廣琴

摘 要：文章對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的內(nèi)容、模式、特征及原則進(jìn)行闡述，深入剖析集團(tuán)公司的資金集中管理、預(yù)算管理、內(nèi)部交易及財務(wù)機(jī)制等方面的問題，尋找進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中化管理、利用互聯(lián)網(wǎng)建立有效的預(yù)算編制及執(zhí)行系統(tǒng)、加強(qiáng)集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易的管理、平衡集團(tuán)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)等建設(shè)性措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財務(wù)管理 問題 建議

中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）10-123-02

集團(tuán)公司是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，在社會經(jīng)濟(jì)生活中舉足輕重，其財務(wù)管理相對于獨(dú)體公司來說，更加復(fù)雜，要求的專業(yè)水平更高。對集團(tuán)公司財務(wù)管理進(jìn)行研究是非常必要的。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理內(nèi)容的研究

史珍平在《論集團(tuán)公司的財務(wù)管理》（2012）一文中指出了財務(wù)管理對于集團(tuán)公司具有至關(guān)重要的作用，并說明了財務(wù)管理對于整個公司而言在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值以及利潤最大化上有著重要的作用，時刻影響著集團(tuán)公司上下各方面的利益關(guān)系。所以，對集團(tuán)公司的所有者和經(jīng)營者而言，在更大程度上掌控財政大權(quán)，才有可能獲得更多的利潤，提高工作效率。

周菁在《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)問題探討》（2013）一文中，重點(diǎn)研究了包括預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)運(yùn)作等一系列的問題并提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。

謝君在其所寫的《企業(yè)集團(tuán)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)施財務(wù)集中控制的設(shè)想》（2013）一文中，通過分析A集團(tuán)詳細(xì)地說明了該集團(tuán)存在的財務(wù)管理問題，從而提出網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對于集團(tuán)實(shí)施集中財務(wù)管理的技術(shù)支持。不僅指出集團(tuán)公司財務(wù)集中管理的重要性，也論證了當(dāng)今社會信息化對于集團(tuán)財務(wù)管理的無可替代的技術(shù)性支持。

張家倫在《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理專題研究》（2010年9月）一書中，運(yùn)用文獻(xiàn)研究法對過去企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控相關(guān)理論進(jìn)行研究，并深入剖析了包括集團(tuán)公司的財務(wù)管控體系、戰(zhàn)略管理、資金管理、全面預(yù)算管理等多個方面存在的問題。

（二）關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理模式選擇的研究

長青等人（2014）認(rèn)為，集團(tuán)公司的財務(wù)管理是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要組成部分，而國內(nèi)針對集團(tuán)財務(wù)管理模式的研究有待深入，不同的集團(tuán)要根據(jù)自身所處的環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性來選擇合適該集團(tuán)的財務(wù)管理模式，才有機(jī)會實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

余霞（2012）的觀點(diǎn)是，絕對的集權(quán)或者絕對的分權(quán)在集團(tuán)內(nèi)部管理中有著顯而易見的弊端。過度的集權(quán)會降低下屬公司在集團(tuán)整體運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的積極性，從而使得整個財務(wù)體制發(fā)生明顯的滯緩；而相反在絕對分權(quán)的管理環(huán)境下僅僅考慮自身利用而產(chǎn)生損害集團(tuán)整體利益的行為。

史秀紅（2012）認(rèn)為，集團(tuán)公司總部對下屬企業(yè)的財務(wù)管理模式有集權(quán)、分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合這三種形式。在進(jìn)行模式選擇時，要考慮集團(tuán)整個所處的外部環(huán)境、內(nèi)部的管理機(jī)制等。所以無論是哪種形式，都各有利弊。

（三）國外關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)管理的研究

西方國家財務(wù)管理最初產(chǎn)生于15～16世紀(jì)，19世紀(jì)末期股份制的出現(xiàn)促使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制也隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化變得更加繁瑣、復(fù)雜。為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財務(wù)管理理論也迅速發(fā)展，最早出現(xiàn)的基礎(chǔ)財務(wù)管理理論書籍則是1987年美國財務(wù)管理學(xué)者格林出版的《公司財務(wù)》。米德（Mead）、戴維（Dew·ing）、李恩（Lyon）等人也隨后出版了一些相關(guān)的文獻(xiàn)。這就是財務(wù)管理理論進(jìn)入詳細(xì)研究階段的標(biāo)志。如今，隨著時代的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，集團(tuán)財務(wù)管理研究也更加深入。例如，布諾米雷（Bromiley P）在《企業(yè)財務(wù)管理研究》（2014）一文中強(qiáng)調(diào)高效率地使用集團(tuán)資金是財務(wù)管理的一個重要組成部分，而且集團(tuán)公司應(yīng)該注重長遠(yuǎn)發(fā)展，關(guān)注企業(yè)價值最大化，進(jìn)行資金集中化的管理體系并對集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算體制加以完善。

二、集團(tuán)公司財務(wù)管理分析

（一）集團(tuán)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

1.集團(tuán)資金管理。集團(tuán)公司的財務(wù)管理是集團(tuán)內(nèi)部的管理核心，而集團(tuán)公司針對資金的管理又是財務(wù)管理中最為重要的部分。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的模式多樣化，形成了集團(tuán)資金管理模式的多樣化。集團(tuán)公司的資金管理模式大多是資金集中化管理，即將整個集團(tuán)內(nèi)部的資金全部集中到總部或者集團(tuán)公司指定的某個財務(wù)公司，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行調(diào)配使用和管理。資金集中管理的模式有很多種，譬如在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心，與銀行合作并以集團(tuán)母公司的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶，甚至在集團(tuán)發(fā)展壯大到一定程度后可以經(jīng)由銀監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立財務(wù)公司等。

集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理時采用的方式是：首先建立集團(tuán)資金的結(jié)算中心，這是幾乎每個集團(tuán)成立后都應(yīng)該設(shè)立的，它的作用就是方便統(tǒng)一辦理集團(tuán)內(nèi)部各個企業(yè)的資金支出、收入等相關(guān)現(xiàn)金流往來。將資金結(jié)算中心設(shè)在財務(wù)部門內(nèi)，對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)資金流動情況進(jìn)行監(jiān)督，增加集團(tuán)資金的安全性。其二，與銀行合作建立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶方便集團(tuán)下屬企業(yè)與母公司之間的資金往來，根據(jù)集團(tuán)的指示在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的資金轉(zhuǎn)賬。其三，經(jīng)過銀監(jiān)會批準(zhǔn)設(shè)立企業(yè)的財務(wù)管理中心即所謂的財務(wù)公司，集團(tuán)公司的財務(wù)公司作為集團(tuán)主要的資金管理平臺，并在集團(tuán)內(nèi)部一定的網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控的前提下，進(jìn)行資金的集中存貸款及運(yùn)作調(diào)配。一般會規(guī)定，集團(tuán)下屬的各個子公司及相關(guān)企業(yè)在財務(wù)公司的存款集中度必須達(dá)到80%以上，并且每月公布資金集中情況，與企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的獎懲掛鉤。集團(tuán)建立財務(wù)公司進(jìn)行存款、貸款的集中化在一定程度上提高了內(nèi)部資金的使用效率，而且可以將原本分散在集團(tuán)下屬企業(yè)的零散資金都集中起來，進(jìn)行有效的投資降低集團(tuán)風(fēng)險。對于重大資金的運(yùn)轉(zhuǎn)是需要集團(tuán)董事會進(jìn)行事項(xiàng)判斷、決策最后批準(zhǔn)才能操作；而一些平常的投資項(xiàng)目，只是簡單涉及集團(tuán)短期利益或者小部分子公司的利益時，只需要財務(wù)公司在集團(tuán)授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行即可。因此，財務(wù)公司建立的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理效用最大化。

2.集團(tuán)預(yù)算管理。集團(tuán)預(yù)算管理是自上而下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并強(qiáng)調(diào)從預(yù)算、投資等多個方面進(jìn)行資產(chǎn)控制權(quán)的加強(qiáng)。在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中明確未來長短期的戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的經(jīng)營目標(biāo)，并利用集團(tuán)銷售、利潤等進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的具象化、數(shù)字化，從而下放到下屬公司要求其制定更為詳細(xì)的預(yù)算編制，且利用這些預(yù)算指標(biāo)來考核子公司經(jīng)營者的業(yè)績。這種預(yù)算管理手段很好地推行了自上而下進(jìn)行財務(wù)管理控制的模式，使得集團(tuán)上下層級共同為集團(tuán)總部制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來發(fā)展方向而努力，但是這種預(yù)算管理也暴露了其較為注重預(yù)算目標(biāo)編制的完成工作，卻極其容易忽視預(yù)算編制完成以后跟進(jìn)問題的本質(zhì)。

3.集團(tuán)籌資和投資管理。集團(tuán)的主要籌資方式也是權(quán)益資本和債務(wù)資本的籌集。投資項(xiàng)目需要經(jīng)過董事會的決策來決定是否執(zhí)行。母公司以整個集團(tuán)為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為最終目標(biāo)，進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目投資。

4.集團(tuán)財務(wù)制度管理。主要以集團(tuán)母公司及下屬子公司為財務(wù)控制結(jié)構(gòu)分層，集團(tuán)總部在設(shè)立財務(wù)部門的同時還建立了財務(wù)公司，并擁有一支專業(yè)知識豐富、能力過硬的資金管理團(tuán)隊(duì)。而集團(tuán)總部根據(jù)整個集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，在逐步建立并完善相關(guān)財務(wù)制度，財務(wù)制度一般有：《企業(yè)資金管理制度》《資金集中管理制度》《募集資金管理制度》《會計準(zhǔn)則培訓(xùn)》等。我國市場經(jīng)濟(jì)目前的發(fā)展?fàn)顩r決定了集團(tuán)公司仍需要在實(shí)踐中不斷的進(jìn)行探索創(chuàng)新，大力開發(fā)使用新能源技術(shù)，降低高效清潔能源設(shè)備的生產(chǎn)成本，不斷增加裝備服務(wù)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢。

此外，集團(tuán)的下屬企業(yè)在進(jìn)行重大的財務(wù)決策，如關(guān)系整個集團(tuán)的投資項(xiàng)目的判斷都需要向集團(tuán)總部進(jìn)行事前的報告，以便于集團(tuán)母公司提前了解情況并及時做出準(zhǔn)確的判斷，同時也有利于公司形成自上而下的監(jiān)督機(jī)制。

（二）集團(tuán)公司財務(wù)管理存在的問題

1.資金集中管理方面的問題。大型集團(tuán)公司，下屬子公司眾多，各個子公司之間的差異較大，投資領(lǐng)域范圍也因此變得很廣，集團(tuán)總部采用資金管理集中化，重大的資金流動項(xiàng)目要經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，日常的資金流動、投資等也通過財務(wù)公司來完成，這就使得資金管理的難度增加不少。

2.集團(tuán)預(yù)算管理方面的問題。作為集團(tuán)公司都會進(jìn)行全面預(yù)算編制，以明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行合理的資源調(diào)配，制定公司的預(yù)算并將其指標(biāo)化，要求下屬企業(yè)的經(jīng)營者按照一定的指標(biāo)來進(jìn)行企業(yè)未來一段時間內(nèi)的管理并以此作為考核業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，于是子公司的經(jīng)營者就會一味地追求集團(tuán)總部所要求的考核指標(biāo)，不顧公司長遠(yuǎn)發(fā)展；同時也會因此而失去創(chuàng)新的動力。此外，集團(tuán)公司的考核制度單一，預(yù)算編制后期執(zhí)行的監(jiān)督工作流于形式，極有可能造成時機(jī)的貽誤，集團(tuán)內(nèi)部資源的浪費(fèi)。

3.頻繁的關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的風(fēng)險。集團(tuán)公司如果子公司較多，關(guān)聯(lián)交易比較頻繁，其他應(yīng)收、其他應(yīng)付數(shù)額較大，而內(nèi)部成員在進(jìn)行內(nèi)部交易的時候都會認(rèn)為大家都是同一個集團(tuán)下屬的，在進(jìn)行合同簽訂并執(zhí)行的過程就會顯得比較隨意，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，這就可能造成很大的交易風(fēng)險。

4.集團(tuán)海外投資風(fēng)險。海外投資，政治環(huán)境、文化的差異，匯率的波動也會影響集團(tuán)投資決策，造成一定的風(fēng)險。

5.集團(tuán)財務(wù)制度方面的問題。集團(tuán)公司在發(fā)展過程中一般都在不斷制定許多的財務(wù)管理制度，譬如《資金集中管理制度》，但是由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的龐大，權(quán)力較為集中，在如今瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)時代，其根據(jù)新的國家政策或新的競爭環(huán)境進(jìn)行財務(wù)管理制度的制定需要經(jīng)過較長的一段時間，且由集團(tuán)董事會決策，這樣的做法盡管十分謹(jǐn)慎但是也具有一定的不全面性和滯后性。此外，掌握財務(wù)決策、資產(chǎn)調(diào)配等權(quán)力的母公司需要掌握下屬子公司幾乎所有的資金流動、經(jīng)營情況，不但增加集團(tuán)總部的工作壓力，還在一定程度上打壓了子公司的積極性和創(chuàng)造性。子公司認(rèn)為不論大型長期的投資項(xiàng)目還是短期的投資都是母公司決策的，那么其自身對于創(chuàng)新的動力和對于外面競爭環(huán)境變化的決策判斷能力都會有所下降。因此，有時候集團(tuán)公司對于資金管理權(quán)力的過度集中以及層層審批的信息傳遞的滯后性會讓公司丟失部分市場先機(jī)。

（三）集團(tuán)財務(wù)管理改進(jìn)建議

1.在國內(nèi)競爭激勵的市場環(huán)境下，集團(tuán)公司只有提升自身的競爭力，才能在瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，而企業(yè)集團(tuán)提升競爭力的一個很重要的方面就是集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)管理。

2.集團(tuán)公司財務(wù)管理研究是一項(xiàng)龐大、繁瑣且專業(yè)指向性很明確的工作，很多學(xué)術(shù)研究工作者為此做出了巨大的貢獻(xiàn)。目前我國集團(tuán)公司的財務(wù)管理工作依舊存在管理混亂、制度形式化、權(quán)責(zé)模糊等問題，因此，如何完善集團(tuán)的內(nèi)審制度、提升財務(wù)管理水平、增加資金管理集中化等仍需要我們進(jìn)行進(jìn)一步的探討研究。

3.進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)資金的集中管理。資金，是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的基本，資金充足是一個集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展的前提，要應(yīng)付激烈的市場競爭，隨時掌握機(jī)會都必須有資金支撐。資金集中管理可以有效地解決資金短缺，一旦出現(xiàn)資金短缺，財務(wù)人員運(yùn)用財理管理知識協(xié)助集團(tuán)總部做好資金的調(diào)度工作；而一旦資金過剩導(dǎo)致集團(tuán)資源的閑置，就應(yīng)該尋找合適的投資機(jī)會，利用這些閑置資金進(jìn)行一些有利于集團(tuán)未來發(fā)展的投資項(xiàng)目。讓集團(tuán)的資金發(fā)揮最大的效益。合理調(diào)度資金，讓企業(yè)可以持續(xù)的發(fā)展和壯大，是財務(wù)管理的職責(zé)。

4.充分利用科學(xué)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)化，提供更加及時、全面、準(zhǔn)確的財務(wù)信息。將預(yù)算、核算、報告全部以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐點(diǎn)。包括后續(xù)跟進(jìn)及最終考核等行為。全面使用ERP系統(tǒng)，建立全面監(jiān)管信息平臺。同時對子公司也是同樣操作。

5.強(qiáng)化集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易的管理，降低內(nèi)部交易風(fēng)險。對于內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，應(yīng)該把握交易實(shí)質(zhì)，建立相應(yīng)的規(guī)章制度，防止舞弊，降低風(fēng)險。

6.分散投資風(fēng)險，設(shè)計好投資途徑和方法，規(guī)范投資決策程序。集團(tuán)公司的投資往往多而且金額大，而決策權(quán)掌握在母公司手中。為了避免投資時做出錯誤的決定，對于子公司的投資決策時最好能夠下放一定的權(quán)利給子公司。

參考文獻(xiàn)：

[1] 史珍平.論集團(tuán)公司的財務(wù)管理[J].全國商情（理論研究），2012（4）

[2] 周菁.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理相關(guān)問題探討[J].中國農(nóng)業(yè)會計，2013（11）

[5] 張家倫.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理專題研究[M].北京：中國金融出版社，2010

（作者單位：臥龍電氣集團(tuán)股份有限公司 浙江紹興 312300）

（責(zé)編：賈偉）