安德魯·金

過去，公司都是盡力遵守環(huán)保法規(guī)。如今一些龍頭企業(yè)卻變被動為主動，不僅要做規(guī)則遵守者，而且要成為規(guī)則制定者。

杜邦公司便是規(guī)則制定者的早期典范。當時公司得知，氯氟烴會對吸收有害紫外線、保護地球的臭氧層造成嚴重破壞。雖然杜邦是此類化學品最大的生產(chǎn)商，但是它堅定地支持在全球逐步淘汰氯氟烴，并積極協(xié)助制定新法規(guī)。

為什么一家公司會支持淘汰自家產(chǎn)品的法規(guī)出臺？當然，這一部分是出于道德感和責任感，但是除此之外，還因為杜邦希望能夠影響監(jiān)管流程。起初，杜邦高管們反對該禁令，不過他們繼而認識到，對氯氟烴的供給限制將會導致價格上漲，刺激消費者轉向更高端的替代品，那么杜邦的利潤也會隨之水漲船高。通過積極配合政府擬定逐步淘汰氯氟烴的行動方案，杜邦公司協(xié)助結束了一個高利潤產(chǎn)品的生命周期，又轉而開啟了另一個。正如杜邦公司的高管帕爾說，“參與分食總好過任人刀俎”。

建立自我監(jiān)管制度 推行新法規(guī)的做法并不總是可行的。一個替代方案就是促使本行業(yè)人士一致采用特定標準，以替代缺失的政府監(jiān)管。當眾多公司擁有共同利益時，此法尤其易行。比如，度假村酒店的經(jīng)營者們熱切希望共同維護本地觀光點的便利設施和總體市容。1979年美國三里島核事故發(fā)生后，多家核電運營商也聯(lián)合起來提高了安全標準。

改寫供應鏈規(guī)則 有些時候，企業(yè)需要應對的可持續(xù)性問題會影響到整個供應鏈，而不僅僅是單一行業(yè)。在許多情況下， 一個產(chǎn)品的環(huán)保屬性并不容易為消費者辨識。比如，一名普通顧客買魚時，并不會區(qū)分哪些魚來自管理得當?shù)臐O場，哪些來自過度捕撈的漁場，還有哪些來自水產(chǎn)養(yǎng)殖場。

為了區(qū)別可持續(xù)產(chǎn)品，幫助消費者在魚類柜臺前做出更好的購買決策，消費品公司聯(lián)合利華聯(lián)手世界野生動物基金會，創(chuàng)建了非營利機構海洋管理委員會（MSC），通過認證魚類批發(fā)商、加工商和分銷商，從而增進消費者對所購魚類產(chǎn)品質量的信心。

盡管聯(lián)合利華支持MSC的決策看似慈善之舉，但也自有其商業(yè)依據(jù)。聯(lián)合利華作為全球最大的魚類買家之一，采用MSC體系可使它能夠確保所采購的魚類質量可靠。認證制度有助于可持續(xù)經(jīng)營的漁民擴大銷量，也抑制了對瀕危魚類的消費需求。這個例子告訴我們，有效的規(guī)則制定策略可以激勵整個供應鏈更高效地利用資源。

影響客戶行為 制定規(guī)則的新策略在不斷地發(fā)展變化之中。其中一個機會是影響客戶行為。企業(yè)能做些什么來促動客戶的環(huán)保行為？這里借用了一個多年來屢試不爽的營銷方法，就是刺激鄰里之間的攀比心。美國Opower信息服務公司為了推動客戶的節(jié)能行為，與供電公司合作開發(fā)了一系列用于客戶溝通的產(chǎn)品和服務，以利于降低能耗。兩家公司一起重新設計了用戶電費賬單，突出顯示他們與周邊鄰居相比較的用電數(shù)據(jù)，以及可以采取的改進措施。結果令人吃驚：包含比較信息的電費賬單明顯促進了用戶節(jié)電行為，平均每戶節(jié)電幅度為2%到3%。

重塑行業(yè)規(guī)范 企業(yè)管理者應幫助同事做好準備，變換看待規(guī)則的視角。管理者還應總結出一些經(jīng)驗法則，幫助人們判斷何時應當采取規(guī)則制定策略。最后，管理者需要識別規(guī)則制定過程中的潛在盟友和協(xié)作者。這樣，企業(yè)就有機會重塑行業(yè)規(guī)范。