袁躍

財務(wù)共享不僅成為華天酒店強(qiáng)化集團(tuán)管控、邁向海外市場的有力支撐，而且還“意外”地帶動了財務(wù)體系自身向業(yè)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型。

在中文中， “華”又有“開花”之意，《淮南子·時則》就有“桃李始華”之句。出自星云大師題詞“華開天下”的老牌國企華天集團(tuán)的Logo由“華天”二字的漢語拼音縮寫首字母 “HT”演繹而來，如同地球的經(jīng)緯線，寓意華天走向世界，華開天下。

在浪漫之都巴黎，清澈猶如綠色緞帶的塞納河與馬恩河交匯處，矗立著一座具有中國特色的地標(biāo)性建筑——巴黎華天中國城酒店。對于行伍出身的華天集團(tuán)董事長陳紀(jì)明帶領(lǐng)這支旅游酒店湘軍走出國門的精彩布局，華天酒店集團(tuán)分管財務(wù)的副總經(jīng)理鐘巧萍表示：“陳紀(jì)明董事長的雷厲風(fēng)行深受軍旅生活的感染，兵貴神速，使得他對海外市場的人文和歷史的深度挖掘能夠快速把握，而這也對巴黎華天在巴黎五年的艱難開拓，起到了無聲勝有聲的帶動和影響?！?/p>

面對走向國際化所面對的全新市場規(guī)則、全新財稅法務(wù)等合規(guī)性的要求以及全新的金融市場特點，鐘巧萍選擇了財務(wù)共享作為管控“華開天下”新局面的共同之根，而財務(wù)共享在實踐中所展現(xiàn)出來的神奇效率和無限延展性，也完美詮釋了“根”式管控的價值。

落子巴黎

在全球經(jīng)濟(jì)深陷低迷而難以自拔的當(dāng)下，中國傳統(tǒng)旅游酒店行業(yè)如何能在海外市場如愿打開局面？這對于混合所有制改革剛剛到位，多年名列中國旅游飯店集團(tuán)十強(qiáng)、國際飯店百強(qiáng)的華天集團(tuán)來說，的確是個全新的挑戰(zhàn)。

作為中國內(nèi)地第一家落戶巴黎的大型連鎖酒店，雖然華天集團(tuán)有著近二十年管理高星級酒店的管理模式和經(jīng)驗，可是面對全新的海外市場，華天的管理層并沒有貿(mào)然出擊，由陳紀(jì)明率隊先后到法蘭克福、里昂、戛納、羅馬、米蘭、威尼斯等國內(nèi)游客熱衷的旅游目的地進(jìn)行了“微服私訪”式的細(xì)致考察。在預(yù)判巴黎“粵海中國城”資源盤活的前景后，華天集團(tuán)管理層最終拍板，走出國門的第一個根據(jù)地落子巴黎！

2013年10月“巴黎華天中國城酒店”正式開業(yè)不久，從來沒有在海外設(shè)立分店經(jīng)驗的華天集團(tuán)很快遇到了一系列意想不到的問題。比如，公司會議開得正起勁，下班時間一到，巴黎當(dāng)?shù)氐膯T工立刻起身回家，晚上夜班、加班加點更是由于法國的法制、文化、觀念和中國內(nèi)地的差異而難于推動。而且，由于對法國的勞工制度、房地產(chǎn)政策、物流配送等細(xì)節(jié)的生疏，造成巴黎華天的最初運(yùn)作一度陷入舉步維艱的局面。

華天集團(tuán)的管理層很快意識到，必須在尊重文化差異、尊重本地員工的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，巴黎華天對原“粵海中國城”留下的10多名老員工，全部當(dāng)珍寶似的留用，尊重法國當(dāng)?shù)氐奈幕?、法制和勞工制度，充分放?quán)，讓法國員工去和當(dāng)?shù)厝藴贤?、許多問題迎刃而解，而對于加班加點等難啃的硬骨頭，中國員工頂上。鐘巧萍表示：“處理海外市場的難題，不能站在矛盾的對立面去激化矛盾，而是要站在對方的角度去換位思考，管理的精髓是在不斷的變化中成長，當(dāng)你掌握了這個精髓，就會在了解和解決問題的問題中收獲樂趣，成功并不重要，重要的是有收獲。在變化中成長，在成長中變化會讓枯燥的工作越干越有趣，會讓海外的業(yè)務(wù)也越來越順暢。在開疆拓土的征程里，拖延是最大的殺手，不能不動，動錯了沒關(guān)系，不動問題更大，只要敢動就有希望?！?/p>

其次，巴黎華天所有進(jìn)出資金，與華天集團(tuán)實行一體化管理，由集團(tuán)財務(wù)部進(jìn)行實時監(jiān)控。最初200歐元以上的開支，全部由董事長審批、簽字。之所以管得這么緊、這么細(xì)，在鐘巧萍看來這并非自尋煩惱， “作為華天首家海外酒店，資產(chǎn)安全一定要擺在首位，才能確保國有資產(chǎn)在境外有保值、增值的收益，而我們遠(yuǎn)程操控的后盾，全都仰仗于華天集團(tuán)實行了十多年的資金、賬戶總部集中的一體化共享管理，而這也幫助我們實時掌控巴黎華天的信息，補(bǔ)足短板，縮短了擁抱巴黎春天的進(jìn)程。”

助力轉(zhuǎn)型

2016年是“十三五”規(guī)劃的開局之年，也是華天集團(tuán)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵之年。據(jù)2016年上半年年報批露，公司自營及托管酒店共67家（已 開業(yè)43家），其中自營酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余間，上半年客房平均出租率約62.08%。報告期內(nèi)，公司房地產(chǎn)業(yè)按照前期所制定計劃，以去庫存為主要目標(biāo)，組織精干專業(yè)團(tuán)隊，加大公司已建住宅、商業(yè)等 物業(yè)的銷售力度，主要對張家界及益陽銀城的房地產(chǎn)項目進(jìn)行銷售，上半年完成銷售面積約9500㎡。

以酒店旅游為引領(lǐng)，以消費(fèi)性服務(wù)領(lǐng)域為主攻轉(zhuǎn)型的方向，加快產(chǎn)業(yè)布局，為了降低空置率，盤活閑置資源，華天集團(tuán)也在加速布局互聯(lián)網(wǎng)+。2016年1月5日華天集團(tuán)發(fā)布公告稱，公司擬出資1000萬元新設(shè)全資子公司“華天云服”，首期業(yè)務(wù)項目擬推出洗衣o2o業(yè)務(wù)增值項目，通過線上線下的結(jié)合，讓華天生活服務(wù)類產(chǎn)品借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與平臺進(jìn)入千家萬戶。利用“互聯(lián)網(wǎng)+”實現(xiàn)品牌飛躍，布局互聯(lián)網(wǎng)到家服務(wù)，目前平臺整體運(yùn)行平穩(wěn)發(fā)力中端酒店市場，推出中端酒店品牌---華 天精選酒店，進(jìn)一步使公司品牌快速擴(kuò)張，公司酒店布局由區(qū)域向全國乃至國際發(fā)展，同時公司與國內(nèi)大型酒店集團(tuán)共同發(fā)起成立中國酒店聯(lián)盟，并聯(lián)合出資成立聯(lián)盟體平臺公司。

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、布局國際化等多重戰(zhàn)略驅(qū)動下，華天集團(tuán)也迅速開啟的財務(wù)體系自身的“互聯(lián)網(wǎng)+”，撬動的支點就是財務(wù)共享建設(shè)。鐘巧萍坦言，“2014年我們引進(jìn)金蝶軟件，在集團(tuán)內(nèi)推動財務(wù)共享，并不是一下全面鋪開，而是先試點，再逐步推開。推動互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程，我們不能完全依賴軟件商，而是結(jié)合自身的實際情況，引領(lǐng)軟件商，因為真正了解自己的只有我們自己，比如小小的出納崗位、甚至財務(wù)經(jīng)理，如果請假、離職或者他們的頂頭上司強(qiáng)制他們違規(guī)做事，就有可能出現(xiàn)延期、違規(guī)報銷的情形，這給財務(wù)人員帶來很大的不應(yīng)有的壓力，還有可能出現(xiàn)信息失真。在財務(wù)共享模式下，取消各個酒店的出納，取消財務(wù)部部分崗位重復(fù)、簡單的核算操作業(yè)務(wù)剝離，集中到總部形成統(tǒng)一集中核算模式，很多問題就會迎刃而解?！?

當(dāng)鐘巧萍提出取消分公司出納崗位的時候，一度面臨財務(wù)體系和業(yè)務(wù)體系的雙重不理解。鐘巧萍并沒有強(qiáng)行推進(jìn)，而是先從分公司財務(wù)經(jīng)理入手，和業(yè)務(wù)骨干們傾心交談，讓這些財務(wù)經(jīng)理深入理解財務(wù)共享模式下的財務(wù)流程變革與財務(wù)轉(zhuǎn)型邏輯——各成員酒店如出納、費(fèi)用報銷（以后可以擴(kuò)展到貨款結(jié)算、固定資產(chǎn)核算等）等簡單重復(fù)的核算業(yè)務(wù)收歸總部共享中心，由共享核算中心安排專人采用“一對多”的記賬模式集中核算，既有效縮減各成員酒店低效能的人力成本開支，又能達(dá)到管控直接，杜絕人為因素的管理漏洞，不僅會降低基層的繁瑣工作，也會減少自身違規(guī)的風(fēng)險，無形中會減輕不少不應(yīng)有的壓力，財務(wù)人員也能騰出更多時間和精力，跳出“賬房先生”的狹小空間，全盤構(gòu)思，熟悉業(yè)務(wù)，快速向管理轉(zhuǎn)型。

取得了理解和支持之后，鐘巧萍抽調(diào)3-4名業(yè)務(wù)骨干集中精力進(jìn)行流程設(shè)計、業(yè)務(wù)支持方面進(jìn)行前期的平臺搭建設(shè)計、建章立制等工作，不斷逐層溝通，以確保取得較好的實施效果。項目小組定期報告工作進(jìn)展情況，通過“ 工作簡報”的形式，定期向公司領(lǐng)導(dǎo)通報財務(wù)集中核算模式工作推進(jìn)情況，及時總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化方案和解決問題。在做好財務(wù)自身的溝通和成熟的方案敲定之后，華天集團(tuán)在能夠接受新的財務(wù)管理理念的部分酒店先行試點。鐘巧萍克服內(nèi)部的各種阻力，使管理層充分理解，取消出納崗位不僅能降低人員開支，還能在24小時之內(nèi)迅速報銷，比以前有出納時的效率還快。內(nèi)部抵觸的堅冰漸漸化解之后，鐘巧萍抓住契機(jī)循序漸進(jìn)全面覆蓋其他區(qū)域，先易后難，逐步培訓(xùn)，逐步實施。

管理優(yōu)化

囿于華天集團(tuán)目前的管理模式和人員結(jié)構(gòu)問題，OA系統(tǒng)上線存在難度，同時考慮到影像系統(tǒng)的成本較高，鐘巧萍在啟動之初選擇了半自動化的財務(wù)共享模式。在這一模式下，原始單據(jù)的以單一的掃描設(shè)備將附件上傳到EAS系統(tǒng)中，只在EAS系統(tǒng)中上線總賬、費(fèi)用、出納、銀企互聯(lián)的模塊，費(fèi)用只有完整的共享系統(tǒng)的30%。即充分考慮到了集團(tuán)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況，同時通過子公司在系統(tǒng)中提交申請，上傳原始單據(jù)，共享中心進(jìn)行費(fèi)用的審核、支付，使得集團(tuán)對子公司實現(xiàn)了費(fèi)用、資金的集中管控。

在如愿取得預(yù)期效果之后，鐘巧萍期待著真正做到減員增效和進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)共享：建立財務(wù)集中核算后，各成員單位必須同步主動調(diào)整本單位的財務(wù)管理模式，主動整合部門資源、優(yōu)化財務(wù)工作流程，與總部的集中核算中心相互配合，形成整體效益，上下聯(lián)動，從而成功實施財務(wù)共享模式。鐘巧萍算了一筆賬，“以長沙地區(qū)6家店計算，按照目前只集中兩個崗位初步預(yù)算，每店預(yù)計可減少2人，預(yù)計每年將節(jié)約45萬元左右。如在長沙地區(qū)試行成功，可逐步在全集團(tuán)內(nèi)大范圍推廣，縮減的人力成本效果將會更加明顯。通過將各酒店一些具體、繁瑣、重復(fù)的財務(wù)日常性事務(wù)集中到結(jié)算中心處理，減少了各酒店財務(wù)人員的工作量和管理成本，推動各成員酒店財務(wù)管理向運(yùn)營支持轉(zhuǎn)型?！?/p>

為了保證公司財務(wù)賬目的延續(xù)性，華天集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心模式實施的時間以完整的一個年度會計期間核算結(jié)束后開始正式啟用，同時采取“項目小組制”，傾力培養(yǎng)實施財務(wù)共享新模式的骨干力量。如今酒店一線的出納們在擺脫了繁雜的事務(wù)性工作之后，更多地向業(yè)務(wù)和管理靠攏，一起配合總部，將分散到各成員酒店傳統(tǒng)的財務(wù)記賬、屬地管理、屬地分析的混合模式進(jìn)行按財務(wù)功能細(xì)分為新的三大財務(wù)模塊，達(dá)到核算、管理、決策相分離，核算變得更為輕松、更加集約化和標(biāo)準(zhǔn)化，自己也漸漸變成行家里手，對管理、業(yè)務(wù)的支持和決策也更為神速和準(zhǔn)確。這樣一來，不僅業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門原來很多的矛盾得以化解，而且這些先行者們也正悄悄向管理角色轉(zhuǎn)型。

而有意思的一個代表就是鐘巧萍自己，如今也悄然轉(zhuǎn)型為華天酒店分店的總經(jīng)理?！巴七M(jìn)財務(wù)共享的過程，是整個財務(wù)團(tuán)隊收獲的不僅是新的核算模式的轉(zhuǎn)變，更是個人管理理念的深華，是團(tuán)隊創(chuàng)造力、溝通力、執(zhí)行能力的提升，更是個人綜合素質(zhì)和潛能的再開發(fā)。過程雖然痛苦，但是收獲遠(yuǎn)大于預(yù)期，對于原來只局限于財務(wù)核算領(lǐng)域的財務(wù)從業(yè)人員來說，能有機(jī)會全程參與和全面推動財務(wù)共享模式設(shè)計、項目執(zhí)行事宜，絕對能最大限度拓寬視野，從而帶領(lǐng)團(tuán)隊成功跳出了原本狹窄的空間?！?