埃米尼亞?伊貝拉

很多年前，一個不為人所知的管理學(xué)者約翰·科特拿著一臺手持相機(jī)，跟蹤拍攝了一群總經(jīng)理的生活，看看實際上他們每天都在做什么（和大家以為他們每天所做的恰恰相反）。最令他驚訝的是，最成功的管理者看起來反而是最沒有效率的那個。

他們大多數(shù)時候的工作地點并不是在計劃好的會議上，甚至不在自己的辦公室或會議室。很多時候，他們的工作看起來并不像真正意義上的工作。他們會到處走動，不時地出現(xiàn)在各個辦公室里，與重要客戶在機(jī)場休息室進(jìn)行長時間的討論等等。這些“碰巧”的會議通常都非常短，隨機(jī)性很強(qiáng)。但是每個管理者都能從這些簡短的會議中獲取所需信息，討論重要的事務(wù)，或是加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系（通常都是男性）。比起進(jìn)行報告或者正式的展示，這些看起來沒有系統(tǒng)性可言的事正是那些成功管理者的日常工作。

此外，科特還記錄了一個管理者的日程安排。最有效率的管理者們的日程表上有著大量的空閑時間：很多沒有安排日程的時間。而效率較低的管理者的日程表上擠滿了各種會議、出差、電話會議或是正式報告。

因此要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們需要一種非常稀缺的資源——時間來進(jìn)行改變。如果你和我所教的大多數(shù)學(xué)生一樣，那么就意味著日常工作和即時需求占據(jù)了你的時間，讓你沒有時間來進(jìn)行那些非正式的領(lǐng)導(dǎo)工作。當(dāng)你把自己的時間都安排滿了，你很難空出時間來想一想，自己是否把精力都放在了正確的事情上。正是因為時間有限，而要做的事又很多，所以我們沒有辦法從日程表上空出時間。

講一則小故事，一家醫(yī)院的病房常常被提前預(yù)約滿了。而由于病房都滿了，所以當(dāng)有急診時常常出現(xiàn)這樣的情況：醫(yī)院只能把手術(shù)計劃拖延。“因此，醫(yī)務(wù)人員常常深夜兩點都還在做手術(shù)，而醫(yī)師們常常要等上好幾個小時才能做大約只有兩個小時的手術(shù)，其他工作人員也常常不定時地加班。”因為醫(yī)院的手術(shù)經(jīng)常滯后，所以經(jīng)常需要不停地重新安排工作，從而造成了一個低效又高壓的工作形式。

像大多數(shù)遇到問題的公司一樣，醫(yī)院從外部聘用了一個顧問，他提出一個令人驚訝的解決方法：空出一個手術(shù)室來應(yīng)對急診病人。像我們大多數(shù)人會有的反應(yīng)一樣，醫(yī)院的管理者說：“我們都已經(jīng)非常忙了，他還要我們空出一個手術(shù)室，這太過分了。”

就像很多過于投入的人，他們無法想象把花費大量時間一直在做的事停下來重新組織，更不要說放棄有用或是沒用的珍貴資源，醫(yī)院管理者也產(chǎn)生了同樣的懷疑。但是空出一個手術(shù)室的方法奏效了。有了一個空手術(shù)室后，醫(yī)務(wù)人員能更有效地處理一些緊急病例，不用重新計劃所有的一切。因此，他們加班的時間也減少了，手術(shù)的效率也提高了。

所以這個道理是說給一些把計劃安排得過滿的管理者聽的。我們需要明白，越是在最忙的時候，越需要空出一些時間來應(yīng)對意想不到的事。如此一來，才能像科特調(diào)查的一些高效管理者們所說的：空出的時間我們都用來提升了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

（摘自《逆向管理：先行動后思考》北京聯(lián)合出版公司 圖/陳明貴）