郭蕙

并不是只有 U2、感恩至死樂隊和Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓Lucy（化名）招聘過的每個人都進(jìn)入劇場，那么大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業(yè)招聘過員工，從時尚零售商N(yùn)ordstrom、游戲巨頭Electronic Arts，到太陽能提供商Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò) Facebook。

如果你覺得在職業(yè)生涯中招聘10 000人聽起來很驚人，那你應(yīng)該試試裁掉其中的2 000人。領(lǐng)導(dǎo)們都知道招人有多難，但當(dāng)他們開始裁員時，才發(fā)現(xiàn)招聘根本不算什么。對于Lucy，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進(jìn)行過一次裁員。

Lucy最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個部門都會受到季節(jié)性影響，裁員對零售業(yè)來說非常常見。而當(dāng)她開始與越來越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業(yè)擴(kuò)張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節(jié)性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員，或者更為準(zhǔn)確的叫“縮編”——是由結(jié)構(gòu)性或市場變化導(dǎo)致的雇傭終止，與因個人表現(xiàn)而導(dǎo)致的解雇相區(qū)分。Lucy講解了永久性裁員的四個階段，并且列出了每個階段應(yīng)該召集的決策者和實(shí)行的具體步驟。通過從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該怎么做。

裁員是“人事”，結(jié)果取決于過程

在裁員問題上，企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經(jīng)驗(yàn)、將精力放在安慰員工上；要么在裁員方法上無可指摘，卻沒有意識到裁員對團(tuán)隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人和那些將引導(dǎo)公司完成這個過程的領(lǐng)導(dǎo)者。它不僅是做個決定那么簡單，因?yàn)閷?shí)際運(yùn)作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設(shè)公司的人。”Lucy說。

每個公司都認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能夠理解這條原則并以此引導(dǎo)公司，但即使是最有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，都有可能因?yàn)榍榫w、經(jīng)驗(yàn)不足和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規(guī)劃裁員路徑，來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層渡過難關(guān)。

在你知道它要來臨之前

Lucy曾有過一次特殊的裁員經(jīng)歷，并借此塑造了她的裁員哲學(xué)。“那是在一個非常初期的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，也是我第一次在人力資源團(tuán)隊中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。由于我們在嘗試一個當(dāng)時認(rèn)為是正確的商業(yè)模式，因此沒有控制人數(shù)的增長。員工數(shù)在三個月內(nèi)就從50人擴(kuò)張到 300人?！彼f。

“最終我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型無法承載當(dāng)時的團(tuán)隊，因此必須降低資金消耗。而當(dāng)時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基于個人表現(xiàn)、團(tuán)隊以及人氣。現(xiàn)在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的?！?/p>

最糟糕的是領(lǐng)導(dǎo)層的表現(xiàn)。“我們的CEO幾乎不承擔(dān)任何責(zé)任，甚至在裁員當(dāng)天都沒來公司。只有我、CFO以及其他幾個經(jīng)理負(fù)責(zé)解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷，因?yàn)槲矣X得自己沒有太多可以跟員工們說的，整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會時常回想，在當(dāng)時我還有什么是可以彌補(bǔ)的。”

如今，當(dāng)Lucy跟管理層溝通招聘計劃時，她會反復(fù)確認(rèn)是否真的有必要引入這些員工?！拔也⒉皇窍霋邉e人的興，只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應(yīng)都是想擴(kuò)張團(tuán)隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領(lǐng)導(dǎo)層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關(guān)。因此，雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：‘我們真的需要這些人嗎？”

現(xiàn)在公司擴(kuò)張的快節(jié)奏使得決策層很難在裁員上進(jìn)行方法論的深究，尤其對于初創(chuàng)公司。所以她建議通過漸進(jìn)式的步驟向理想狀態(tài)靠近：

羅列出所需的能力，而不是職員數(shù)

“當(dāng)經(jīng)理們擴(kuò)張團(tuán)隊時，我時?？吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧?。比如他們需要一個銷售總監(jiān)，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常并不是現(xiàn)有公司員工。如果每個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都這么做，那么公司的招聘就會缺乏統(tǒng)一方向。當(dāng)你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設(shè)置開始日期、加入團(tuán)隊并且進(jìn)入工作狀態(tài)，基本上已經(jīng) 3～6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能?！爱?dāng)你把技能從‘人身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓(xùn)一名現(xiàn)有員工，讓他也能掌握這項新職責(zé)，同時也省下來重新熟悉公司的過程?！?/p>

“從管理層的角度出發(fā)，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業(yè)發(fā)展，不僅能給現(xiàn)有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機(jī)制。這兩者并不完全互斥，但與純粹的增長員工數(shù)相比，這更是在培養(yǎng)人才?！?/p>

Lucy不僅與最高領(lǐng)導(dǎo)層分享培養(yǎng)人才的計劃，也會幫助整個管理團(tuán)隊?！八械膱F(tuán)隊負(fù)責(zé)人都應(yīng)該提前 12～18個月將他們需要的技能羅列出來。實(shí)現(xiàn)業(yè)績要求的壓力的確已經(jīng)占據(jù)了他們大部分精力，但做好這項工作后會使未來省事很多——那些12～18個月后需要的技能，其實(shí)現(xiàn)在就可以開始留心栽培。”

對于無法在人才計劃上傾注太多資源的創(chuàng)業(yè)公司，Lucy列出了五個關(guān)鍵問題，來描述一個核心崗位：這個公司需要的職位是什么？這個位置關(guān)鍵的技能和競爭力是什么？這些技能什么時候需要？這些技能為什么需要？誰是這個職位的內(nèi)部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負(fù)責(zé)人一個大致的概念，公司在未來一段時間內(nèi)需要怎樣的技能?！皬年P(guān)注職工人數(shù)的思維轉(zhuǎn)變到關(guān)注技能的思維是一件事，以系統(tǒng)性的方式追蹤這些需求則是另一件?！?

裁員要來了，怎么辦？

無論對領(lǐng)導(dǎo)層還是員工來說，裁員都不應(yīng)該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當(dāng)管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當(dāng)裁員是你下一步的舉措，你應(yīng)該明確地告知員工：你已經(jīng)考慮過了所有其他辦法。

以下是你應(yīng)該已經(jīng)考慮過的其他路徑：

延遲招聘?！肮緦⒁粋€季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該詢問經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有職員數(shù)，然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節(jié)約開支延遲招聘，大多數(shù)基層經(jīng)理并不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的33%——從而避免任何裁員。對于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個高管都愿意這么做，但最高層承擔(dān)責(zé)任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員?！?/p>

調(diào)整高級員工與初級員工的比例?！叭绻淮尾脝T是為了使公司的財務(wù)狀況恢復(fù)健康，那么高級職員不應(yīng)該被排除在外，因?yàn)樗麄冋紦?jù)了很大部分的公司開銷。具體情況根據(jù)每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應(yīng)該多于5%的員工總數(shù)，我曾見過這一比例為20%的公司。而初級員工和高級員工之間補(bǔ)貼的差距相當(dāng)大，這并不公平。

減少福利和費(fèi)用報銷。“這并不是減少支出的首要措施，但對于小公司來說，它可能會是一項非常重要的預(yù)算內(nèi)容。最夸張的是有個公司向員工供應(yīng)15種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長遠(yuǎn)來看有可能使公司步入險境?！?/p>

與董事會協(xié)商?！皩τ诤芏喙緛碚f，市場力量轉(zhuǎn)變的第一個信號是消費(fèi)者行為的轉(zhuǎn)變。那些熟悉你公司的外部人士，尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者將會給你更多洞見。他們不僅僅善于察覺潛在的業(yè)績衰退或資金枯竭，同時也知道什么樣的措施可以應(yīng)對這些改變。你應(yīng)該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系?！?/p>

當(dāng)討論上述方案時，公司需要組織一個核心團(tuán)隊來評估各項事務(wù)?！霸谝粋€創(chuàng)業(yè)公司中，這個團(tuán)隊可能包括創(chuàng)始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO的執(zhí)行團(tuán)隊。對于兩種情況，都應(yīng)該有內(nèi)部的或外部的法律團(tuán)隊保證程序正當(dāng)合法。”

1. 告知并賦權(quán)你的高層領(lǐng)導(dǎo)

讓許多領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)的是在最高決策權(quán)之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準(zhǔn)備，管理內(nèi)部傳播。以下是 Lucy 關(guān)于如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性?！霸谠u估裁員備選方案的核心團(tuán)隊之外，下一個應(yīng)該被告知裁員信息的群體應(yīng)該是各個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。如果他們也參與了核心團(tuán)隊，那下一個應(yīng)該告知的是人事經(jīng)理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團(tuán)隊進(jìn)行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，并讓他們提問。只有精心的準(zhǔn)備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心?！?/p>

請經(jīng)理幫忙?！案吖芎徒?jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述，經(jīng)理對預(yù)算和招聘計劃較為熟悉，但他們?nèi)匀恍枰⑶以儐枂栴}。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過一種情況：經(jīng)理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經(jīng)理來說是有損職權(quán)的。大規(guī)模發(fā)布裁員消息的確是個挑戰(zhàn)，但你需要信任經(jīng)理們會謹(jǐn)慎地對待信息，而不應(yīng)該讓他們覺得自己的權(quán)威被削弱了?！?/p>

統(tǒng)一對裁員的定義?！爱?dāng)消息公布后，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關(guān)鍵，尤其是對你的經(jīng)理們，因?yàn)樗麄儗⒁獞?yīng)對信息發(fā)布之后職員們的提問。一個人力主管或者教練應(yīng)該培訓(xùn)他們，練習(xí)這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因?yàn)楣ぷ魉讲患驯晦o退是不同的，這并不是因?yàn)閱T工做錯了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對特定的人。”

2.當(dāng)裁員發(fā)生時

Lucy有很多可行的裁員方案，但她認(rèn)為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該只花費(fèi)幾個小時，對于大的公司也應(yīng)只花幾天時間?！盠ucy說。如果整個過程持續(xù)了若干天或若干周，所有人都會感到焦慮：經(jīng)理，他們的上司和領(lǐng)導(dǎo)層。這對員工是種折磨，而且會影響生產(chǎn)力。

這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領(lǐng)導(dǎo)和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播?！爱?dāng)經(jīng)理們有權(quán)限了解公司預(yù)算和總員工數(shù)規(guī)劃時，裁員就不會是毫無預(yù)兆。這種信息的公開，使得對領(lǐng)導(dǎo)層的信任度增加。當(dāng)執(zhí)行團(tuán)隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當(dāng)這些前期工作到位之后，領(lǐng)導(dǎo)者才能將裁員決定高效地擴(kuò)散至高管層。否則，消息公布后所有的努力將用于修補(bǔ)人際關(guān)系而不是擴(kuò)散信息，這對于信息的擴(kuò)散是很不理想的。

3.兩種內(nèi)部信息公布的途徑

當(dāng)一次裁員要向整個公司公布時，Lucy經(jīng)歷過兩種方式：

第一種，公司召集全體人員大會，CEO公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話。

第二種，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團(tuán)隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導(dǎo)們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定并不輕松?？偟膩碚f，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會。如果一個公司不經(jīng)常開全員大會或者不經(jīng)常與CEO互動，第二個方法更有效。

不管用哪種方法，員工們都應(yīng)該集合并聽CEO公布消息，同時有機(jī)會在小團(tuán)隊里提問題。不管兩者的先后順序，它們都應(yīng)該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話之前，信息被盡可能地控制?！?/p>

4.什么時候?qū)ν獍l(fā)布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領(lǐng)導(dǎo)層的意外一擊?！皽p少裁員信息泄露可能性的方法有很多，但當(dāng)除CEO以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司發(fā)展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為CEO，你可能經(jīng)常會考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機(jī)密信息。而經(jīng)過裁員后你就會知道，是否應(yīng)該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值?！?/p>

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播?！帮@然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現(xiàn)在Glassdoor（招聘網(wǎng)站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關(guān)負(fù)責(zé)人寫好新聞稿郵件正文，并且在 CEO對全體員工宣布裁員信息的那一刻點(diǎn)擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語來解釋所發(fā)生的事情?！?/p>

5.關(guān)心被解聘員工

為了使裁員更加便捷，應(yīng)該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，也可以向公司顧問咨詢什么事是絕對不應(yīng)該說的。

裁員越快進(jìn)行越好

討論裁員很難，執(zhí)行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候，最后一項用來重塑公司財務(wù)健康的措施。為了避免裁員，CEO需要讓HR們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數(shù)和公司預(yù)算。同時，財務(wù)知識普及和季度更新也要跟上。構(gòu)建這方面共識和關(guān)系之后，領(lǐng)導(dǎo)將會更信任經(jīng)理，并能輕松地調(diào)用他們來協(xié)助有效率的裁員。

裁員越快進(jìn)行越好，但也要為被解雇員工考慮。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領(lǐng)導(dǎo)層和人力團(tuán)隊?wèi)?yīng)該利用他們的網(wǎng)絡(luò)幫助離職員工找到新工作，同時CEO必須引領(lǐng)公司展開新的篇章。

“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進(jìn)行裁員，你應(yīng)該盡可能做好準(zhǔn)備工作。幸運(yùn)的是，這些準(zhǔn)備工作也可以視為有效的公司文化構(gòu)建，比如讓團(tuán)隊盡量高效運(yùn)作、與經(jīng)理們分享財務(wù)健康狀況、通過信息透明度提高團(tuán)隊信任度。但即使所有這些措施都運(yùn)行，壞運(yùn)氣仍可能降臨。

當(dāng)情況變糟時，不要忘了一點(diǎn)：那些冷冰冰的數(shù)據(jù)背后，都是與這家公司息息相關(guān)的人們。你必須以同理心行事，那是唯一能夠經(jīng)受住裁員考驗(yàn)的方法?！?