布魯斯·塔爾根

一、關(guān)于授權(quán)賦能：不干涉，讓員工自己管理自己

這是偽授權(quán)賦能，是職場第一神話。

事實上呢？有經(jīng)驗的員工給予的引導(dǎo)、指導(dǎo)、支持越多，新員工就干得越好，每個人都一樣。

為什么管理者經(jīng)常后悔自己過于強勢。因為他們已經(jīng)被偽授權(quán)賦能的理念附體。當(dāng)管理者履行本應(yīng)履行的管理職責(zé)時，員工卻經(jīng)常有意無意地引用同樣的偽授權(quán)賦能理念，念起緊箍咒，“請不要事無巨細(xì)，別拿著顯微鏡管理我?！?/p>

有意思的是，因具有某種欺騙性，很多被認(rèn)為是管理過細(xì)的問題其實是管理乏力。

比如員工沒有經(jīng)過請示就擅作主張。當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)時，員工已經(jīng)鑄成大錯，惹下麻煩。這種情況屬于員工積極主動完成工作嗎？屬于。這是否也是顯微管理造成的后果？不是。員工不知道自己自由決策的邊界，那是因為管理者沒有預(yù)先告訴他。必須有人極其仔細(xì)地告訴員工哪些是他的職權(quán)，哪些不是。必須有人一遍又一遍地告訴員工什么是能做的，什么是不能做的。這個人就是管理者。

那么真正的授權(quán)賦能管理是什么樣呢？如果你想授權(quán)賦能給員工，那么你首先得明確員工的權(quán)力范圍，配以清晰的目標(biāo)，伴有明確的指引以及具體的完成日期。要持續(xù)地與每個下屬溝通，明確合適的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望——做什么，怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)、管理和監(jiān)管工作最難的內(nèi)容，是各級管理者面對的最大難題。在清晰的界限下，下屬有權(quán)開展工作。那么是否可以說，員工被授予的是有限權(quán)力呢？是，但是有限權(quán)力在激勵員工方面具有同樣功效。

二、關(guān)于公平：公平之道在于無差別地對待每個人

這個誤區(qū)是怎么來的？首先，問題出在人力資源部、公平就業(yè)機會規(guī)章以及法律合規(guī)部門。他們厭惡任何法律風(fēng)險，因此在職場形成一個總括性的默認(rèn)預(yù)設(shè)——區(qū)別對待員工即違規(guī)。

其次，這與政治正確的觀念息息相關(guān)。政治正確的觀念迫使許多人避免涉及人與人之間差別的問題，甚至連顯而易見的績效差別都避免提及。這與對人本主義心理學(xué)與人類發(fā)展理論的誤讀有關(guān)。

這類誤讀本質(zhì)上都持有一個觀點——人人都是贏家。這類觀點的潛臺詞是每個人都有著與生俱來的價值，因此我們應(yīng)該無差別地對待每個人。

事實上呢？并不是每個人都是贏家，我想你的員工中肯定有人這么對你說過。不管員工的行為如何而無差別地對待他們每個人，這絕對是不公平！

錯誤的公平觀導(dǎo)致大多數(shù)管理者不愿意獎勵員工切切實實的額外努力。我認(rèn)識許多管理者，他們真的會對員工說：“我真的很感謝你的額外努力與付出，但我不能特別為你做些什么。如果我那么做了，那么我就必須為其他所有人那么做。”結(jié)果是低績效和高績效員工拿的報酬幾乎一樣多。報酬這一本來就有限的資源在這種大鍋飯中被進(jìn)一步稀釋，高績效員工的挫折感不斷增強。結(jié)果，管理者沒能給予高績效員工應(yīng)得的額外獎勵，高績效員工失去了繼續(xù)勤奮工作的動力，管理者同時也剝奪了激勵員工最重要的工具。

什么是真正的公平？基于他們應(yīng)得的，也就是基于他們的績效，為一部分人多做一些，為其他人少做一些。這才是真正的公平。

三、關(guān)于好人：成為強勢管理者的唯一途徑就是要像混球一樣行事，但是，我想做個好人

很多管理者像混球一樣做事。這并不意味著他們強勢，這只意味著他們頭腦簡單。

事實上呢？管理者真正的善是做他們應(yīng)做的，幫助員工成功，員工因此更好地服務(wù)客戶，進(jìn)而獲得更多的報酬。

為什么領(lǐng)導(dǎo)有時要像混球一樣做事？因為有些人陶醉于自己的精英地位，自命不凡。這樣做給他們帶來滿足感，這樣做讓他們感覺自己很重要。這就是校園小霸王在職場的翻版，這么做是不負(fù)責(zé)任的。

有些領(lǐng)導(dǎo)像混球一樣做事純屬瀆職：他們其實并不知道實際情況，卻做出重要決策。這類領(lǐng)導(dǎo)的表現(xiàn)是除非員工犯了大錯，否則一直不給員工輔導(dǎo)反饋。而員工出錯后，可怕的后果卻強加給員工。這類管理者在錯誤的時間以錯誤的方式行使他們作為領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，卻一直不在人員管理方面下功夫。

這些沒有提供員工成功所需的指導(dǎo)、支持和輔導(dǎo)的管理者真的是善人嗎？

事實上，他們只是想擺脫夾在董事會和前線人員之間的困境，想避免由此帶來的緊張與不安。因為，他們必須要處理競爭需求、雇主需求和雇員需求三者間的關(guān)系。他們拒絕承擔(dān)與他們權(quán)威相伴的責(zé)任。這樣做不可能有好結(jié)果。有問題不處理，問題有時就會演變?yōu)闉?zāi)難，有些時候會毀了一個人的職業(yè)生涯。避免成為混蛋的最好方法就是接受你正當(dāng)?shù)穆殭?quán)，心安理得、正當(dāng)?shù)匦惺顾?/p>

四、令人撓頭的管理溝通：撒手不管實質(zhì)上是想避免與員工的沖突

大多數(shù)管理者發(fā)現(xiàn)，與員工就難題、麻煩事進(jìn)行對話甚至對抗是管理工作中最痛苦的事。大家覺得，強勢的管理者需要故意挑起這類沖突，而弱勢管理者則能夠避免這類沖突。

事實上呢？倒是弱勢管理者會讓這種沖突不可避免，而強勢管理者會讓這種沖突很少發(fā)生。

無論是管理者還是員工都缺乏就管理問題進(jìn)行溝通的經(jīng)驗，因此雙方在這方面都不擅長。管理者沒有講清楚期望和要求，因此很多此類溝通對員工來講都顯得過于突然。只有當(dāng)問題不得不處理時才進(jìn)行這類溝通，因此這類溝通難免讓人過于激動。

管理者身處決策圈外，對信息掌握不充分。因為缺乏論據(jù)，他們對自己的觀點也不自信，在面對員工的反擊時也不能很好地回應(yīng)。

這和你發(fā)脾氣的情況很像。經(jīng)過反復(fù)考慮后，你決定要解決一些原本放任自流的問題。你召開團(tuán)隊會，莊嚴(yán)宣布：“不許遲到，午休時間減少，我希望大家都要專心工作！”之后，你會把那個快把你氣瘋的員工叫進(jìn)辦公室，告訴他最好學(xué)會守規(guī)矩，或直接告訴他：“你被開除了?！被丶液?，你也許會想：“我履行了管理職責(zé)?！钡诙?，你回到工作崗位，卻重新開始了撒手掌柜的老狀態(tài)。

在管理方面，“一日游”不好使。如果你總是“一日游”，大家就不會把你的決定當(dāng)真。人們覺得你不會說到做到。也許你根本就不擅長搞對抗，結(jié)果，情況并未因為你的努力而得到改善。也許大家會反攻，并把你擊潰。也許大家把你的所作所為當(dāng)成笑談，他們從此不再喜歡你。整個事情令人尷尬。經(jīng)歷這一切之后，你想進(jìn)行管理的努力就會灰飛煙滅。

持久、富有成效的管理就像減肥，是個長期、乏味的過程。這要求你改變自己的行為，而且這種改變要最終形成一種習(xí)慣。這方面沒有捷徑，要經(jīng)過很長時間才能看到結(jié)果。這么做之后，你還會遇到溝通問題，甚至遭遇對抗，但此類問題的數(shù)量會大大減少，你也只需在必要時去面對問題。管理需要勇氣，成為一個強勢的管理者更需要勇氣。這不以你的意志為轉(zhuǎn)移，不要害怕有難度的對抗。從現(xiàn)在起，徹底地改變你的行為、角色和你與他人的關(guān)系，不要害怕這個冗長、緩慢的過程。如果你沒有這個勇氣，也許你真的不適合做領(lǐng)導(dǎo)。

五、關(guān)于施展空間：管理者之所以強勢不起來是因為有很多因素制約著他們

管理者總會跟我說，他們已經(jīng)盡了最大努力，但規(guī)則、程序以及合同等各種條條框框讓他們無法施展拳腳。其實，君不見，在同一家公司，在同樣的規(guī)則、合同下，也有很多管理者戰(zhàn)勝了這些挑戰(zhàn)，取得了優(yōu)異成績。這確實難，但必須迎難而上，因為這也是管理者的工作內(nèi)容之一。

如何才能在條條框框內(nèi)或繞開條條框框做好工作？從技術(shù)角度講，我是一名律師。我可以告訴你的是好的律師在面對規(guī)則、合同時會做些什么。他們會反復(fù)地研究這些規(guī)則以及合同，然后應(yīng)用他們。學(xué)習(xí)規(guī)則然后應(yīng)用規(guī)則。

你可能會擔(dān)心被投訴？在區(qū)別對待員工方面，有很多禁止條款，你不能因為這個、不能因為那個，來區(qū)別對待員工。但是，只要你能證明你的獎懲決定是完全基于績效的，那么就沒有人能告倒你。

實際上，你能控制的因素有很多：你的膽量、你的行為以及你的時間。不用他人恩準(zhǔn)，你自己就能強勢起來。經(jīng)常地和下屬一對一地聊聊他們的工作，這不用別人同意吧。同樣，不用別人同意，你就可以集中火力及時消滅小問題，將它們消滅在萌芽狀態(tài)，也不用別人同意，你就可以獎勵那些工作績效突出的員工。

六、領(lǐng)導(dǎo)者是不是天生的：我沒有這個天賦，所以管不好

領(lǐng)導(dǎo)才能真的有天生的嗎？當(dāng)然有。有的人就有遠(yuǎn)見、有魅力、口才好、主意多而且充滿活力。人們希望追隨這樣的人。但是這些并不能讓他們成為好的管理者。而且，有些領(lǐng)導(dǎo)之所以成功是因為他們雇了一大批優(yōu)秀的管理者，正是這些管理者出色地履行了領(lǐng)導(dǎo)力中重要的組成部分——管理部分的職責(zé)。

實際上，情況往往是天才的領(lǐng)導(dǎo)者忽然闖入工作區(qū)，打斷員工工作，振奮大家的士氣，拍拍這個的肩，拍拍那個的背，隨性地做幾個決定，在員工中提升對其個人的忠誠度，散播各種讓人充滿希望或充滿恐懼的想法……然后就又消失了，留下管理者收拾殘局。

“管理”是領(lǐng)導(dǎo)力中平凡但重要的組成部分——指明方向、提供指導(dǎo)、保證員工盡職盡責(zé)、處理失敗、獎勵成功。這些是管理的基本要件，但在現(xiàn)如今的領(lǐng)導(dǎo)力中，卻經(jīng)常不被提及。

如果要讓員工做得更多、做得更好（員工也會因此得到的更多），這些要件最為緊要。

七、關(guān)于時間：管人？時間不夠

這個誤區(qū)源于以下事實：你一周只有168個小時，卻有無數(shù)的事情需要花時間處理——除了管理職責(zé)外，你還要完成自己的其他工作，履行其他職責(zé)，主持和參與五花八門的各種項目……

事實上呢？既然時間是有限的，那么你更沒有理由不管人。

千方百計在人員管理方面不花時間的管理者最終還是要花很多時間管人。因為，如果管理者事前不花時間確保一切順暢，那么總會出錯。小錯會不斷累積，一般情況下，小錯不易被關(guān)注，直至發(fā)展到不得不被關(guān)注。到了那個時候，管理者沒有別的選擇，只能追本溯源，把問題解決掉。在危機情況下，管理者的效率注定不高，這是對時間的進(jìn)一步浪費。

記住，你花在管理上的時間是“高杠桿時間”。通過管理，你讓員工更加投入，更加高效多產(chǎn)。比如，你每花15分鐘與員工進(jìn)行溝通，你就可以讓員工數(shù)小時甚至數(shù)天保持高效。這絕對是一件高投資回報的好事。因此，我稱它為“高杠桿時間”。

如果你把時間投入到工作的各個節(jié)點，那么這個時間的產(chǎn)出會更高。你會馬上看到效果。很快工作就會得到改善，同時，從某種角度講，你會收獲更多時間。