張 俊,修穩(wěn)君

（滇西科技師范學(xué)院，云南 臨滄 677000）

[教育管理方略]

HRM視角下地方高校崗位績(jī)效工資實(shí)施現(xiàn)狀初探

張 俊,修穩(wěn)君

（滇西科技師范學(xué)院，云南 臨滄 677000）

崗位設(shè)置和績(jī)效工資是高校人事制度改革的兩大系統(tǒng)工程。當(dāng)前，各地方高校已完成了崗位設(shè)置和首次聘任工作，并實(shí)施了績(jī)效工資制度。但在實(shí)施過(guò)程中，崗位績(jī)效工資“以崗定薪、崗變薪變，收入與崗位職責(zé)、工作績(jī)效掛鉤，有效調(diào)動(dòng)教職工積極性”的初衷并未得以充分體現(xiàn)。鑒于此，本文從現(xiàn)代人力資源管理視角出發(fā)，并以A高校為實(shí)踐，試圖以實(shí)證的方法，分析崗位績(jī)效工資實(shí)施中存在的問(wèn)題，以期為完善高校崗位績(jī)效工資制度提供參考建議。

HRM；地方高校；崗位績(jī)效工資

按照國(guó)家的統(tǒng)一部署，從2010年1月起，作為其他事業(yè)單位的高校開(kāi)始實(shí)施績(jī)效工資制度，高?？?jī)效工資分為基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分。前者由各地政府根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、物價(jià)水平、行業(yè)特點(diǎn)、崗位職責(zé)等因素統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)，一般占績(jī)效工資總量的50%-70%。后者則由高校根據(jù)教職工的工作量、實(shí)際貢獻(xiàn)程度等因素自主分配，一般占30%。針對(duì)這些改革，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從分配機(jī)制、適應(yīng)性、崗位薪酬等領(lǐng)域進(jìn)行了研究。本文基于崗位績(jī)效工資的重要性，結(jié)合HRM（Human ResourceManagement），即人力資源管理的相關(guān)理論，如薪酬管理理論及公平理論等，并以具有代表性的A高校為例，著重探討地方高校獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，為完善高校崗位績(jī)效工資提供若干建議。

一、地方高校崗位績(jī)效工資實(shí)施現(xiàn)狀

高校是人才比較密集的地方，肩負(fù)著教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)和文化傳承等職能，一套合理、完善的聘任考核體系和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配辦法，將有效激勵(lì)各類人力資源更好地為區(qū)域社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。反之，則易激化學(xué)校內(nèi)部矛盾，阻礙學(xué)校發(fā)展。目前，各地方高校均已按相關(guān)部門的指導(dǎo)性意見(jiàn)和管理辦法實(shí)施了崗位績(jī)效工資。以A高校為例，該校地處云南省西南部的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，是該省同級(jí)別行政區(qū)劃內(nèi)唯一的一所地方高校。根據(jù)國(guó)家有關(guān)部委和省級(jí)主管部門的要求，該校于2011年11月完成了首次聘任工作，并將于三年后推進(jìn)第二次聘任工作，同時(shí)于2011年3月頒布試行了獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資管理辦法。對(duì)正常履行崗位職責(zé)、完成基本工作量的，全額發(fā)放基礎(chǔ)性績(jī)效工資，基礎(chǔ)性績(jī)效工資占績(jī)效總量的70%，而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資占績(jī)效總量的30%。該校從自身情況出發(fā)，結(jié)合教職工的崗位、工作量、科研成果等情況，在財(cái)務(wù)允許條件下，不按時(shí)地發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。該分配辦法以教職工的崗位聘用為基礎(chǔ)，確定崗位等級(jí)的比例和各個(gè)崗位津貼的系數(shù)，同時(shí)，對(duì)不同等級(jí)的專技人員、管理人員、工勤人員，設(shè)定不同的教學(xué)科研量和工作量。

二、地方高校崗位績(jī)效工資實(shí)施中存在的問(wèn)題

（一）規(guī)章制度不健全，管理思想陳舊，“造血”功能不足

高校有別于初等教育學(xué)校，也有別于其他事業(yè)單位。高校擁有較多的人力資源，高校教師除了教學(xué)任務(wù)之外，還肩負(fù)著科研和社會(huì)服務(wù)、文化傳承與創(chuàng)新等任務(wù)。然而，由于各地方高校大多地處經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，與各省會(huì)城市所在地的高校相比優(yōu)勢(shì)盡失。在此情形下，各地方高校欲在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，更好地發(fā)揮教學(xué)、科研、服務(wù)和文化傳承等功能，足夠的經(jīng)費(fèi)和靈活多樣的兌現(xiàn)方式尤為重要?？蓮膶?shí)施情況來(lái)看，各地方高校卻只能從現(xiàn)有的“蛋糕”中分享到僅有的“幾羹”，績(jī)效工資總量不高，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資比例偏低。加之很多地方高校只靠財(cái)政“輸血”，自身“造血”功能不足，“等、靠、要、貸”等傳統(tǒng)管理思想嚴(yán)重，而國(guó)家財(cái)政的“輸血管”畢竟有限，要按時(shí)供給所有的財(cái)政撥款高校，亦顯得力不從心。以A高校為例，該校雖地處該省西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)，但限于區(qū)位、交通等因素，該地區(qū)物價(jià)水平較高，與省會(huì)城市幾乎持平。而相關(guān)上級(jí)主管部門在制定績(jī)效工資管理辦法和核定績(jī)效總量時(shí)，為了保證公平，往往根據(jù)各單位上年度基本工資的額度和規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼，結(jié)合各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、財(cái)力狀況、物價(jià)消費(fèi)水平等因素統(tǒng)籌考慮。在此情形下，A高校因績(jī)效工資總量基數(shù)不高，實(shí)施績(jī)效工資后，學(xué)校可用于發(fā)放超課時(shí)、科研獎(jiǎng)勵(lì)、社會(huì)服務(wù)、項(xiàng)目評(píng)審等項(xiàng)目的費(fèi)用有限，加之該校僅靠財(cái)政供給而“造血”能力不足，致使獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資往往不能按時(shí)發(fā)放，該校教職工只能靠基本工資和規(guī)范后的津貼、補(bǔ)貼等政策內(nèi)的工資生活，而要想謀求更大的發(fā)展或?qū)で蟾玫纳?，?duì)行政教輔人員來(lái)說(shuō)，要么苦等獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資發(fā)放，要么另謀高就；而對(duì)專任教師來(lái)說(shuō)，可借課后之余謀求第二份職業(yè)或考博，由此必將帶來(lái)新的問(wèn)題和矛盾，即“如何考量、誰(shuí)去考量”專任教師的教學(xué)質(zhì)量，如何平衡行政教輔人員和專任教師兩者間巨大的工資剪刀差等。這些新問(wèn)題和矛盾若得不到妥善解決，其隱形風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。

（二）崗位設(shè)置聘任推進(jìn)不力，低職稱、無(wú)職務(wù)人員“邊緣化”嚴(yán)重

近年來(lái)，隨著高校的擴(kuò)張和生源的萎縮，高校之間的競(jìng)爭(zhēng)已演變?yōu)闊o(wú)硝煙的“生源爭(zhēng)奪戰(zhàn)”。為能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，各地方高校都在想方設(shè)法地?cái)U(kuò)大招生規(guī)模或進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即從高職高專升級(jí)為本科院校，本科院校升級(jí)為大學(xué)等。一旦轉(zhuǎn)型成功，無(wú)論是對(duì)各高校高層提升“政績(jī)”，還是對(duì)提高普通教職工工資待遇均有利而無(wú)害，而教育部對(duì)這方面的管控較嚴(yán)，名額有限。在此情形下，很多地方高校一方面處于難轉(zhuǎn)型的窘態(tài)卻心不甘，而仍在多方努力中；另一方面，由于大量引進(jìn)年輕人員，這些新引進(jìn)的人員大部分具有碩士研究生學(xué)歷，他們?cè)诤艽蟪潭壬蠟閷W(xué)校的發(fā)展注入了新的血液和活力。然而，這些低職稱、無(wú)職務(wù)的人員，由于資歷低，往往人微言輕，常被“邊緣化”。同時(shí)，因崗位設(shè)置聘任時(shí)，這些動(dòng)態(tài)因素未能很好地預(yù)見(jiàn)和管控，人員“能進(jìn)不能出”“能上不能下”，導(dǎo)致“名義上的崗位管理”回歸異化為“實(shí)際上的身份管理”，致使很多優(yōu)秀的“邊緣化”人員長(zhǎng)期處于需有“空崗”方能聘任和兌現(xiàn)工資的態(tài)中。另外，實(shí)行績(jī)效工資后，各地政府主管部門審批和核定獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總量時(shí)，往往根據(jù)各校在編人員的數(shù)量，而這一數(shù)量是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，在獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總量既定的情況下，很多地方高校往往將很大比重的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資用于發(fā)放專任教師的超課時(shí)津貼，從而引起行政坐班人員、工勤人員的強(qiáng)烈不滿，而處于“邊緣化”低職稱、無(wú)職務(wù)的人員往往“敢怒不敢言”或離職。當(dāng)然，更引發(fā)了“爭(zhēng)課上”而不思“如何上、怎么上”的不正之風(fēng)。以A校為例，2013年各類人員構(gòu)成為正高9.43%，副高22.71%，中職44.85%，初職16.65%，管理人員5.10%，工勤人員1.25%（見(jiàn)圖1）。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，符合扁平化管理需要，但初、中職比重過(guò)大，這些年輕教師往往人微言輕，常常被“邊緣化”。另外，從A校2013年獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效來(lái)看，專技人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效月均2697元，其中，正高4005元，副高2792元，中職2440元，初職1552元，管理人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效月均2699元，工勤人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效月均1886元（見(jiàn)圖2）。專技人員中，只有副高及以上人員和管理人員達(dá)到了平均水平，初、中職和工勤人員遠(yuǎn)低于平均水平，這將嚴(yán)重挫傷“低職稱、無(wú)職務(wù)”人員的工作積極性。

圖1 A校2013年各類人員構(gòu)成情況

圖2 A校2013年各類人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效情況

（三）考核指標(biāo)不夠量化，重考核、輕反饋和面談，績(jī)效制度有待完善

績(jī)效工資分配的基礎(chǔ)是績(jī)效考核，目前，大多地方高校都頒布實(shí)施了符合本校實(shí)際的《獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效管理辦法（試行）》（以下簡(jiǎn)稱《辦法》）。雖然各地方高校《辦法》的起草、擬定、審批等程序均是在公開(kāi)、公平、公正的基礎(chǔ)上經(jīng)教代會(huì)討論通過(guò)的，統(tǒng)籌考慮了專技、管理、工勤及編外人員的切身利益，但實(shí)施中卻存在著以下問(wèn)題：

1.考核指標(biāo)不夠量化且落實(shí)不到位

雖然各高校的《辦法》中均有獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效考核制度的量化內(nèi)容，但深入研究則發(fā)現(xiàn)有諸多隱患，如考核未量化、指標(biāo)重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、結(jié)果缺反饋、周期不固定、無(wú)專人負(fù)責(zé)等情況。如A高校的《辦法》中，雖然對(duì)科研人員的考核已做出了量化的規(guī)定——每年需發(fā)表核心論文若干篇、完成省級(jí)及以上項(xiàng)目若干項(xiàng)后方能核發(fā)績(jī)效工資，否則，將根據(jù)完成的科研量，不發(fā)放或部分發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資。但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，科研人員的績(jī)效工資均與其他人員同時(shí)發(fā)放，其《辦法》中對(duì)于此類人員績(jī)效考核的規(guī)定如同“空文”。這就導(dǎo)致了其他人員對(duì)《辦法》的意見(jiàn)分歧較大，更助長(zhǎng)了“干多干少一個(gè)樣”的不正之風(fēng)。

2.重績(jī)效考核，輕績(jī)效反饋和面談

目前，各高校的《辦法》中，均有不同篇幅設(shè)定了對(duì)各類人員的考核。以A高校為例，分別對(duì)專任教師、科研人員、行政坐班人員、工勤人員設(shè)定了不同的考核方式，只有考核合格者方能發(fā)放績(jī)效工資，但從實(shí)際操作來(lái)看，卻并未按《辦法》規(guī)定核發(fā)績(jī)效工資，只要發(fā)放績(jī)效工資時(shí)，不同類別的人員均有核發(fā)，而很少涉及教學(xué)質(zhì)量、師德、能力、出勤、紀(jì)律等方面的考量。至于如何提高教學(xué)質(zhì)量和提升自身能力、如何確保按時(shí)出勤等方面，則無(wú)反饋通道，績(jī)效面談更是無(wú)從談起。長(zhǎng)此以往，易滋生“得過(guò)且過(guò)，干好干壞都一樣”的歪風(fēng)邪氣。

3.績(jī)效制度有待完善，同職稱不同系列人員差距大

部分地方高校的《辦法》過(guò)于向教學(xué)科研傾斜，致使同職稱有職務(wù)人員與專任教師、無(wú)職務(wù)人員及工勤人員之間的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效差距過(guò)大，滋生了“官本位”思想。以A校為例，2014年全校專技人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效月平均為2401元（正高為3864元，副高為2668元，中職為2314元，初職為1782元），管理人員為2639元，工勤人員為1878元。同年，正高專任教師月平均為2823元，正高（有職務(wù)）為4304元，正高（無(wú)職務(wù)）為2636元；副高專任教師為2500元，副高（有職務(wù)）為3248元，副高（無(wú)職務(wù)）為2446元；中職專任教師為2343元，中職（無(wú)職務(wù)）人員為2274；初職專任教師為1990元，初職（無(wú)職務(wù)）人員為1591元?？梢?jiàn)，僅有副高以上人員及有職務(wù)的管理人員達(dá)到了全校的平均水平，初中職和工勤人員均在平均水平以下，且同職稱有職務(wù)人員與專任教師、無(wú)職務(wù)人員及工勤人員之間的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效差距過(guò)大（見(jiàn)表1）。

根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理論，一套合理的薪酬體系“對(duì)外要絕對(duì)公平，對(duì)內(nèi)要相對(duì)公平”，深入研究后發(fā)現(xiàn)，“對(duì)外絕對(duì)公平”是顯而易見(jiàn)的，但“對(duì)內(nèi)的相對(duì)公平”卻值得深究，這就為優(yōu)秀管理人才的流失埋下了伏筆。對(duì)于長(zhǎng)期處于被“邊緣化”而無(wú)職務(wù)的“專技”人員來(lái)說(shuō)，因職務(wù)有限而晉升無(wú)望后欲轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｈ谓處煟瑓s又因機(jī)制不合理而重重受阻，這更激化了他們與學(xué)校的矛盾，增加了其流失的可能。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，組織欲想留下優(yōu)秀人才，要么通過(guò)薪酬得到合理激勵(lì)，要么通過(guò)合理的晉升通道獲得職務(wù)晉升。而很多地方高校則把以上兩種“留人”的途徑均抹殺了，其人才流失可想而知了。

表1 2014年A校同職稱不同系列人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效對(duì)比表

三、完善地方高校崗位績(jī)效工資制度的建議

（一）轉(zhuǎn)變管理觀念，增強(qiáng)自身“造血”功能

目前，很多地方高校高層的管理思想有待創(chuàng)新，打破“等、靠、要、貸”等傳統(tǒng)思想，深入改革與發(fā)展。因此，既要解放思想，勇于改革和創(chuàng)新，又要從體制上打破諸多禁錮，更要發(fā)揮各高校自身的“造血”功能。雖然地方高校無(wú)直接創(chuàng)收之功能，但可結(jié)合所處地域環(huán)境和自身資源條件，創(chuàng)辦附屬幼兒園、駕校等機(jī)構(gòu)，這樣既能更好地發(fā)揮服務(wù)社會(huì)之功能，又能為教學(xué)實(shí)踐實(shí)訓(xùn)提供基地，還能為科學(xué)研究提供直接資料來(lái)源，更重要的是，其創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值可列入支付教職工獎(jiǎng)勵(lì)性工資預(yù)算，可多方兼顧、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、兩全齊美。

（二）健全崗位績(jī)效工資制度，有效激勵(lì)“邊緣化”人員，減少人才流失

高校人力資源由專技人員、管理人員、工勤人員及編外人員組成，各高校的發(fā)展離不開(kāi)這些人力資源的共同付出。因此，在績(jī)效工資實(shí)施的過(guò)程中，要正確處理好這些人力資源之間的關(guān)系。專技人員尤其是專任教師是高校的核心和關(guān)鍵力量，分配績(jī)效時(shí)，向此類人員傾斜無(wú)可厚非，但亦要做好前期調(diào)研，把握好度，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資要兼顧專技、管理人員、工勤人員三類人員間的公平。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，良好組織的發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源，組織中更多是靠20%的人力資源創(chuàng)造著80%的價(jià)值。而在地方高校的管理中卻恰恰相反，被安排在行政管理崗位上的低職稱、無(wú)職務(wù)的人員，往往無(wú)法獲得應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資，與專任教師差距較大。這些長(zhǎng)期被“邊緣化”的行政管理人員不是因能力差而無(wú)法獲得更豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效，而是缺機(jī)遇和空缺職務(wù)，只要稍加培訓(xùn)和努力，將成為優(yōu)秀的管理者。因此，若因獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效長(zhǎng)期得不到平衡，其流失的風(fēng)險(xiǎn)和給學(xué)校帶來(lái)的損失是巨大的。同樣，工勤人員亦是高校人力資源的重要組成部分，若這類人員得不到有效激勵(lì)，其他核心和關(guān)鍵人員也無(wú)法正常工作。因此，在體現(xiàn)擬定方案時(shí)，要統(tǒng)籌這類人員與專技人員及管理人員之間的差距。同時(shí)，兼顧考慮編外人員的利益，這類人員在各地方高校的建設(shè)和發(fā)展中發(fā)揮著不可估量的作用。

（三）加強(qiáng)管理，建立“誰(shuí)考核，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的長(zhǎng)效責(zé)任機(jī)制

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，實(shí)行崗位績(jī)效工資制度已得到了人們廣泛的認(rèn)可，它不僅是高校薪酬管理的需要，更是高校人力資源建設(shè)和可持續(xù)發(fā)展的核心。而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資是由各高校自主分配的薪酬，其分配亦是建立在考核的基礎(chǔ)上。因此，建立科學(xué)合理的考核機(jī)制必然是各高校公平、合理分配的基礎(chǔ)，而再好的機(jī)制均需由人來(lái)實(shí)施和執(zhí)行。鑒于此，加強(qiáng)自身管理，建立“誰(shuí)考核，誰(shuí)負(fù)責(zé)”的長(zhǎng)效責(zé)任機(jī)制尤為重要。在明確責(zé)任后，一旦發(fā)生爭(zhēng)議，便有據(jù)可查、有理可說(shuō)，避免互相推諉、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，改變因人員更替而新人無(wú)法接手的窘態(tài)。

（四）進(jìn)一步細(xì)化績(jī)效考核量化指標(biāo)和加強(qiáng)績(jī)效反饋及績(jī)效面談

目前，很多地方高校的績(jī)效管理辦法雖已涵蓋各類人力資源的利益，但仍然存在著考核未量化、指標(biāo)重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、結(jié)果缺反饋、周期不固定等情況。因此，各地方高校應(yīng)根據(jù)實(shí)施情況，修訂和完善績(jī)效管理辦法，進(jìn)一步細(xì)化各類人員考核的量化指標(biāo)，注重考核質(zhì)量、確定考核周期、明確責(zé)任人，更加注重專任教師教學(xué)質(zhì)量的提高、管理人員管理能力的提升、工勤人員業(yè)務(wù)能力的提高等方面，進(jìn)而更加注重績(jī)效反饋和績(jī)效面談，最終突顯和回歸績(jī)效工資“激勵(lì)”的初衷。

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A

1673-0046（2016）9-0088-03

滇西科技師范學(xué)院2012年（原臨滄師范高等?？茖W(xué)校）一般科研項(xiàng)目（項(xiàng)目編號(hào)：LCSZW 2012003）