定義？一旦你詢問了那些誘導(dǎo)問題，就可以開始定義一種明智的方法，使用創(chuàng)新矩陣（Innovation Matrix）來處理問題。

高效創(chuàng)新的關(guān)鍵不是任何既定戰(zhàn)略的客觀優(yōu)點，而是該戰(zhàn)略是否解決你所要解決的問題。

4. 充分利用平臺來訪問人才、技術(shù)和信息組成的生態(tài)系統(tǒng)

傳統(tǒng)上，戰(zhàn)略基本上被視為是弈棋：管理者力求優(yōu)化價值鏈，讓自己在買家和供應(yīng)商面前擁有盡可能強(qiáng)的議價能力，并最大限度地減小新的市場進(jìn)入者和替代品帶來的威脅。而今天，權(quán)力的性質(zhì)已發(fā)生了變化，決定優(yōu)勢的不是你控制什么資產(chǎn)，而是能訪問什么資源。

這就是為什么在今天，公司必須充分利用平臺來訪問人才、技術(shù)和信息組成的生態(tài)系統(tǒng)。與企業(yè)外面的那些能力相比，連最龐大的企業(yè)巨頭擁有的內(nèi)部能力也相形見絀。正如比爾·喬伊（Bill Joy）所說：“無論你是哪家企業(yè)，大多數(shù)最聰明的人在為別人工作?！?/p>

想明白這是怎么回事，不妨考慮微軟和Linux這個案例。早在2001年，首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默認(rèn)為Linux及其他開源技術(shù)對其業(yè)務(wù)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，甚至稱Linux是毒瘤。而今天，微軟不僅積極參與開源社區(qū)，甚至學(xué)會了喜愛Linux。

為什么改變了看法？與許多其他技術(shù)巨頭一樣，微軟認(rèn)識到，既然很難與擁有成千上萬開發(fā)人員組成的生態(tài)系統(tǒng)相抗衡，倒不如利用這些人才、在他們工作的基礎(chǔ)上有所作為，因而打造出色的業(yè)務(wù)。

5.打造合作文化

許多人認(rèn)為，數(shù)字時代會讓人更加孤獨。既然通過計算機(jī)屏幕就能訪問那么多信息，為什么還要去辦公室上班？實際上，發(fā)生的恰恰是相反的一幕。雖然遠(yuǎn)程工作已成為現(xiàn)實，但是現(xiàn)在單槍匹馬比過去要難得多。事實上，合作已成為一種競爭優(yōu)勢。

為了理解個中原委，我們不妨看看科學(xué)家，他們可能最有可能單干的群體。然而，他們越來越多地選擇在團(tuán)隊中工作，那些團(tuán)隊的表現(xiàn)遠(yuǎn)勝于單槍匹馬的個體?！蹲匀弧冯s志最近特別指出，如今科學(xué)論文的作者數(shù)量是1950年的平均四倍。

合作也是我在為新書進(jìn)行研究時一再遇到的現(xiàn)象。不僅我采訪的幾乎每個人都不斷強(qiáng)調(diào)了這一點，我還注意到，為了回應(yīng)我核對真實性的做法，為我提供消息源的人總是要求我多贊揚(yáng)別人，少贊揚(yáng)他們自己。

正如麻省理工學(xué)院（MIT）的桑迪·彭特蘭（Sandy Pentland）所說：“我們教人們，一切重要的事情都是個人完成的，事實上它離不開人與人的合作?！?/p>

6. 要明確創(chuàng)新難度挺大

每當(dāng)我們想到創(chuàng)新，常常想起這個畫面：史蒂夫·喬布斯在Macworld大會上向聽眾宣講愿景，但事實上，創(chuàng)新的難度挺大。問題的一方面是，我們主要著眼于成功，而失敗經(jīng)常被忽視或被掩蓋。我們聽信流言，掩飾現(xiàn)實。

不妨以亞歷山大·弗萊明為例。許多人聽說過這個故事：有一天霉菌污染了他實驗室中的培養(yǎng)皿，他如何“無意中”發(fā)現(xiàn)了青霉素?？墒呛苌儆腥苏J(rèn)識到，十多年來他的工作不為人知，直到另一個科學(xué)家團(tuán)隊看到了其工作的潛力，并投入了數(shù)年的心血，才將它做成一種神奇的藥物。

這就是為什么很少有企業(yè)能做好創(chuàng)新。創(chuàng)新是項艱苦卓絕的工作，它不適合走捷徑或所謂的“銀彈”解決方案。真正突破性的創(chuàng)新永遠(yuǎn)不是單一事件，也不是由一個人、或者哪怕一家企業(yè)組織就所實現(xiàn)的。確切地說，只有解決重要問題的諸多點子匯聚起來，創(chuàng)新才會出現(xiàn)。

（本文譯自digitaltonto.com網(wǎng)站）