●導(dǎo)讀

風生水起

何述金1990年出任黔陽縣安江塑料廠廠長后雄心勃勃，一路凱歌，不斷刷新黔陽縣安江塑料廠面容：于1990年經(jīng)湖南省工商行政管理局核準，注冊更名為湖南安江塑料廠；1990年對安江塑料廠進行了大的技術(shù)改造，從日本引進了全套的壓延法PVC人造革生產(chǎn)線，并由此邁入了一個新的臺階；1994年6月9日，湖南省體改委湘體改字[1994]51號文批準，湖南安江塑料廠進行股份制改造，以定向募集方式設(shè)立湖南中圓塑料制品股份有限公司；1997年4月為擴大生產(chǎn)規(guī)模，求得企業(yè)的更大發(fā)展空間而整體收購破產(chǎn)的長沙塑料三廠，并將生產(chǎn)、營運中心遷至長沙；1997年6月25日，經(jīng)湖南省證監(jiān)會湘證監(jiān)字[1997]90號文件批準，將公司名稱由湖南中圓塑料制品股份有限公司更名為湖南安塑股份有限公司；1998年成功開發(fā)出了達到國際先進水平的彈性PU透氣服裝革和沙發(fā)革，并獲得了三項國家專利，擁有完全的知識產(chǎn)權(quán)，其主導(dǎo)產(chǎn)品PU合成革人造革由于透氣、透濕、高強、耐寒而暢銷國內(nèi)并一舉打入美國、意大利等市場，加之國際上僅有日本具有同等工藝水平，因而在國內(nèi)外市場具有較大的壟斷性；2000年8月，經(jīng)中國證券監(jiān)督委員會證監(jiān)督發(fā)行字[2000]110號文批準，公司向社會公開發(fā)行人民幣普通股3600萬股，發(fā)行后公司總股本為9，650萬股，注冊資本9，650萬元，并募集資金31，176萬元。

“大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里”。何述金十年拼搏，使一家山區(qū)小廠迅速發(fā)展壯大，巨龍騰飛，蜿蜒三湘，風生水起，譽滿神州。

第一節(jié) 振動效應(yīng)：

起始于江蘇無錫會議

“十年寒窗無人問，一舉成名天下知”的詩句出自元代劉祁《歸潛志》及元代高明《琵琶記》，形容十年苦讀歷經(jīng)艱辛，一舉成名后身價倍增，對此人們耳熟能詳。誠然，做學問如此，做企業(yè)也是如此。

眾所周知，上世紀90年代初期的那三年，是中國塑料行業(yè)“大滑坡”的三年，但正是這大滑坡的三年，何述金創(chuàng)建和管理的湖南安江塑料廠竟奇跡般地實現(xiàn)了三年大發(fā)展。

在1993年江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業(yè)協(xié)會理事會”上，時年塑料行業(yè)名不見經(jīng)傳的“安江塑料廠廠長何述金的經(jīng)驗介紹”，猶如“一石激起千層浪”，在中國塑料行業(yè)產(chǎn)生了轟動性效應(yīng)。對此，《經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊》1994年第三期刊登了記者馬核和通訊員吳傳剛的一篇文章，題目是《山溝里升起的企業(yè)明星——湖南安江塑料廠連續(xù)報告（之一）》，報道了何述金參加此次會議，在會議上作典型經(jīng)驗介紹后，與會業(yè)內(nèi)人士驚嘆不已的實況——

“1993年11月12日，江蘇無錫市，西郊賓館。全國塑料制品行業(yè)協(xié)會理事會在這里召開。花壇里，昔日繁茂的花草已經(jīng)萎僵；太湖上，風卷著浪花，向中國塑料制品王國的各路人馬襲來—個寒冷的冬天。會上彌漫著低沉、壓抑的氣氛，并非全是季節(jié)的原因。全行業(yè)艱難的局勢、冷峻的疲軟市場、超需求的發(fā)展速度、急劇下滑的經(jīng)濟效益、還有大面積的虧損……像一層層鉛色的冬云壓在心頭。彼此間探問情況，就拿著‘無錫做調(diào)侃：‘哎，無戲！第二天是典型發(fā)言，會議主持人宣布：‘下面請湖南安江塑料廠何述金廠長介紹經(jīng)驗?！习步芰蠌S？……在理事會的印象中，這是個陌生的廠名。協(xié)會里沒有這個理事，甚至沒有這個會員。理事們交頭接耳，會議室里竊竊私語，弄不明白為什么安排—個不是會員不是理事的單位作典型發(fā)言……發(fā)言席上，何述金侃侃而談，講技術(shù)改造，講企業(yè)管理，講內(nèi)部改革，講產(chǎn)品質(zhì)量，講市場銷售，講企業(yè)效益……將—個小小的集體企業(yè)在三年時間里發(fā)展成為大型企業(yè)的神奇畫卷展示在聽眾的眼前……”

何述金的典型經(jīng)驗介紹可謂深入人心，會議期間，其發(fā)言內(nèi)容一直在與會人員中互相傳遞和不斷發(fā)酵，無論中午休息還是晚上休息時間，他住的房間門庭若市，理事們懷著探詢甚至感到奇怪的心理，抓緊這次聚會難得的機會，紛紛進入何述金的房間，帶著“全行業(yè)三年大滑坡，安塑卻三年大發(fā)展，奧秘在哪里，有什么法寶”的共性疑惑，從各種不同的角度詢問取經(jīng)，而各地情況有別，多數(shù)南腔北調(diào)的口語弄得他聽得不是很懂，不好怎么應(yīng)答，只好反反復(fù)復(fù)地將他的大會發(fā)言材料展開進行深入剖析解釋，就像老師對學生一樣，一個接一個，陸陸續(xù)續(xù)地釋疑解惑。

“耳聽為虛，眼見為實”。不少闖蕩過上海、羊城的廠長經(jīng)理們聽了大會經(jīng)驗介紹，做了個別咨詢交流，總覺得還是不踏實，于是橫下一條心，懷著探秘心情，驅(qū)車前往安江塑料廠看究竟。他們來自祖國的東西南北，穿越了中原大地，跨過了黃河長江，翻越了雪峰天險，一路顛簸，一路質(zhì)疑，“這山旮旯里還有大型工廠？”好不容易折騰到安江塑料廠，首先進入他們眼球的是安江塑料廠普普通通的廠區(qū)全貌，有的一見廠房就開始掃興了。

“有朋自遠方來，不亦樂乎！”何述金和安江塑料廠的干部職工們每次都熱情地接待遠方的來客。當客人們走進安塑的車間，那現(xiàn)代化大生產(chǎn)的磅礴氣勢，那整潔而有序的生產(chǎn)現(xiàn)場，那油光可鑒的機械設(shè)備，那紅綠交替的燈光指示，那高高的瀑布一樣流淌著的人造革流水線……何述金幾乎把江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業(yè)協(xié)會理事會”的現(xiàn)場搬到了安江塑料廠，一次次讓前來參觀學習的業(yè)內(nèi)人士豁然開朗。

在安江塑料廠參觀，最引人注目的是“廠內(nèi)市場化管理機制”。180余種20余萬字的工作標準，每一件事情每一個崗位都有章可循，嚴密地規(guī)范著企業(yè)和職工的行為；每一個員工既當“老板”理財，又當工人做工；外面是大市場，廠內(nèi)是小市場；設(shè)置“廠內(nèi)銀行”，使用“廠幣”交換，每件物品都是商品，打字、文印、用車、工器具消耗等全是買賣制……“安江塑料廠的經(jīng)營管理產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，從自由王國進入了必然王國！”同行們“眼見為實”了。

這年江蘇無錫市西郊賓館的全國塑料制品行業(yè)協(xié)會理事會召開后，安江塑料廠于是遠近聞名，享譽神州，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了振動效應(yīng)。何述金的經(jīng)營理念和企業(yè)管理方法逐步被業(yè)內(nèi)關(guān)注和效仿，驅(qū)車專程前來參觀取經(jīng)者絡(luò)繹不絕。湖南省委省政府、省二輕行業(yè)對安江塑料廠的發(fā)展勢頭十分看好。安江塑料廠繼1990年前的脆弱狀態(tài)步入了效益穩(wěn)定增長、影響力不斷擴大的良性發(fā)展軌道。

第二節(jié) 溯源揭秘：

資本增效目標管理法

何述金創(chuàng)建的湖南安江塑料制品集團公司是一個以集體資產(chǎn)為主體，生產(chǎn)高檔人造革的國家大二型企業(yè)。1990年以來，面對激烈的市場競爭和全行業(yè)大面積虧損的嚴峻形勢，何述金依靠技術(shù)創(chuàng)新的同時，狠抓管理創(chuàng)新，求得了生存發(fā)展。經(jīng)過多年的探索，形成了“實行價值形態(tài)管理，追求資本最大增效”的企業(yè)管理模式，使他的公司面貌發(fā)生了根本性的變化。

“八五”期間，他管理的湖南安江塑料制品集團公司固定資產(chǎn)由1990年前的145萬元增加到1.32億元；形成年產(chǎn)各類人造革1600萬㎡的生產(chǎn)能力；產(chǎn)值、銷售收入和利稅分別以64.70%、69.97%和74.16%的平均速度增長。1995年實現(xiàn)銷售收入1.06億元，利稅2000萬元，分別是1990年的13.06倍和15.02倍；資產(chǎn)負債率為47%；全員勞動生產(chǎn)率達到26.3萬元/人/年。這在全國同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。企業(yè)先后評為“中國塑料行業(yè)100家最大工業(yè)企業(yè)”、“湖南省100家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)”。同時，還榮獲了“全國輕工系統(tǒng)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果二等獎”、“湖南省1993年度現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎”。并先后接待省內(nèi)外數(shù)以千計的參觀者。短短幾年時間，中圓塑料制品股份有限公司為什么會發(fā)生如此深刻的變化呢？主要得益于在推進技術(shù)進步的同時，強化企業(yè)管理，把職工推向了市場。

大膽探索，實施管理創(chuàng)新

何述金創(chuàng)造的“實行價值形態(tài)管理，追求資本最大增效”這一管理模式的內(nèi)涵是：把管理的主線由過去的注重實物形態(tài)管理轉(zhuǎn)向注重價值形態(tài)管理，把可供企業(yè)自己支配的生產(chǎn)要素都視為資本；為了保證調(diào)入的有限資本獲得高額回報，在企業(yè)內(nèi)部引入市場機制，模擬市場買賣，按照目標管理原則，將流動資金以廠幣形式定額并有償配置給生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤系統(tǒng)，將固定資產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點有償配置給各生產(chǎn)經(jīng)營單位；對企業(yè)的資本增效目標實行逐級分解，以經(jīng)濟合同的形式明確責權(quán)利，一切經(jīng)濟往來均實行廠幣結(jié)算；企業(yè)憑借行政、經(jīng)濟和法律手段規(guī)范員工行為，增強市場競爭和風險意識，重視資本運營效果，加速資金周轉(zhuǎn)，追求資本增效最大化。從而，實現(xiàn)真正意義上的“體制轉(zhuǎn)軌”、“增長轉(zhuǎn)型”。這一管理機制的形成是來之不易的，何述金歷經(jīng)了他的“三步棋”。

何述金的“管理創(chuàng)新三步棋”簡單歸納起來就是“三抓三改變”。

第一步：抓基礎(chǔ)管理，改變管理制度。安江塑料廠的職工，因長時間習慣了手工作坊式的生產(chǎn)，制度陳舊，管理落后，基礎(chǔ)很差。如不從改變管理制度入手，如不通過從嚴治廠抓基礎(chǔ)管理提高職工素質(zhì)，即使是先進的管理方式也無法推行。對此，何述金用了兩年的時間整章建制打基礎(chǔ)。他先后組織研究制定了185種共20萬宇的管理規(guī)章和崗位工作標準，從總經(jīng)理到普通工人，從生產(chǎn)一線到后勤服務(wù)，有人就有制度，有崗位就有標準。并按照“制定標準嚴格、執(zhí)行制度嚴格、監(jiān)督檢查嚴格、考核兌現(xiàn)嚴格”的“四嚴格”要求，狠抓落實，一抓到底，毫不含糊。在何述金手下，“任人唯賢”和“制度面前人人平等”的原則，可以說運用到了極致，他為了按章辦事，從嚴治廠，他廠里先后有五名縣領(lǐng)導(dǎo)的親屬因為違反廠規(guī)被除了名。試想，一個縣辦工廠的廠長，竟毫不留情地對他頭頂上的五名縣領(lǐng)導(dǎo)的親屬動真格，這在現(xiàn)實中是很難做到的，而何述金就真的做到了。

第二步：抓模擬市場，改變結(jié)算方式。“對生產(chǎn)系統(tǒng)所需流動資金實行定額分配、有償使用、廠幣結(jié)算，把生產(chǎn)工人的勞動報酬與流動資金的使用效果掛鉤”，這是何述金創(chuàng)造的《資本增效目標管理法》的核心內(nèi)容的雛形，這種管理辦法的推行取得了明顯的效果，全廠1992年的原材料消耗比1991年下降了30%，產(chǎn)品質(zhì)量一等品率提高了26%。但是，執(zhí)行中又暴露出新的矛盾。生產(chǎn)系統(tǒng)實行廠幣結(jié)算后，出現(xiàn)了生產(chǎn)系統(tǒng)與供銷、技術(shù)等系統(tǒng)不配套問題，從1993年開始，他大膽嘗試在企業(yè)內(nèi)部全面模擬市場買賣，確定生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤各系統(tǒng)之間以廠幣結(jié)算為紐帶的交換關(guān)系，全面推行流動資金的有償使用，同時全面實行勞動報酬與企業(yè)銷售額掛鉤，把企業(yè)內(nèi)部的“商品”交換與社會化大市場接軌，職工的勞動價值以社會承認為標準。這一管理方法的改進，使企業(yè)獲得了明顯的經(jīng)濟效益。1993年，共計節(jié)約生產(chǎn)成本608萬元，物耗指標比國家二級企業(yè)標準低出30%；產(chǎn)品合格率超過標準6.9個百分點，利潤指標進入了全國人造革行業(yè)前4位。

第三步：抓資本營運，改變考核方式。根據(jù)市場經(jīng)濟發(fā)展需要，針對第二階段管理實踐中暴露的弊端，何述金及時調(diào)整了考核方式，變主要考核銷售額為重點考核資本增效額。有一年，一種人造革市場銷售很好，但每米銷售價格反而低于成本價3.1元，銷售不到三個月，給企業(yè)造成了30多萬元的損失；還有供應(yīng)系統(tǒng)往往只管進貨，甚至有意出高價得回扣；技術(shù)系統(tǒng)不管開發(fā)出來的產(chǎn)品有沒有市場，成本價格是否能被用戶所接受，缺乏責任感和效益觀念，往往給企業(yè)造成不應(yīng)有的損失。對此，何述金又開始思考一個新的問題：如何使每個職工及生產(chǎn)經(jīng)營各系統(tǒng)都來關(guān)心公司資本投入的回報率？在企業(yè)內(nèi)部不僅對流動資金要實行有償使用，而且對固定資產(chǎn)也要實行有償使用，實現(xiàn)從物質(zhì)形態(tài)管理向價值形態(tài)管理的轉(zhuǎn)變，迫使職工時時處處關(guān)心企業(yè)資本營運增效，構(gòu)筑堵塞企業(yè)效益流失的圍墻。在這種管理思想的指導(dǎo)下，通過大膽實踐，反復(fù)改進，形成了“實行價值形態(tài)管理，追求資本最大增效”的管理機制。怎樣走好這“三步棋”？何述金主要抓好了兩個方面的工作。

把握主線，強化科學運作

何述金認為，當一種新的管理思路形成后，如何把握主線，科學運作，就顯得至關(guān)重要，否則就不能發(fā)揮應(yīng)有的效益，甚至夭折。在管理過程中，他把追求資本營運增效最大化作為管理的主線，力求科學運作。一是科學確定資本增效目標。何述金“資本增效”的目標由每年要達到的資本增效總額和資產(chǎn)報酬率組成。他以集團公司、子公司歷史最好水平和企業(yè)預(yù)期達到的效益目標為依據(jù)，確定實現(xiàn)利潤、增值稅和固定資產(chǎn)折舊費三項之和為一個會計年度的資本增效目標指數(shù)，如1996年分別為579萬元、725萬元、979萬元；資本增效額與總資產(chǎn)的比率為資產(chǎn)報酬率，1996是15.3%，除去折舊費后為7.2%。他將上述指示層層分解到生產(chǎn)、供銷、技術(shù)及后勤四大系統(tǒng)和不同的崗位，績效與收入掛鉤。何述金為什么要把不屬于資本增值額范疇的折舊費也列入資本增效目標之中來考核呢？他說，“主要出于三點考慮，第一，在資本營運中固定資產(chǎn)也要有償使用，用折舊費指標調(diào)控較好；第二，固定資產(chǎn)折舊與利潤有關(guān)，在固定資產(chǎn)和折舊率不變的情況下，合格產(chǎn)品量越大，攤到單位產(chǎn)品上的折舊費就越小，而單位產(chǎn)品的增值額就越大；第三，有利于保證固定資產(chǎn)不斷增值”。

二是建立立體網(wǎng)絡(luò)式的配套管理組織體系。為了保障資本營運的有序運作和增值目標的實現(xiàn)，何述金對舊的以縱向為主、等級為特征的“金字塔”式的企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，初步形成了集權(quán)與適度分權(quán)相結(jié)合的三維立體管理組織網(wǎng)絡(luò)，分為三個系統(tǒng)（三維）和三個關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)層次。第一是從集團公司到子公司直至班組的直線指揮系統(tǒng)，其職能比過去大為弱化，子公司只對下屬單位適度分權(quán)，使其能自主經(jīng)營。第二是調(diào)控職能管理系統(tǒng)，由新組建的綜合考核處、價格信息中心、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心組成調(diào)控中心，依照規(guī)章制度、價格、貸款、罰息、結(jié)算、企業(yè)內(nèi)部各類經(jīng)濟合同等行政、經(jīng)濟、法律手段，對公司的各生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和資本營運全過程，行使嚴格有效的管理、調(diào)控、監(jiān)督、服務(wù)等管理職能，資本營運效果實行日清月結(jié)，逐月兌現(xiàn)。第三個系統(tǒng)是生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤等基礎(chǔ)環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，受以上兩個系統(tǒng)的管理和調(diào)控。在上述三個系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，形成了三個管理層次：第一層次是集團公司的最高決策指揮層，由“改制”后形成的決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理）、監(jiān)督機構(gòu)（監(jiān)事會）三個相互制衡的機構(gòu)組成；第二層次是以四個職能部門為主的調(diào)控中心層，由第一層次授權(quán)行使管理職能，第三層次是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)層，均處于同一平面上，橫向聯(lián)系密切，并相互制約。

三是規(guī)范運作，基本運作方式是：生產(chǎn)經(jīng)營各系統(tǒng)之間的一切經(jīng)濟往來都由結(jié)算中心按規(guī)定的價格以廠幣結(jié)算。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各工序的半成品轉(zhuǎn)讓，按質(zhì)論價；供應(yīng)部門根據(jù)銷售計劃及規(guī)定的儲備量，用廠幣兌換人民幣到市場購買原材料；生產(chǎn)單位根據(jù)銷售訂單向供應(yīng)部門購買原材料組織生產(chǎn)，成品賣給銷售部門兌換廠幣；銷售部門按實現(xiàn)銷售貨款收入兌換廠幣，向生產(chǎn)部門買產(chǎn)品；技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)中向供應(yīng)部門購買原材料，委托生產(chǎn)部門試制，成品按質(zhì)論價，賣經(jīng)銷售部門，收回廠幣。在這周而復(fù)始的運作過程中，他通過調(diào)控和不同的分配方式落實各自的經(jīng)濟責任，激勵全體員工保證資本增資目標的實現(xiàn)。

具體到每個系統(tǒng)，他的運作方式和考核兌現(xiàn)辦法又不一樣。

在銷售系統(tǒng)，他根據(jù)廠部年度銷售目標核定的流動資金兌換廠幣，憑訂貨合同申請生產(chǎn)計劃，并交納80%的定貨款（廠幣），經(jīng)結(jié)算中心確認后，委托車間生產(chǎn)，再交足余下的20%的貨款后，方可到倉庫提貨發(fā)運。

當收到貨款后，到結(jié)算中心結(jié)算，再到內(nèi)部銀行兌換廠幣，這算完成資金的一次循環(huán)。具體考核銷售系統(tǒng)的增值稅、正常利潤、銷售價差利潤、資金周轉(zhuǎn)等四項資本增效指標。運作過程中，通過以下調(diào)控辦法來保證目標的實現(xiàn)，即堅持“誰發(fā)貨，誰收款；誰損失，誰賠償；誰創(chuàng)利，誰受益”的原則，要求銷售貨款必須在10天內(nèi)到賬，否則銷售員承擔周期銀行利息的40-200%；若造成呆爛賬（指60天以上未到賬的貨款）或因個人責任原因退貨，銷售人員全額賠償（含倉儲費和利息），并承擔相應(yīng)的法律責任。銷售人員個人收入實行提成，即按銷售收入提4-6‰，并與銷售計劃掛鉤，銷得越多，增值稅越多，提成收入越多。高于廠價部分的提20-30%。貨款超過30天以上到賬的，取消兩種提成。1995年，共實現(xiàn)1.06億元銷售收入，其中有四個銷售員的銷售額超過千萬元，貨款回籠率達到100%，資金周轉(zhuǎn)由過去140天加速到68天。

在供應(yīng)系統(tǒng)，公司核定年度物資采購流動資金，根據(jù)銷售計劃及額定儲備量，用廠幣換取匯票或支票，購回原材料，賣給生產(chǎn)系統(tǒng)時，按質(zhì)論換回廠幣，在結(jié)算中心結(jié)算，這算完成資金一次循環(huán)。若因供應(yīng)不及時造成停產(chǎn)，每次罰500元；購買原材料自企業(yè)付款之日起計算利息，原材料和銷售稅發(fā)票必須在15天內(nèi)同時入庫，否則按在途資金處理，在途期間則按同期銀行利率的100-200%計收利息。所購的原材料入庫后，若60天內(nèi)不能用完，按銀行同期利率的2倍計收超時期的罰款；若盤活2年以上的積壓材料，則按同期月息的50%計獎。供應(yīng)系統(tǒng)的工資及費用來源，從企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入中提取0.1-1‰，并與計劃掛鉤；按公司原材料指導(dǎo)價的節(jié)超部分獎罰10%；另外，流動資金節(jié)約部分，按少支付的銀行利息獎20%。各種罰款均從收入中扣除。這樣從根本上杜絕了過去到二級站購高價材料個人拿回扣的現(xiàn)象，也盤活了資金。1995年減少流動資金占用100多萬元。

在生產(chǎn)系統(tǒng)，先按核定計劃從內(nèi)部銀行借貸流動資金，再根據(jù)銷售訂單向供應(yīng)部門購買原材料組織生產(chǎn)，成品按計劃價賣給銷售部門，到結(jié)算中心兌換廠幣，這算完成了資金的一次循環(huán)。其增效指標由折舊費、原材料消耗、質(zhì)量、安全生產(chǎn)構(gòu)成。在運作過程中，何述金主要考核控制以下幾個指標。一是產(chǎn)量和交貨期。產(chǎn)量和折舊費成正比。在規(guī)定的時間內(nèi)不能交貨承擔銀行利息和倉儲費，且此批結(jié)算價格下浮10%。二是質(zhì)量。產(chǎn)品合格率超過規(guī)定的部分視同質(zhì)量增效，全額獎勵給生產(chǎn)系統(tǒng)，否則同等核扣。三是原材料消耗。節(jié)超部分按16-26%等獎等罰。四是現(xiàn)場管理和安全生產(chǎn)。每人每班現(xiàn)場管理費2元，經(jīng)檢查合格全額發(fā)放，不合格的全扣；生產(chǎn)機臺當月未發(fā)生安全事故，每人發(fā)20元的安全工資，若發(fā)生安全事故，本機臺安全工資全部取消。1995年生產(chǎn)系統(tǒng)原材料消耗節(jié)約達260萬元，質(zhì)量合格率提高了5.1人百分點，等于增加質(zhì)量效益50萬元。生產(chǎn)系統(tǒng)的分配以增效額提成工資為主，計件工資為輔。

在技術(shù)系統(tǒng)，集團公司新產(chǎn)品開發(fā)研究所和子公司新產(chǎn)品開發(fā)機構(gòu)，用核定的流動資金購買新產(chǎn)品開發(fā)所需原材料（不夠時經(jīng)批準向內(nèi)部銀行申請貸款），并支付生產(chǎn)車間試制費，試制新產(chǎn)品核價后出售給銷售公司試銷，收回貨款換取廠幣，這算完成了資金一次循環(huán)。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，要負責流動資金不受損失，否則按損失額的30%賠償。新產(chǎn)品開發(fā)研究所負責人受聘前須向公司總經(jīng)理立下軍令狀，并交納1萬元的風險抵押金。全體科研人員必須與公司簽訂技術(shù)保密合同，經(jīng)公證處公證，若泄密則依法追究經(jīng)濟、法律責任。在分配上，工資、資金、研制費、差旅費、出國旅差費、通訊費等與公司脫鉤。其來源是：從新產(chǎn)品銷售收入中提取0.5%（若達不到規(guī)定的新品銷售額，每降低1個百分點，提成下降0.5%）；從使用新配方、新工藝所節(jié)約的成本中提取3%；從新產(chǎn)品所生產(chǎn)的利潤中提取2%。人均收入若超過3萬元，則按超過部分提40%，作為研究所添置試驗設(shè)備的發(fā)展基金。1993年以來，何述金公司的產(chǎn)品始終以新占領(lǐng)市場，其花色品種引導(dǎo)市場潮流，當時產(chǎn)品有十大系列2000多個花色品種，連上海、廣州、佛山、天津等老牌人造革廠家也跟著他轉(zhuǎn)。

難怪很多人都說，何述金的腦子都用在了工廠，眼睛一轉(zhuǎn)就是個新招數(shù)，而這些新招數(shù)，與現(xiàn)代化企業(yè)管理的理論不謀而合。

就是這些新招數(shù)，使“安塑”不斷的發(fā)生奇跡，不斷地刷新著形象。1990年進行“PVC”技改引進工程，小廠開始騰飛；1991年實行強化管理，從嚴治廠，提高全員素質(zhì)；1992年創(chuàng)辦中意合資公司，建設(shè)PU裝置；1993年建立貨幣化，買賣制的“廠內(nèi)市場體系”；1994年完成PVC裝置股份制改造。

總結(jié)經(jīng)驗，不斷推進發(fā)展

何述金1990年起擔任黔陽縣縣辦塑料小廠安江塑料廠廠長，短短五年使這家小型塑料廠產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，在追求管理創(chuàng)新的路上獲得了成功的收獲，采訪中，他深有感慨地談了五點體會。

體會之一，轉(zhuǎn)變觀念是管理創(chuàng)新的前提。他說，管理也是改革，追求管理創(chuàng)新，就是對舊的管理體制的革命，是對利益格局的調(diào)整。因此，必須從計劃經(jīng)濟體制的束縛解脫出來，樹立市場經(jīng)濟新思維。我們要求員工轉(zhuǎn)變看法，轉(zhuǎn)變講法，轉(zhuǎn)變想法，轉(zhuǎn)變做法，徹底更新觀念。一方面在管理創(chuàng)新的每個階段，注意新方案出臺前后大造輿論，認真做好宣傳引導(dǎo)工作。開始，員工對違紀罰款阻力大，個別人對崗檢人員進行威脅，對搞現(xiàn)場管理工作普遍存在出不了效益的錯誤認識。我們通過中層干部定機臺傳、幫、帶，親自示范，感動了員工，轉(zhuǎn)變了認識。1992年在全區(qū)現(xiàn)場管理檢查評比中名列第一。在執(zhí)行制度上堅持“干部員工一個樣，內(nèi)外一個樣”。1990年設(shè)備安裝期間，一位日本專家在廠區(qū)吸煙違反公司制度，我們按規(guī)定罰了他20元。某縣級領(lǐng)導(dǎo)的孩子上班回到宿舍睡覺，當即宣布辭退。這兩件事在員工中影響很大。在廠內(nèi)實行“買賣制”和推行資本營運增效管理的方案出臺前幾個月，先下毛毛雨，大會小會講，并舍得花錢，先后派骨干15人次出國出境參觀學習，擴大眼界，轉(zhuǎn)變觀念。另一方面更新觀念的形式多樣，不搞說教。每年通過征文、演講、知識搶答、討論會、現(xiàn)場會等大型文化活動，寓教于樂，潛移默化。第三方面在重獎、重罰上促進觀念的轉(zhuǎn)變。為了促進增長方式的轉(zhuǎn)變，特別制訂了集團公司的獎勵條例。如1995年，銷售員肖慈松一個人實現(xiàn)銷售收入1670萬元，貨款回籠率100%，同時還收回了幾十萬元老貨款。公司按條例獎勵他一臺小轎車。在開展“我為公司利益不怕得罪人”的評選活動中，一等獎一萬元。共評出一等獎一名，二等獎二名，三等獎三名，并一一兌現(xiàn)。就這樣把大道理寓小道理之中，把內(nèi)容寓形式之中，促進了觀念的轉(zhuǎn)變。因此，公司在管理上每一項大的舉措，很容易被員工所接受。

體會之二，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制是管理創(chuàng)新的出發(fā)點。我們公司經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變是通過創(chuàng)新來實現(xiàn)的。管理創(chuàng)新的目的是使企業(yè)真正轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，成為“自主經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。在發(fā)展的動力上，我們以追求資本最大增效為目標，每年公司形成可用于擴大再生產(chǎn)的資金達到600多萬元。經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換后，與過去對比適應(yīng)市場的應(yīng)變能力更強了，在員工進出上減少了很多繁瑣的手續(xù)，違規(guī)了就按制度辦。1990年至今，我們共辭退154名員工，卻沒有引起用工糾紛。在分配上一律按貢獻大小、責任輕重，取消固定工資，個人收入月月在變動。取消干部鐵交椅，政績平平者隨時都會解聘。我們通過管理創(chuàng)新，已在公司內(nèi)部建立起具有自身特色的用工機制、分配機制、干部聘任機制，企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換步入正常軌道。

體會之三，技術(shù)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的動力。技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是安塑騰飛的兩翅膀。兩者相互依存，相互促進。一方面，技術(shù)創(chuàng)新是管理創(chuàng)新的物資條件，引進和先進生產(chǎn)線必須有新的管理方法與之相適應(yīng)；同時，管理的創(chuàng)新機制需要通過資本增值中的科技含量的比重不斷增加才能體現(xiàn)出來。每引進一條先進的生產(chǎn)線，管理就跟著前進一步。1990年，我們貸款3400萬元引進了一條先進生產(chǎn)線，由于管理跟上去了，短短的4年時間就還清了全部貸款，發(fā)揮了較好的投資效益。1993年、1995年，我們又先后投資6000多萬元，從意大利、臺灣引進了具有國際先進水平的濕法PU人造革生產(chǎn)線。資本急驟增加，促使我們管理機制的不斷完善。另一方面，管理不斷創(chuàng)新，給企業(yè)帶來的效益體現(xiàn)在促進企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進步上。1991年下半年以來，我們根據(jù)全國增光服裝革，沙發(fā)革緊缺且質(zhì)量不過關(guān)的信息，組織新產(chǎn)品攻關(guān)小組，一舉占領(lǐng)了市場，產(chǎn)品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的大好形勢。特別是在武漢、廣西市場出現(xiàn)了用戶通宵排隊等貨，警察出去維持秩序的空前盛況?，F(xiàn)在我們每月都有新產(chǎn)品推向市場，以“新”取勝。1992年至今，新產(chǎn)品銷售占全年銷售收入的比重都在50%以上，從而提高了市場的競爭能力。

體會之四，充分運用經(jīng)濟、法律兩種手段是管理創(chuàng)新的實現(xiàn)途徑。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟。抓企業(yè)管理，與市場和人打交道，十分復(fù)雜。為了建立起激勵和約束機制，我們充分運用法律和經(jīng)濟手段，發(fā)揮管理的制約、協(xié)調(diào)和激勵效能。在經(jīng)濟活動中，目前采用的合同有八種，即：全員勞動合同（一年一簽）；出國人員服務(wù)合同；子公司經(jīng)理經(jīng)營責任合同（三年一簽）；技術(shù)改造目標合同；科研人員（大中專以上）的聘任和技術(shù)保密合同；關(guān)鍵崗位勞動合同。后六個合同均由公證處公證，其效能單靠行政手段是無法達到的。表現(xiàn)在：第一，保證了公司的高層、科技、關(guān)鍵崗位人員的相對穩(wěn)定和各方面責、權(quán)、利的實現(xiàn)。有一位中層干部簽訂了出國服務(wù)合同，未滿服務(wù)期限想調(diào)離單位，按規(guī)定要補償公司2萬元的費用，經(jīng)做工作后安心留下來。第二，在一些重要環(huán)節(jié)上確保公司資本的完整、不流失，保證資本營運和增資目標的順利實現(xiàn)。1995年，一位主管經(jīng)營的廠級干部，因發(fā)貨把關(guān)不嚴，造成103萬元應(yīng)收貨款不能及時收回。公司當即宣布下崗收款，收款期間差旅費自理。結(jié)果2個月內(nèi)就收回了全部貨款。第三，保證了一些重要制度的連續(xù)性，規(guī)范了員工的行為。第四，引入了競爭機制。優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化組合，有利于優(yōu)化配置各種人力資源。第五，保證公司的商業(yè)、技術(shù)機密不被泄露，有利于預(yù)防同行業(yè)的不正當競爭行為的侵害。在這樣的前提下，管理創(chuàng)新才有人、財、物資源作為物質(zhì)基礎(chǔ)。

體會之五，建設(shè)一個適應(yīng)市場經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)班子是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。沒有一個思想解放，善于接受新觀念，充滿朝氣，富于開拓進取，敬業(yè)務(wù)實，能夠駕馭市場經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)班子，要實現(xiàn)管理創(chuàng)新是不可能的。因此，何述金注重從以下三個方面加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)：

一是在員工中樹立好的形象。他對中層以上干部提出“四個一點”和“四要四不要”的行為準則?！八膫€一點”是：執(zhí)行廠規(guī)廠紀比員工好一點，業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)比員工高一點，責任感、事業(yè)心比員工強一點，個人私欲比員工少一點?！八囊牟灰笔牵阂v工作實績，不要論資排輩；要講工作協(xié)調(diào)，不要明里暗里扯皮；要講企業(yè)大局，不要過分計較個人得失；要講職業(yè)道德，不要做有損企業(yè)利益的事。他是這樣要求的，也是這樣做的。從1990年起，公司中層以上干部，特別是廠級領(lǐng)導(dǎo)干部，幾乎沒有休過星期天，每星期都有三個晚上在廠里加班，研究企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營問題，從不拿加班工資。所有的會議都在晚上進行，不擠占白天的工作時間。一班人吃苦耐勞和無私奉獻的精神，被廣大員工稱贊為安塑的精神財富。

二是把競爭機制引入班子建設(shè)。在用人問題上，他堅持“一引入，二講究”的原則，即引入競爭機制，干部能上能下，講究德才兼?zhèn)?，講究任人唯賢。對中層以上干部全部實行聘任制，并堅持六條標準：一、要忠于企業(yè)、忠于職守，無私心；二、要有敬業(yè)精神和強烈的事業(yè)心；三、要有一個好的習慣，積極主動，善于策劃，精通管理，擅長合作；要懂得飲水思源，不負安塑的培養(yǎng)；五、要不斷學習，更新觀念，提高自身素質(zhì)；六、要情緒穩(wěn)定，正確估價個人的能力，甘當配角，鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)，力求成為管理的專家，強化憂患意識和危機感，堅持干好干壞兩個樣。自1991年來，因違反干部準則和崗位標準，給企業(yè)造成一定損失和不良影響，撤換廠級領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)5人，勸離廠級領(lǐng)導(dǎo)崗位1人，被撤換的中層干部11人，勸離中層干部2人。子公司有一位質(zhì)管科長和質(zhì)檢員，質(zhì)量把關(guān)不嚴，致使1萬米人造革表面處理欠佳，在用戶同意要貨的前提下，發(fā)到貴陽。盡管她倆都是中層干部的配偶，我們本著對用戶負責，也是對企業(yè)信譽負責的態(tài)度，千里迢迢追回不合格產(chǎn)品，對當事人給予撤職和終止勞動合同的處理。

三是堅持廉潔自律。對中層以上干部，他制訂了“六不準”，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)干部的行為，并建立禮品、禮金上交制度。對違反規(guī)定的一律解聘。大家在經(jīng)濟活動中自覺維護公司利益。1995年，有一位中層干部利用職務(wù)上的便利，開店搞第二職業(yè)，在員工中影響不好。制度公布后，自覺脫離了第二職業(yè)。

第三節(jié) 湖南省二輕集團：

樹起從嚴治廠活標桿

改革開放以來，湖南二輕行業(yè)總產(chǎn)值增長較快，有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，90年代中后期，每年增幅在10個百分點以上。發(fā)展規(guī)模企業(yè)達5500多家。湖南二輕產(chǎn)品市場，是根據(jù)我國過去由溫飽向小康發(fā)展這個多層次的消費需求形成的，是一個多層次的廣闊市場，起到了為以國有經(jīng)濟為主體的多種經(jīng)濟成分拾遺補缺的作用，然而這個覆蓋面大，消費層次多，產(chǎn)品利潤也較高的湖南二輕行業(yè)的550多家企業(yè)，多數(shù)為規(guī)模小、勞動密集型的小企業(yè)，技術(shù)裝備落后，經(jīng)營機制不活，企業(yè)效益差，人均創(chuàng)效指數(shù)很低。地處湘西南邊陲的湖南安江塑料廠正是屬于這類規(guī)模小、裝備落后、效益差的小企業(yè)。但是，湖南安江塑料廠在何述金的策劃、運作、管理下，成了全省各大媒體輿論的“山溝里升起的企業(yè)明星”，成了湖南省二輕集團向全省二輕行業(yè)5500多家企業(yè)樹起的一桿活標桿。來看湖南省二輕集團一九九六年元月二十三日向全省二輕行業(yè)發(fā)出的《關(guān)于開展向安江塑料廠學習的決定》，從中領(lǐng)悟二輕集團對湖南安江塑料廠的客觀評價——

湖南安江塑料廠建于1980年。當時，是一個只能生產(chǎn)低檔人造革，僅有145萬元固定資產(chǎn)，137名職工的縣辦集體小廠。從1980年到1990年10年時間里，工業(yè)總產(chǎn)值一直在600萬、700萬左右徘徊。利潤甚微，最高的1990年也只盈利56萬元。

為了企業(yè)的發(fā)展，1990年在廠長何述金同志的策劃下，堅持走科技興廠的道路，先后從日本、意大利等國引進了三條具有國際先進水平的PVC、PU人造革生產(chǎn)線，擴大了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模。并且，在引進硬件的同時，引進了軟件。引進技術(shù)的同時，引進了先進的科學管理辦法。而且在消化、吸收的基礎(chǔ)上，進行了創(chuàng)新。該廠《引進市場機制、強化企業(yè)內(nèi)部管理》的管理成果，先后得到了國家和省政府領(lǐng)導(dǎo)的肯定。被評為中國輕工業(yè)現(xiàn)代化管理成果二等獎、湖南省現(xiàn)代化管理成果一等獎，在全國輕工業(yè)和全省工業(yè)企業(yè)中推廣。創(chuàng)造了一套依靠技術(shù)進步，深化企業(yè)改革、強化企業(yè)管理發(fā)展企業(yè)的成功經(jīng)驗。

目前，該廠已是大型二檔工業(yè)企業(yè)，全國塑料工業(yè)百強企業(yè)（列第49位）。1995年工業(yè)總產(chǎn)值已達到1.25億元，利稅665萬元（其中利潤333萬元）。先后榮獲“全國輕工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”“湖南省企業(yè)管理優(yōu)秀企業(yè)”、“湖南省輕工業(yè)優(yōu)秀廠長”、“湖南省優(yōu)秀企業(yè)家”、“全國‘五一勞動獎?wù)芦@得者?！痹诮F(xiàn)代企業(yè)制度試點工作中，是湖南省唯一一家進入省試點的集體企業(yè)，成功地進行了股份制改造。

為了促進湖南二輕工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，使安江塑料廠的經(jīng)驗得以在全系統(tǒng)內(nèi)推廣，省二輕工業(yè)集團總公司研究決定，號召全省二輕（區(qū)街）工業(yè)企業(yè)開展向安江塑料廠學習的活動。

要學習安江塑料廠依靠科技進步，振興企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的成功經(jīng)驗。安江塑料廠之所以能迅速地壯大起來，最重要的一條就是根據(jù)市場的需求，適時地引進了高技術(shù)生產(chǎn)設(shè)備和高技術(shù)產(chǎn)品，使企業(yè)在激烈的市場競爭中，有了較強的抗風險能力。

要學習安江塑料廠“從嚴治廠”，管理創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)濟的成功經(jīng)驗。安江塑料廠在引進先進技術(shù)的同時，引進了國外先進管理辦法，并且博采眾長，融會貫通，進行創(chuàng)新。在基礎(chǔ)建設(shè)上，先后制訂了180種近20萬字的管理標準。上至廠長、下至清潔工.有人就有崗位，有崗位就有工作標準。堅持用規(guī)章制度和工作標準教育人、管住人。為了使制度落到實處，同時設(shè)立了崗位標準檢查處，從事崗位標準的執(zhí)行情況進行日常監(jiān)督，實行獎罰兌現(xiàn)。從而實現(xiàn)了工廠員工行為有規(guī)范、辦事有準則、工作有標準、好壞有考核。養(yǎng)成了“三老”（做老實人、辦老實事、講老實話）、“四嚴”（制訂標準嚴、執(zhí)行制度（標準）嚴）、監(jiān)督檢查嚴、考核兌現(xiàn)嚴的工廠作風。

要學習安江塑料廠敢于改革創(chuàng)新、引進市場機制、強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算和成本管理的成功經(jīng)驗。安江塑料廠在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一切從提高企業(yè)的經(jīng)濟效益出發(fā)，采用改革的思路，引進市場機制。他們將企業(yè)的供銷、生產(chǎn)、技術(shù)、后助劃分為四個系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都通過企業(yè)內(nèi)部銀行，實行買賣制度，使各個部門都牢固樹立風險意識、成本意識、質(zhì)量意識、效益意識，實現(xiàn)了自我發(fā)展、自我激勵、自我約束。

要學習安江塑料廠注重政治思想工作，調(diào)動全體員工參與改革、參與管理、建設(shè)好企業(yè)文化的成功經(jīng)驗。安塑在改革和強化企業(yè)內(nèi)部管理過程中，除了運用經(jīng)濟、行政手段外，十分重視思想工作和企業(yè)文化的建設(shè)，充分發(fā)揮黨、團、工會等組織的作用、經(jīng)常舉行報告會、演講會，開展勞動競賽、質(zhì)量競賽、安全競賽、業(yè)務(wù)知識競賽活動。寓教于樂，寓教于各種競賽活動。增強員工的自覺性、自信心、自豪感和主人翁意識，增強企業(yè)的凝聚力。

我們希望，通過開展學習安塑這一活動，使我們湖南二輕工業(yè)的企業(yè)改革、企業(yè)管理、企業(yè)的技術(shù)進步，大大地向前推進一步，有一個新的飛躍，出現(xiàn)成百上千個“安塑式”企業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)濟的振興和騰飛。（摘自湖南省二輕工業(yè)集團總公司湘二輕行字1996年第11號文件）

第四節(jié) 湖南省人民政府：

批轉(zhuǎn)全省學安塑管理

1996年1月3日，《國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鋼總廠管理經(jīng)驗調(diào)查報告的通知》（國發(fā)[1996]3號）下發(fā)后，湖南省經(jīng)貿(mào)委結(jié)合本省實際，于1996年4月26日向省人民政府呈送《關(guān)于學習推廣邯鋼經(jīng)驗進一步加強企業(yè)管理的報告》，報告明確提出“學習推廣邯鋼經(jīng)驗要與學習推廣本地典型結(jié)合起來，在全省開展‘遠學邯鋼，近學安塑的活動”。

1996年5月2日，湖南省人民政府批轉(zhuǎn)省經(jīng)貿(mào)委關(guān)于學習推廣邯鋼經(jīng)驗進一步加強企業(yè)管理報告的通知（湘政發(fā)1996年17號）。

湖南省經(jīng)貿(mào)委向省人民政府呈送的《關(guān)于學習推廣邯鋼經(jīng)驗進一步加強企業(yè)管理的報告》內(nèi)容——

省人民政府：為了貫徹落實1996年1月3日《國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鋼總廠管理經(jīng)驗調(diào)查報告的通知》精神，把企業(yè)改革、改組、改造和加強管理結(jié)合起來，促進企業(yè)加快實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變，現(xiàn)將我省在“九五”期間學習推廣邯鋼經(jīng)驗，進一步加強企業(yè)管理的意見報告如下：

一、學習邯鋼經(jīng)驗要聯(lián)系實際，抓住根本。邯鋼經(jīng)驗的精神實質(zhì)是以經(jīng)濟效益為中心，支持“三改一加強”方針，按市場經(jīng)濟要求，建立起“模擬市場核算，實行成本否決”的管理機制。這是企業(yè)實現(xiàn)兩個根本性轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。學習推廣邯鋼經(jīng)驗，一要面向市場，轉(zhuǎn)變觀念，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟要求的經(jīng)營機制，加強內(nèi)部管理，立足內(nèi)部挖潛，著力抓好內(nèi)部改革，不斷提高企業(yè)的市場適應(yīng)能力和競爭能力；二要堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，緊緊抓住降低成本這個提高經(jīng)濟效益的“牛鼻子”，改善和加強營銷、供應(yīng)等管理，堵塞效益的跑、冒、滴、漏，促進增長方式的轉(zhuǎn)變；三要加大科技投入，加快技術(shù)改造，增加技術(shù)進步在降低成本、提高經(jīng)濟效益因素中的比重，依托現(xiàn)有企業(yè)，通過改革、改組、改造和加強企業(yè)管理實現(xiàn)優(yōu)化資產(chǎn)存量，走內(nèi)涵擴大再生的路子；四是加強班組建設(shè)，全心全意依靠工人階級，充分發(fā)揮廣大職工群眾的主人翁作用，將市場對企業(yè)的壓力及時有效地傳遞到每個職工，形成人人當家理財?shù)姆諊?；五是加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，努力建設(shè)一個講政治、講學習、講正氣、講廉潔，具有較高政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。

二、學習推廣邯鋼經(jīng)驗要與學習推廣本地典型結(jié)合起來，在全省開展“遠學邯鋼，近學安塑”的活動。安江塑料制品集團公司是“八五”期間我省涌現(xiàn)出來的管理優(yōu)秀企業(yè)，他們以市場為導(dǎo)向，以提高經(jīng)濟效益為目的，堅持“三改一加強”，把全體員工推向市場，創(chuàng)造了“實行價值形態(tài)管理，追求資本最大效益”的管理模式，即把管理的主線由過去的注重實物形態(tài)轉(zhuǎn)身注重價值形態(tài)，把可供企業(yè)支配的生產(chǎn)要素都視為資本；為保證投入的有限資本獲得高額回報，在企業(yè)內(nèi)部引入市場機制，模擬市場買賣，按照目標管理的原則，將流動資金以廠幣形式定額配置給生產(chǎn)、供銷、技術(shù)、后勤各環(huán)節(jié)，將固定資產(chǎn)按生產(chǎn)工藝特點有償配置給各生產(chǎn)經(jīng)營單位；對資本增效目標進行逐級分解落實，責權(quán)結(jié)合獎罰兌現(xiàn)；企業(yè)憑借行政、經(jīng)濟和法律手段規(guī)范員工行為，增強市場競爭和風險意識，重視資本營運效果，加速資金周轉(zhuǎn)，追求資本增效最大化。通過技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新相結(jié)合，僅5年時間，安塑便由一個固定資產(chǎn)只有145萬元的集體小廠發(fā)展為擁有固定資產(chǎn)1.32億元的大型企業(yè)，成為全國同行業(yè)“百強企業(yè)”和“100家最佳經(jīng)濟效益企業(yè)”。全省企業(yè)要以邯鋼、安塑為榜樣，切實加強企業(yè)管理，在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的基礎(chǔ)上努力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，挖掘內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟效益。各地各部門各行業(yè)在學習邯鋼、安塑經(jīng)驗時，要注意及時總結(jié)自己的典型經(jīng)驗，宣傳推廣典型，做到以點帶面。冶金、二輕行業(yè)要先走一步，為全省企業(yè)開展“遠學邯鋼，近學安塑”活動提供經(jīng)驗。建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)要把開展“遠學邯鋼，近學安塑”的活動作為建制試點的重要內(nèi)容，多出成果。

三、學習邯鋼和安塑經(jīng)驗要明確目的，確立目標。學習推廣邯鋼、安塑經(jīng)驗的目的在于切實加強企業(yè)管理，為企業(yè)的改革、改組、改造提供有力保證，改變企業(yè)管理不嚴、質(zhì)量低、成本高、物資消耗大、資金周轉(zhuǎn)慢、經(jīng)濟效益差、虧損嚴重的局面。全省在“九五”期間要通過學邯鋼和安塑，使企業(yè)管理有明顯的改善，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高，生產(chǎn)成本穩(wěn)步下降，企業(yè)進入市場的適應(yīng)能力和競爭能力增強，經(jīng)濟效益有明顯好轉(zhuǎn)。具體目標是：國有企業(yè)每年產(chǎn)品產(chǎn)銷率提高0.5個百分點，減少資金占用5億元，資金周轉(zhuǎn)加快0.1次，盤活資金10億元；產(chǎn)品成本費用利潤率提高0.5個百分點，增加凈盈利4億元；質(zhì)量損失減少1億元；國家產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督抽查合格率提高3個百分點；國有工業(yè)企業(yè)資產(chǎn)負債率降低3個百分點。1996年的目標是盈利增加率達到10-20%；虧損面下降3個百分點，虧損額下降10%。上述任務(wù)和目標要分解到各地和各行業(yè)。各級各部門各行業(yè)要根據(jù)自己的實際，制訂學習推廣邯鋼、安塑經(jīng)驗，進一步加強企業(yè)管理的工作方案，并認真組織實施，加強指導(dǎo)協(xié)調(diào)，嚴格督促檢查。

四、學習邯鋼和安塑經(jīng)驗要真學實干，務(wù)求實效。每個企業(yè)都應(yīng)從實際出發(fā)，明確重點，不走過場，不圖形式。有的要突出抓好企業(yè)的基礎(chǔ)管理，搞好整章建制，為推行目標成本管理創(chuàng)造條件；有的可以把財務(wù)管理作為突破口，以成本管理為核心，切實提高經(jīng)濟效益；有的可先從抓質(zhì)量人手，以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量占領(lǐng)市場，進而推動管理創(chuàng)新。

五、各地各部門各行業(yè)要加強對“遠學邯鋼，近學安塑”活動的組織領(lǐng)導(dǎo)，全面部署，狠抓落實。要建立各級領(lǐng)導(dǎo)責任制，將企業(yè)管理目標考核與企業(yè)主管部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的政績考核掛鉤，并根據(jù)考核結(jié)果采取相應(yīng)的獎罰措施。各級宣傳部門要如大宣傳邯鋼和安塑管理經(jīng)驗的力度，使全省學邯鋼和安塑經(jīng)驗的活動廣泛、深入、扎實地開展下去，促進企業(yè)管理水平躍上一個新臺階。以上報告如無不妥，請批轉(zhuǎn)各地各部門貫徹執(zhí)行。（資料來源：《湖南政報》1996年第10期）

第五節(jié) 安塑管理：

在三湘大地聲名鵲起

上世紀90年代初期，中國塑料行業(yè)“大滑坡”，但湖南安江塑料廠這個時期竟實現(xiàn)了大發(fā)展，何述金在1993年江蘇無錫召開的“全國塑料制品行業(yè)協(xié)會理事會”上的經(jīng)驗介紹，讓湖南安江塑料廠在中國塑料行業(yè)迅速走紅。于是，“湖南安江塑料廠、何述金、企業(yè)管理”這幾個代表性的名詞，常常連在一起，不時地見諸全國性相關(guān)媒體，而在本土湖南省，安江塑料廠的管理，更是聲名鵲起，像盛開在湘西南雪峰山深處的一朵奇葩，香飄四溢，在較長一個時期內(nèi)，省委省政府及各級政府部門、二輕行業(yè)許多有關(guān)會議，各大主流媒體，陸續(xù)推介弘揚安江塑料廠獨樹一幟的管理，在三湘大地形成強烈的反響，全省各地企業(yè)以及基層政府部門紛紛開展學習安塑管理經(jīng)驗活動且產(chǎn)生了良好的社會效益，特別在安江塑料廠那個時期的所在地懷化地區(qū)，反響更為強烈，對安塑好評如潮。時任沅陵縣人民政府縣長曹豐祿《借鑒安塑經(jīng)驗，狠抓扭虧增盈》一文很具代表性，文章說：

“如何把安塑經(jīng)驗為我所用，切實抓好工業(yè)企業(yè)的扭虧增盈。今年以來，我們按照地委、行署關(guān)于學習推廣安江塑料廠改革經(jīng)驗的指示精神，廣泛深入地開展了‘學安塑活動。把學習推廣安塑經(jīng)驗作為促進我縣工業(yè)企業(yè)改革和內(nèi)部管理的強大動力，促進了工業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定發(fā)展。到12月底，全縣完成工業(yè)總產(chǎn)值3.7億元，為年度計劃的105.7%，比去年同期增長48%，創(chuàng)歷史最高水平。其中，鄉(xiāng)以上工業(yè)總產(chǎn)值完成2.05億元，完成地區(qū)下達年度計劃17800萬元的115.2%，比上年同期增長33.l%，發(fā)展速度超過了全區(qū)和全省的平均水平，企業(yè)經(jīng)濟效益有了較大的提高。9家預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)實現(xiàn)銷售收入5395萬元，增長29.5%，實現(xiàn)利稅653.4萬元，比去年同期增長64.7%，去年4家企業(yè)虧損，其中有3家扭虧為盈，1家持平。實踐證明，安塑的經(jīng)驗值得借鑒，為我縣工業(yè)企業(yè)，尤其是虧損企業(yè)注入了強大的活力。其具體表現(xiàn)在以下三個方面。一是通過學安塑活動，觸動了企業(yè)深層次內(nèi)容的改革；二是通過學安塑活動，促進了企業(yè)管理；三是通過學安塑活動，強化了領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。

安塑的經(jīng)驗，具有很強的指導(dǎo)性、實用性和操作性，我們決心把學安塑活動富有成功的深入持久地開展下去，及時總結(jié)推廣我們自己學安塑的好經(jīng)驗、好做法，并幫助先進典型企業(yè)進一步鞏固、完善，讓其它企業(yè)學有榜樣，做有模式，充分發(fā)揮示范輻射作用，加快經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換，增強工業(yè)發(fā)展后勁，促進我縣工業(yè)持續(xù)、快速、高效、穩(wěn)步發(fā)展。”（原載《企業(yè)之聲》1995年4月15日）

《企業(yè)之聲》1994年4月1日華海、邵六藝《深刻地啟發(fā)，巨大的鼓舞》文章說——企業(yè)的成敗在于經(jīng)營。每一位廠長都有一套自己滿意的經(jīng)營之道，可在3月中旬舉辦的全區(qū)企業(yè)廠長安塑現(xiàn)場培訓班上，我區(qū)主要企業(yè)的200多位廠長通過對安江塑料廠現(xiàn)場的一番聽、看、問之后，一致對安塑的管理發(fā)表了由衷的贊嘆。在3月16日至19日的全區(qū)企業(yè)廠長安塑現(xiàn)場培訓班上，記者就安塑的經(jīng)驗先后采訪了數(shù)十位廠長，聽到的是一片慷慨激昂的贊嘆聲，看到了群情高昂的士氣。

首先接受采訪的靖州刨花板廠廠長咼慶國對記者說：“這次培訓班要是沒參加真的會后悔。安塑給我的啟發(fā)太大了，他們有一個好的領(lǐng)頭人，有一種好的機制，有一套好的管理辦法，是我廠所短缺的。我廠的硬件也是引進了國外的先進設(shè)備，但管理這個軟件還不配套協(xié)調(diào)。學習以后，我們要很好地借鑒安塑經(jīng)驗，加大宣傳力度轉(zhuǎn)變職工觀念，強化內(nèi)部管理。通過學安塑爭取把我廠建成湖南森工系統(tǒng)的一流管理、一流效益的高起點企業(yè)。”

省屬企業(yè)的麻陽銅礦礦長劉啟孝滿懷激情和信心地對記者說：“由雙軌制向單軌制轉(zhuǎn)變，是歷史必然，也是發(fā)展的必然。我們礦山走向市場比其它企業(yè)困難大一點，過去我們通過一業(yè)為主多種經(jīng)營，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力。但比安塑差距還是很大。安塑通過建立完整的內(nèi)部市場成功地走向外部大市場，為我們提供了典范。我們深信，不管困難有多大，只要苦練內(nèi)功，提高素質(zhì)，轉(zhuǎn)換機制，我們的礦山也是很有前景的?！?/p>

辰溪五一煤礦礦長曾文杰對記者說：“我們煤礦煤層不穩(wěn)定造成先天不足，再加上緊缺資金采掘失調(diào)又導(dǎo)致后天失補。1000多人的企業(yè)現(xiàn)在要走向市場、自己招呼自己，難度是相當大的，我們也想了不少辦法，開展多種經(jīng)營安置了100多人，內(nèi)部有些部分已走向市場，但與安塑比就差遠了?；厝ズ螅覀兿胪怀龅剞D(zhuǎn)觀念、轉(zhuǎn)作風、抓機制嚴管理，爭取早日走出困境?！?/p>

停產(chǎn)已達一年之久、剛剛恢復(fù)生產(chǎn)的溆浦氮肥廠廠長劉益東學了安塑的經(jīng)驗以后，深有感觸地對記者說：“學了安塑才發(fā)現(xiàn)自己改革的步子不大，我們前段壓了6個科室，機關(guān)裁員29人，總編制減了60個，全廠實行優(yōu)化組合擇優(yōu)上崗和第二次分配，職工的士氣高漲了，生產(chǎn)已明顯好轉(zhuǎn)。我們想通過這次學習以后，進一步加快步伐，加大管理力度，力求重振溆氮雄風?！?/p>

作為企業(yè)家，曾經(jīng)有幾個產(chǎn)品的華中水泥廠廠長李鴻鈞在接受采訪時高度稱贊了安塑培訓班：“這次培訓班，是在走向市場還不太熟悉和清楚的情況下進行的，非常及時，非常受益。安塑真的有看的，有聽的，走到這一步真不容易。安塑轉(zhuǎn)變觀念不是停留在口頭上，管理能嚴格照章辦事，內(nèi)部機制比我們超前了一大截。經(jīng)營上沒有大起大落，很值得我們回去后認真的，一件一件地消化吸收。我們希望地區(qū)今后經(jīng)常地、分層次地多舉辦這樣的培訓班?！?

第六節(jié) 經(jīng)典看臺：

何述金辯證思維探尋

辯證思維是指以變化發(fā)展視角認識事物的思維方式，通常被認為是與邏輯思維相對立的一種思維方式。辯證思維最基本的特點是將對象作為一個整體，從其內(nèi)在矛盾的運動、變化及各個方面的相互聯(lián)系中進行考察，以便從本質(zhì)上系統(tǒng)地、完整地認識對象。

縱觀何述金管理的原黔陽縣安江塑料廠，五年時間內(nèi)產(chǎn)生的一組驚人的數(shù)據(jù)——從145萬元到1.07個億，從700萬元到1.1個億，從16萬元到1000萬元。這組神話般變遷的數(shù)據(jù)，就是原黔陽縣安江塑料廠到湖南安江塑料制品集團公司在“八五”期間走過的歷程：從技術(shù)改造前的1990年起步，固定資產(chǎn)由145萬元增加到1.07億元；產(chǎn)值、利稅增加15.8倍和62.5倍，分別達到1.1億元和1000萬元。全員勞動生產(chǎn)率翻了兩番，達到行業(yè)第四，同規(guī)模第一。

奧秘何在？何述金之所以能帶領(lǐng)安塑人“用我們的雙手和智慧把公司辦得出類拔萃”，眾所周知的是，做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，這無疑是正確的答案。企業(yè)的“技改”和“管理”，說起來容易，這是很多企業(yè)都在做的兩件事，但要真正做好，做出成效就不容易了。何述金之所以做好了“技改”和“管理”這兩篇文章，每每能實現(xiàn)值預(yù)期的目標，有別于許多企業(yè)的是，他善于用變化發(fā)展的視角，用對立統(tǒng)一的邏輯思維方式來認識事物，來指導(dǎo)技術(shù)改造和內(nèi)部管理，他用辯證思維方法理順和正確處理好了“引進與消化、技改與管理、新與舊”的三大關(guān)系。對此，湖南安江塑料制品集團公司在《湖南日報》，1995年12月15日第四版廣告專版文章（《“出山虎”之路》組版編輯：陳希）中進行了精辟的闡述。仔細閱讀，何述金治廠方略的辯證思維方式和能力令人折服，特摘錄于本書，與讀者分享和共同探尋。

其一，引進與消化的關(guān)系。引進，在何述金的眼里和實際操作中，并不是簡單的生搬硬套，它需要有一個“去粗取精、去偽存真、洋為中用”的過程，這就是“消化”，只有引進來并且消化掉，才能發(fā)揮引進設(shè)備的優(yōu)勢創(chuàng)造效益。

1991年，PVC壓延法技改引進項目試產(chǎn)，安塑按照日本原料、日方提供的配方進行生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量達到部頒標準，用國產(chǎn)原料、日本配方生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量則達不到部頒標準，但大批量的生產(chǎn)，原材料不能依賴進口，要吃國產(chǎn)原料。怎么辦？唯有改變工藝配方！何述金從國情、廠情出發(fā)，走吸收、消化之路，在技術(shù)資料不足，人才經(jīng)驗缺乏的情況下，群策群力，窮究苦索。特別是在尋找PVC穩(wěn)定劑和人造革表面處理劑工藝配方上，有的試驗要連續(xù)50多個小時，為了確定某個數(shù)據(jù)要經(jīng)過數(shù)百次、甚至上千次試驗。安塑人以鍥而不舍的精神，硬是研制出了用國產(chǎn)原料生產(chǎn)各類人造革的工藝配方，并解決了“金粉褪色”、“柔軟度欠佳”、“表層不光亮”等同行業(yè)長期難以解決的技術(shù)難題，產(chǎn)品被輕工業(yè)部授予優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號，暢銷全國各地。1993年從意大利引進的干法PU生產(chǎn)線建成投產(chǎn)，由于產(chǎn)品超前、昂貴，市場對該產(chǎn)品認識不足而銷路不暢，一時滿城風雨，謠言紛至沓來。4000多萬元的投資風險??！何述金臨危不亂，以企業(yè)家的膽識，果斷決策，再投資1000多萬元從臺灣引進一條濕法PU生產(chǎn)線，兩條生產(chǎn)線相互配合，取長補短，銷售局面迅速打開，旺季月銷售達1700多萬元。

其二，技改與管理的關(guān)系。何述金認為，管理也是生產(chǎn)力。先進的技術(shù)和嚴格科學的管理是企業(yè)騰飛的兩個翅膀，二者缺一不可。安塑原是一個生產(chǎn)低檔涂刮人造革的縣辦二輕集體小廠，工藝裝備落后，管理松弛，效益低下。不搞技改只有死路一條。因此，安塑注重高起點引進和滾動式發(fā)展。繼1990年引進日本PVC壓延法人造革生產(chǎn)線技改項目成功后，1993年又從意大利引進具有九十年代國際先進水平的多用途涂布塑料膠皮生產(chǎn)線，并從臺灣引進濕法PU生產(chǎn)線進行配套成龍，使安塑具有年產(chǎn)量達2000萬㎡的生產(chǎn)能力，產(chǎn)品檔次高，競爭能力強。“九五”期間產(chǎn)銷將達2億元，利稅2千萬以上。

在管理方面，何述金認為，引進先進的技術(shù)和設(shè)備并不等于發(fā)展了企業(yè)，只有以此為契機，嚴格管理，才能實現(xiàn)企業(yè)真正的騰飛。繼技改“硬件”到位后，安塑堅持“設(shè)備和技術(shù)與管理同步引進”的原則，人才培訓和185項近20萬字的規(guī)章制度同時到位，從廠長到勤雜工，從生產(chǎn)經(jīng)營到食堂就餐，有人就有制度，有崗位就有標準，嚴細齊全，真查細究，堅決兌現(xiàn)。尤其是動真格的“三項制度”改革，更使從嚴管的各項措施落到了實處。技改不停步、管理也不停步。在此基礎(chǔ)上，安塑再上一層樓，把市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部。建立了生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、行政后勤四位一體的廠內(nèi)市場，變?nèi)酥螢榻?jīng)濟調(diào)控，用市場來合理配置企業(yè)資源，實現(xiàn)了企業(yè)員工責、權(quán)、利、效的有機統(tǒng)一，并將責權(quán)利與風險機制引入到每一個員工及企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中，開辟了企業(yè)管理的新天地。三年時間僅PVC壓延引生產(chǎn)線3200萬元貸款已全部還清。嚴格、科學的管理，使安塑提高了效益，發(fā)展了企業(yè)，樹立了良好的企業(yè)形象。

其三，新與舊的關(guān)系。首先是處理好老生產(chǎn)線與新生產(chǎn)線的關(guān)系。新生產(chǎn)線是集團公司新引進的技改項目。新生產(chǎn)線要著重抓好，但老生產(chǎn)線不能丟。涂刮生產(chǎn)線設(shè)備老化、陳舊，生產(chǎn)、銷售日漸萎縮。對此，何述金自有主張。他帶領(lǐng)安塑人一方面改造了烘箱，降低了生產(chǎn)成本；另一方面，改變工藝配方、增加花色品種、利用PVC、PU生產(chǎn)線設(shè)備、技術(shù)優(yōu)勢，相互配合利用，提高了涂刮人造革的檔次。使老生產(chǎn)線煥發(fā)了勃勃生機：產(chǎn)品銷品大增，年銷量回復(fù)到歷史上較好水平，達600多萬元。同時利用老生產(chǎn)線部分場地、設(shè)施、人員，采取投資或橫向聯(lián)合形式，為企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)配套的原材料及進行產(chǎn)品深加工，計劃逐步減輕企業(yè)產(chǎn)品、原材料“兩頭在外”的壓力。再則是要處理好艱苦創(chuàng)業(yè)與現(xiàn)代化新型企業(yè)的關(guān)系。何述金是土生土長的湘西人，在企業(yè)界滾爬了二十幾個年頭，嘗夠了偏僻山區(qū)辦企業(yè)的酸辛苦辣，深知“艱苦創(chuàng)業(yè)”的重要性。安塑從創(chuàng)業(yè)伊始到現(xiàn)在，何述金自始至終將“自力更生、艱苦奮斗”的創(chuàng)業(yè)精神作為治廠方針之一。在技改過程中，他帶領(lǐng)員工自己設(shè)計、自己搬運、裝卸、安裝全套引進輔助設(shè)備，共節(jié)省投資400多萬元。因速度快、質(zhì)量好、投資省，震驚國內(nèi)同行。

20年后的今天，我們尋覓何述金企業(yè)管理的足跡，透過他正確處理“引進與消化、技改與管理、新與舊”的三大關(guān)系，從中領(lǐng)悟到：正是他擁有的辯證思維的方式方法，支撐著他克服了一個又一個的困難，化解了一個又一個的矛盾，取得了一次又一次的成功。20年后的今天，我們審視何述金運用辯證思維方法解決實際問題的案例，對現(xiàn)代企業(yè)管理，或許仍有深刻的啟迪意義！

功標青史：湖南工業(yè)的標志性人物

何述金創(chuàng)辦和管理的安塑集團在實施技術(shù)改造過程中，充分運用了“資本增效目標管理方法”，瞄準市場，選準技改項目；精打細算，優(yōu)選技改方案；嚴格過程管理，加快技改進程；建立健全信息網(wǎng)絡(luò)，把握市場脈搏，所管企業(yè)在實施產(chǎn)品開發(fā)過程中，堅持價值管理原則，加大了新產(chǎn)品開發(fā)力度，努力培養(yǎng)科技人才；勇于創(chuàng)新，由適應(yīng)市場到引導(dǎo)市場潮流；注重產(chǎn)品質(zhì)量，樹立企業(yè)品牌，使企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率逐年擴大，企業(yè)發(fā)展生機勃勃，所管理的湖南安塑股份有限公司發(fā)展成為全國人造革合成革行業(yè)的龍頭企業(yè)。

湖南安塑股份有限公司在“八五”期間共創(chuàng)產(chǎn)值29764萬元，實現(xiàn)銷售收入27397萬元，利稅2675萬元，向國家上交稅收1484萬元。1991年P(guān)VC壓延人造革技改（引進）項目被湖南經(jīng)委授予優(yōu)秀技改項目稱號；1991年“中圓牌”聚氯乙烯人造革產(chǎn)品被輕工業(yè)部授予優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號；1991年獲湖南省經(jīng)委、企業(yè)管理協(xié)會頒發(fā)的企業(yè)管理優(yōu)秀獎；1992年，被國務(wù)院經(jīng)貿(mào)辦、國家計委、國家統(tǒng)計局、國家財政局、國家勞動部、國家人事部批準為國家大型二檔企業(yè)；1993年，被中華人民共和國輕工業(yè)部、人事部授予全國輕工系統(tǒng)先進集體稱號；1993年，被國家統(tǒng)計局授予中國行業(yè)百強企業(yè)稱號；1994年，被湖南省統(tǒng)計局、經(jīng)委評為全省大中型百強企業(yè)；1994年，安塑集團企業(yè)“企業(yè)內(nèi)部市場管理體系”的管理成果分別被輕工業(yè)部、湖南省經(jīng)委評為企業(yè)管理現(xiàn)代化成果二等獎和一等獎；1994年被國務(wù)院發(fā)展研究中心、國家統(tǒng)計局工業(yè)交通統(tǒng)計司授予全國塑料制品100家最大工業(yè)企業(yè)稱號、中國行業(yè)100家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)稱號、湖南省100家最佳經(jīng)濟效益工業(yè)企業(yè)稱號。

何述金本人“八五”期間在省和國家獲得多項榮譽：1993年評為湖南省二輕工業(yè)系統(tǒng)1992年度優(yōu)秀廠長、輕工業(yè)系統(tǒng)全國勞動模范，被國務(wù)院認定為對我國工程技術(shù)事業(yè)有突出貢獻的專家，享受政府特殊津貼；1994年獲第6屆湖南省優(yōu)秀企業(yè)家稱號；1995年被評為全國勞動模范。

何述金創(chuàng)造的“資本增效目標管理法”，榮獲1996年第四屆國家管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。1996年，湖南省政府曾以湘發(fā)[1996]17號和湘政函[1996]65號文件號召全省工交企業(yè)“遠學邯鋼，近學安塑”。僅用五年時間，安塑由一個不起眼的邊遠山區(qū)小企業(yè)成長為國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范工程單位、國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)和大型省級高新技術(shù)企業(yè)集團。