張華光

在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的過程中，尋找一個正確的方向無比重要。

雷軍說，“站在風(fēng)口上豬也會飛上天”，這里面有他的感悟，有成功者的謙虛，也有一個企業(yè)家的感嘆。當(dāng)年雷軍做金山，為了上市折騰了八年，嘗試過國內(nèi)市場、香港市場、美國市場，最終才完成上市。他錯過了很多風(fēng)口，做得很辛苦，沒有資源，沒有資金渠道，上市遭遇重重障礙。所以他退下來做投資人，重新去尋找風(fēng)口。很多企業(yè)家都是在經(jīng)歷這個過程后，才能認(rèn)識到對于創(chuàng)業(yè)來說，方向和政策機(jī)遇多么重要。

但是，僅僅是站在正確的方向上也不夠。錘子科技日前已經(jīng)發(fā)布第三代產(chǎn)品，伴隨錘子科技的卻是資金鏈緊張，要被收購的傳聞。同樣是做智能手機(jī)，錘子科技為什么這么難成功？因為風(fēng)口上已經(jīng)站了一只太沉的豬，風(fēng)口也不堪重負(fù)。

另一個手機(jī)品牌叫魅族，它比小米更早看到這個風(fēng)口。為什么魅族沒有最快地成長起來？很多人說是因為魅族不會營銷，不會像小米一樣學(xué)習(xí)蘋果做饑餓營銷。其實，我們要看到支撐小米在風(fēng)口上飛起來的其他因素：風(fēng)口不過是天時，整個產(chǎn)業(yè)鏈的支撐、線下資源的匹配，包括雷軍對資源的掌控能力和他對手機(jī)、營銷、團(tuán)隊管理、大企業(yè)運作的一個掌控和認(rèn)識，以及包括他微博上30萬互聯(lián)網(wǎng)工程師的粉絲，都成為他做饑餓營銷的第一股力量。這個資源魅族不具備。

我們把小米模式拆成三個部分：第一是如何關(guān)注客戶需求，就是如何形成用戶思維；第二是怎樣搭建企業(yè)的核心競爭力，你手里控制了多少資源，能做多少事情；第三是如何用一個更好的交易機(jī)制連接合作伙伴、客戶、員工。

首先是如何關(guān)注用戶

面對用戶時，企業(yè)要有用戶思維，需要關(guān)注用戶需求，從微觀的角度上能夠深入地去洞察，你到底為用戶創(chuàng)造了一個什么樣的價值。王老吉是涼茶，涼茶有很多功能，比如調(diào)解腸胃、美容養(yǎng)顏、消暑解渴等，但是王老吉在市場上研究一番以后，找到客戶共同的一個痛點：怕上火。因為上火的內(nèi)涵很豐富，上火每個人都很害怕，涼茶成功地抓住了用戶需求。這就是從產(chǎn)品思維到用戶思維的過渡，什么叫用戶思維，就是你賣東西的時候，你賣的東西有什么性能不重要，重要的是你為用戶創(chuàng)造了他們關(guān)注的價值。

其次是建立核心價值

企業(yè)有一個定價習(xí)慣，產(chǎn)品要賣多少錢，算一算成本。產(chǎn)品如果成本100元，那么就賣120元，這叫產(chǎn)品成本定價，這在江浙、廣東地區(qū)一帶十分流行。但奢侈品從來不用成本定價，而用體驗定價。企業(yè)家覺得這個東西值多少錢不重要，重要的是客戶覺得它能值多少錢。所以做產(chǎn)品能不能給客戶一點不一樣的感覺，這種感覺被稱為價值體驗，承載價值體驗的產(chǎn)品就是價值載體。

史玉柱是企業(yè)家里最擅長做價值體驗包裝的。腦白金的廣告詞大家都耳熟能詳，“今年過節(jié)不收禮，收禮還收腦白金”它結(jié)合過節(jié)送禮的民俗，注入晚輩孝順長輩的情感價值，讓這款其實只是普通保健品的產(chǎn)品大賣。

最后是改變機(jī)制

改變交易機(jī)制，今天企業(yè)家要學(xué)會用一點金融的思維重新構(gòu)建商業(yè)模式，讓員工成為股東而不是成為一個打工仔。金融的思維有三個詞：開發(fā)、專注、成人達(dá)己。開放企業(yè)的時候要讓外面的人知道你在做什么，這可以融合更多的力量。有些企業(yè)家怕別人模仿抄襲，你需要做的是細(xì)化每一個環(huán)節(jié)，把每一個環(huán)節(jié)做到最精，就不怕開放。責(zé)任要成人達(dá)己，讓你的員工成功、讓客戶成功、讓合作伙伴成功，企業(yè)才能造就一個商業(yè)生態(tài)，這就是商業(yè)模式。從用戶出發(fā)，微觀洞察用戶需求，通過資源聚集構(gòu)建核心競爭力，企業(yè)壁壘通過資本思維構(gòu)建一個商業(yè)生態(tài)，這就有可能成為一家優(yōu)秀的企業(yè)。

許多做創(chuàng)新的企業(yè)很困惑、焦慮，自己辛苦做的新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)身就被別人抄襲。國內(nèi)抄襲成本這么低，誰愿意來做原創(chuàng)？全世界最會創(chuàng)新的企業(yè)是蘋果公司，它的防抄襲秘訣是有意識地建立各種壁壘。

1994年喬布斯回歸蘋果公司的時候，蘋果幾乎沒有什么資源和能力：賬上的錢只夠幾個月的虧損，公司瀕臨破產(chǎn)。這個時候蘋果的軟件研發(fā)人才、營銷人才大量流失，蘋果的知名度也大不如以前。

但公司內(nèi)部還有一個資源，叫硬件創(chuàng)新設(shè)計，主要是把硬件的外觀做得很漂亮。接下來蘋果推出一款能聽歌的手機(jī)，就叫iPhone，經(jīng)過幾代的衍生，iPhone4終于爆火。有一個發(fā)燒友，把iPhone拆解了以后用市場上買的原件組裝起來，發(fā)現(xiàn)組裝的成本高達(dá)7000多元，比市場價4000多元的蘋果要貴得多。

因為iPhone推出產(chǎn)品的時候壟斷了一系列的資源，建立了自己的生態(tài)壁壘。比如生產(chǎn)專利的資源，它投資中國的一個企業(yè)專門生產(chǎn)，玻璃屏由LG和惠普生產(chǎn)，觸摸屏已經(jīng)壟斷，三星的芯片也提前買斷。所以當(dāng)有人在市場上準(zhǔn)備抄襲iPhone的時候，他會發(fā)現(xiàn)其實成本很高，甚至有一些產(chǎn)品根本買不到，金屬和外殼是蘋果獨家的，形象、外觀、體驗上一時半會也追不上。市場的潛在對手們無法直接抄襲蘋果，蘋果產(chǎn)品的獨家性再次提高。

蘋果也借這個機(jī)會把品牌升級，提煉客戶資源，將線下的供應(yīng)鏈支撐體系進(jìn)一步整合。全球五大洲一百多個供應(yīng)商在給蘋果提供供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈效益很高，生產(chǎn)成本降低，最后變成新的競爭優(yōu)勢和競爭資源，甚至線下還開設(shè)零售店，零售店也很有體驗的味道。消費者去蘋果店可能只是為了看一看，體驗一下，這也成為它新的資源。

蘋果聚集內(nèi)部資源和外部資源，自建了一套全內(nèi)部封閉的生態(tài)體系，結(jié)合智能手機(jī)這個價值載體，利用生態(tài)上的所有企業(yè)一起協(xié)作把競爭壁壘建立起來，一個有靈感的產(chǎn)品卻又不怕抄襲的優(yōu)秀企業(yè)逐漸成型。