【摘 要】本文引言部分介紹了對(duì)中國南方電網(wǎng)公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一些認(rèn)識(shí)和體會(huì)，將安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系與“一切事故都可以預(yù)防”的安全理念結(jié)合起來。然后簡要介紹了基層供電局安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)及體系運(yùn)作的一些情況，提出了幾層供電局體系建設(shè)和運(yùn)作中的共性問題，并對(duì)問題進(jìn)行分析后提出解決方案。最后得出體系建設(shè)工作需要系統(tǒng)開展的結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)管理 體系建設(shè) 運(yùn)作 策劃 培訓(xùn)

本文全面剖析了中國南方電網(wǎng)公司基層供電單位體安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系（下文簡稱體系）建設(shè)和應(yīng)用情況，結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)分析、總結(jié)出基層單位體系建設(shè)中存在的共性及實(shí)際問題，最后提出解決這些問題的思路和方法。

1體系概述

安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，是一個(gè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的綜合管理體系，為電力企業(yè)安全生產(chǎn)提出管理內(nèi)容和管理要求，為企業(yè)提供一個(gè)安全生產(chǎn)管理的框架，解決安全生產(chǎn)“管什么、怎么管、做什么、怎么做”的問題。體系由9個(gè)管理單元、49個(gè)管理要素、157個(gè)管理節(jié)點(diǎn)和561條管理子標(biāo)準(zhǔn)組成。9個(gè)單元指出了安全生產(chǎn)需要管理的范圍，49個(gè)要素指出了需要具體管理的工作內(nèi)容，管理節(jié)點(diǎn)指出了要素的管理關(guān)鍵點(diǎn)、流程節(jié)點(diǎn)，子標(biāo)準(zhǔn)是各流程節(jié)點(diǎn)的工作要求。

2基層供電單位體系建立、應(yīng)用存在的共性問題及分析

安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，從體系建設(shè)初期的體系基本培訓(xùn)到最終的體系審核改進(jìn)就是一條完整的“食物鏈”。從近幾年體系建設(shè)的情況看，主要存在以下問題：

（1）策劃上的問題。體系策劃主要體現(xiàn)在體系骨干確立、培訓(xùn)策劃、體系文件編寫等上。一是體系骨干人員的確定不合理。二是體系培訓(xùn)策劃上，對(duì)管理層的強(qiáng)制培訓(xùn)考核不嚴(yán)，很多中層管理人員因工作繁忙或以有其它工作為由缺席了系統(tǒng)的體系培訓(xùn)，而隨便安排個(gè)干活的人員參加培訓(xùn)，這對(duì)后期的體系建設(shè)工作有著致命的影響。三是體系文件編寫質(zhì)量普遍不高，體系文件編寫存在“復(fù)制”、“粘貼”的照搬照抄兄弟單位的情況，也沒有嚴(yán)格遵循“做我所寫、寫我所做”的原則，從而脫離了本單位工作實(shí)際，最終導(dǎo)致很多文件無法執(zhí)行。

（2）員工思想意識(shí)上的問題。一方面由于受傳統(tǒng)安全理念和企業(yè)安全文化氛圍不濃的影響，導(dǎo)致員工安全意識(shí)淡薄和行為意識(shí)較差，從而制約了體系工作推進(jìn)。另一方面是受體系建設(shè)初期工作方法、思維模式的影響，認(rèn)為體系工作就是些做記錄、補(bǔ)資料等的工作。再者，認(rèn)為體系建設(shè)工作是一些額外的工作，因此不愿意參與。以上的一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)都將制約體系工作的推進(jìn)。

（3）體系工作沒有得以分工、固化。體系責(zé)任的分工上，從很多單位的情況看，體系建設(shè)僅僅是某幾個(gè)人的事，最先分配給誰就是誰的，其他人則不問不管；還有的單位在分工上張冠李戴，該分派給方式專業(yè)的卻分派給調(diào)度專業(yè)。

（4）體系建設(shè)工作與日常工作分離。在很多部門、單位，系建設(shè)被當(dāng)作額外、臨時(shí)的工作，而未分解、落實(shí)到個(gè)人。

3對(duì)基層供電單位體系建設(shè)與應(yīng)用的思考

針對(duì)上述體系建設(shè)應(yīng)用存在的問題，提出如下解決方案供參考。

（1）體系建設(shè)起步階段，培訓(xùn)策劃是關(guān)鍵。策劃質(zhì)量直接影響到體系能否順利推行。做好策劃工作可以避免“走彎路”現(xiàn)象的出現(xiàn)。而策劃工作絕非一般性的工作，它需要我們應(yīng)用系統(tǒng)性思維去策劃體系建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，需要充分考慮到各種可能不利于體系推進(jìn)的情況及其應(yīng)對(duì)措施。比如人員借調(diào)、崗位變動(dòng)、出差等問題也要同時(shí)兼顧到。

此外最初的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在管理層上，而不是本末倒置放在一線員工和一般管理層上。應(yīng)該先集中對(duì)中、高級(jí)管理層進(jìn)行全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)，在讓管理層徹底弄明白體系是什么的前提下再由中、高級(jí)管理層結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)來開展體系宣貫，來灌輸體系的思想和方法。一方面，中、高層管理人員有著豐富的管理、工作經(jīng)驗(yàn)，更容易接受體系的思想和方法；另一方面，中、高級(jí)管理層是安全生產(chǎn)管理的決策者，有更強(qiáng)的感召力，所以更能帶動(dòng)體系建設(shè)工作的開展。

（2）要全面策劃好體系建設(shè)工作，主要包括培訓(xùn)策劃和體系推進(jìn)策劃。而要做好培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的效果又是重中之重，因?yàn)橹挥信嘤?xùn)到位才能解決如何做的問題。

（3）體系建設(shè)要緊密結(jié)合日常工作，并明確職責(zé)分工。體系建設(shè)工作實(shí)際就是我們的日常工作，因此每個(gè)部門、單位在分工時(shí)一定要注意結(jié)合崗位實(shí)際，合理分工，固化分工，切忌張冠李戴或?qū)Ⅲw系工作臨時(shí)交辦，更有甚者，同一業(yè)務(wù)出現(xiàn)兩套管理制度的情況，一套是體系方面應(yīng)付性的制度，另一套就是自己的業(yè)務(wù)制度，這便是我們常說的“兩張皮”。此外一旦分工完畢，就要嚴(yán)格按照分工執(zhí)行，并注重督促落實(shí)。而且，每個(gè)員工的崗位職責(zé)、安全職責(zé)和體系分工應(yīng)該一致。

（4）要積極吸取體系建設(shè)試點(diǎn)單位取得并固化下來的經(jīng)驗(yàn)。公司編制的有關(guān)體系建設(shè)方面的指導(dǎo)意見，是根據(jù)試點(diǎn)單位的成功經(jīng)驗(yàn)編制而成的，是體系建設(shè)最為重要的教科書，各級(jí)人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)。只有充分領(lǐng)會(huì)了體系的思想，才能順利推進(jìn)體系建設(shè)。

（5）要認(rèn)真抓好體系建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作。從總體策劃到體系培訓(xùn)，再到危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，最后到體系文件的編寫、執(zhí)行和體系審核、體系改進(jìn)，都是一個(gè)閉環(huán)的工作“回路”，只要某一環(huán)節(jié)出了問題都將影響下一環(huán)節(jié)的工作，同時(shí)需要我們?nèi)虆⑴c該過程。因此，在體系建設(shè)工作中不能隨意變動(dòng)體系建設(shè)骨干人員。

（6）體系建設(shè)不能操之過急。體系建設(shè)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，需要我們不斷探索并按照PDCA的模式，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升我們的安全生產(chǎn)管理水平。

4結(jié)語

安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程。它的推進(jìn)需要遵循“高層管理人員重視、中層管理人員策劃推進(jìn)、一般員工具體執(zhí)行”的模式，而不應(yīng)該本末倒置，否則將事倍功半；同時(shí)需要管理層系統(tǒng)的策劃作為保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]《安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)與實(shí)施指導(dǎo)文件匯編》.中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司安全監(jiān)察部編.北京：中國電力出版社出版，2010.

[2]《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系（2012年版）》.中國標(biāo)準(zhǔn)出版社出版，2012.

作者簡介：佘有明（1984—），男，云南怒江人，助理工程師，云南電網(wǎng)公司怒江供電局，主要研究電氣工程及其自動(dòng)化。