李卅立+路江涌

很多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中把用戶思維的作用無限放大，甚至神化。然而，用戶這個“上帝”并非是萬能的，用戶思維是有局限的。用戶會由于個人的知識、信息、經(jīng)驗和能力的限制，而做出很多錯誤的判斷，或?qū)ζ髽I(yè)提出誤導(dǎo)性的問題?！督?jīng)濟學人》網(wǎng)站曾推出一個征訂廣告：電子版：每年59美元；印刷版：每年125美元；電子版加印刷版套餐：125美元。怎么會有人去選第二個方案呢？《怪誕經(jīng)濟學》的作者丹·艾瑞里教授為了回答這個疑問，在兩組學生（每組100人）中做了個實驗。第一組面臨如上的3種選擇，第二組則去掉了似乎毫無意義的第二種方案。結(jié)果是：第一組16人訂電子版，84人訂套餐，而第二組68人訂了電子版，只有32人訂了套餐。兩個方案巨大的差距歸結(jié)于那個看上去毫無意義的第二個方案對潛在消費者所產(chǎn)生的神奇“對比效應(yīng)”。通過引入對照產(chǎn)品的“托”來引導(dǎo)消費者的選擇，《經(jīng)濟學人》的廣告方案提升銷售40%。

當企業(yè)把用戶作為營銷的對象，利用用戶思維中的弱點與盲點，將產(chǎn)品營銷出去，獲取更多利潤。從這個角度看，消費者的理性局限越大，企業(yè)就越容易賺錢。但如果企業(yè)需要聽取用戶的意見，察其體驗，解其痛點，甚至視其為產(chǎn)銷者，那么，思維局限性越高的用戶給企業(yè)提出的反饋就越不靠譜。企業(yè)如果盲目按用戶的意見制定戰(zhàn)略，最終一定導(dǎo)致該企業(yè)“行拂亂其所為”，以致陷入顛覆式創(chuàng)新理論關(guān)注的兩難困境，很多大企業(yè)之所以在顛覆創(chuàng)新來臨時很快滅亡，就是由于他們一味取悅于最有價值的顧客。

企業(yè)應(yīng)該如何識別用戶的真實需求，突破用戶思維的局限，做出更恰當?shù)膽?zhàn)略決定呢？對這個問題的回答也正是營銷學視角與用戶基礎(chǔ)戰(zhàn)略視角的重要差別。前者更重視的是如何利用消費者的弱點與盲點，擴大銷售額與利潤；后者側(cè)重于如何幫助用戶解決真正的痛點，創(chuàng)造用戶價值。

剖析用戶思維局限

用戶并非完人，其思維的廣度與深度往往會受以下三個維度的局限所束縛，從而影響其對企業(yè)反饋的準確性和效用性。

第一個維度是用戶在“技術(shù)采用生命周期”所處的位置。這條曲線按采用新技術(shù)的過程將用戶分成5個部分，包括創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、晚期大眾和落后者。企業(yè)可以利用“技術(shù)采用生命周期”把自己的用戶分類，并根據(jù)不同用戶的特征分析可能的用戶思維局限。如果企業(yè)的主流用戶是產(chǎn)品的創(chuàng)新者和早期采用者，那么用戶的反饋雖然對企業(yè)突破性創(chuàng)新有幫助，但也許并不能很好地幫助企業(yè)跨過進入主流市場的鴻溝。相反，如果主流用戶是技術(shù)采用的落后者，那他們所提供的反饋意見可能會幫企業(yè)進行延續(xù)性創(chuàng)新，但可能不會很好地幫企業(yè)實現(xiàn)突破性創(chuàng)新。

第二個維度是用戶在企業(yè)戰(zhàn)略空間里所處的位置。傳統(tǒng)意義上，企業(yè)與用戶之間上下游的關(guān)系似乎十分穩(wěn)定，即企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品或服務(wù)沿價值鏈交付下游用戶使用。然而，穩(wěn)定的上下游關(guān)系會限制用戶反饋意見對企業(yè)創(chuàng)新的價值，但對企業(yè)面臨的顛覆式創(chuàng)新挑戰(zhàn)警示作用不大。

平臺企業(yè)和用戶的關(guān)系更為復(fù)雜。平臺企業(yè)在多個邊上有不同類型的用戶，不同用戶的特點和需求差異很大甚至相互矛盾。平臺企業(yè)的一個特點是：“羊毛出在豬身上，狗來買單”。但如果向豬去咨詢什么樣的骨頭更好吃，或問狗哪種豬飼料更可口，只會被用戶局限所蒙蔽。只有將不同類型用戶的需求和反饋進行區(qū)分、整合，才能產(chǎn)生協(xié)同價值。這個道理似乎很淺顯，但在多邊或多節(jié)點的商業(yè)空間中，企業(yè)很難明確給用戶分類。另外，用戶與企業(yè)的關(guān)系也可能發(fā)生變化，在某一時間點上是豬，另一個時間點上可能是狗。平臺企業(yè)須清楚地分析不同類型用戶的特點，才能充分服務(wù)他們的需求。例如，貨運平臺“運滿滿”在起步時，致力于貨運市場的完全去中介化。但當他們真正深入市場后，才發(fā)現(xiàn)中介提供的信息價值和為貨源背書的信用價值。在“運滿滿”的平臺上，不僅有貨主和貨車司機兩邊用戶，有價值的中介也成為合作伙伴。

第三個維度是用戶的時間維度。用戶的時間維度可以理解為用戶使用企業(yè)或產(chǎn)品的總時長，與用戶忠誠度或粘性有關(guān)。用戶使用企業(yè)產(chǎn)品時間越長，用戶粘性就越高，用戶終身價值也越高。這也是為什么很多企業(yè)強調(diào)把用戶變成粉絲，甚至腦殘粉的重要目的之一。另外，用戶忠誠度須建立在產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求的前提上，用戶只會選擇對自己最好的產(chǎn)品和服務(wù)。即使產(chǎn)品或服務(wù)靠價格措施（如補貼或打折）獲取大量用戶，用戶忠誠度也很可能是建造在沙灘上的城堡，競爭品或替代品很容易奪走用戶的關(guān)注。獵聘網(wǎng)在設(shè)計商業(yè)模式時，嘗試打破傳統(tǒng)招聘平臺的廣告商業(yè)模式，而是把“讓職場人更成功”作為企業(yè)的使命，打造企業(yè)、個人和獵頭互動的職業(yè)發(fā)展平臺，把獵聘網(wǎng)變成“職業(yè)發(fā)展會所”，提高用戶粘性。

張瑞敏講到企業(yè)和時代的關(guān)系時說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。借用這句話來比喻用戶和企業(yè)的關(guān)系，可以說“沒有永恒的用戶，只有時代的用戶”。企業(yè)只有隨著時代的發(fā)展和企業(yè)的成長不斷調(diào)整探索用戶需求，滿足不斷變化的用戶需求，才能擁有時代的用戶，成為時代的企業(yè)。

挖掘用戶真實需求的5種方法

那么企業(yè)應(yīng)當怎樣才能避免被這種用戶噪音所困擾，練就霧里看花的慧眼，識別對企業(yè)有幫助的用戶真正需求呢？在回答這個問題之前，我們必須首先明確需要與需求的區(qū)別。需要通常指向具體的事物，比如說，“我要某某功能”，需求則為需要的底層動機和背后原因。例如，“紛享逍客”（原名“紛享銷客”，一站式移動辦公平臺），在其成長過程中發(fā)現(xiàn)，如果一味地滿足用戶的所有需要，產(chǎn)品會變成各種功能的疊加；而只有在適當?shù)臅r候做減法，將產(chǎn)品做輕，才能更好地滿足用戶的核心需求。

喬布斯有一句名言：“消費者不知道自己的需求是什么”。如果一味去滿足用戶的需要，局限于“是什么”之類的問題，而不是基于用戶需求分析回答“為什么”之類的問題，那么解決方案將會止步于滿足用戶淺層需求，企業(yè)也會陷入決策困境。比如，柯達這個全世界膠卷界曾經(jīng)的帶頭大哥，雖然最先把數(shù)碼相機推向市場，但卻一直困擾于用戶是要膠卷還是數(shù)碼技術(shù)這一“是什么”的問題，而沒有從“為什么”角度思考用戶為什么需要“柯達時刻”。如果柯達能夠不斷尋找用戶的真正需求，也許不會這么快走向衰敗。

同時需要注意的是，在同一需要（是什么）背后，可能有多個需求（為什么）。如果企業(yè)能夠洞察和挖掘多層次的需求，就可以將產(chǎn)品重新定位，甚至避免在顛覆創(chuàng)新來臨時被顛覆。例如，用戶買自行車既可以是作為代步工具，也可以是為了鍛煉身體。如果自行車企業(yè)定位在滿足用戶健身需求，則可能吸引潛在的高端用戶需求，避免被其他更有效率的代步工具所顛覆。

那么如何挖掘用戶深層的需求呢？我們在這里提出公司突破用戶思維局限性的5個基本方法：

1.直接詢問法。如果說重要的事情說3遍，那么重要的為什么就要問5遍。5個為什么（why）提問方法是豐田公司首先提出的，用來探求問題的根本原因。由于5問法的簡單實用能夠幫助使用者迅速地對問題求解，已被廣泛應(yīng)用在各種持續(xù)改善法、精益生產(chǎn)法之中。比如，百老匯經(jīng)典劇目《長靴妖姬（Kinky Boots）》講的是一個男士鞋廠通過發(fā)掘用戶深層需求，成功創(chuàng)造利基市場的真實故事。一家英國的老牌制鞋廠由于生產(chǎn)成本過高瀕臨破產(chǎn)。一天，鞋廠來了位想修復(fù)女式高筒靴的男顧客。一般的店家可能只是將靴子修好，停留在滿足是什么的需求層面上。但該廠的老板卻十分好奇，問了5個為什么：（1）為什么一個男顧客要修復(fù)女式高靴？這個答案并不是該顧客想幫他的太太或女友，而是為自己修鞋。（2）為什么他會穿女鞋呢？因為這個男顧客是有易裝癖，喜歡穿女鞋。（3）為什么他的鞋壞了呢？因為他身材高大，而為女性設(shè)計的高筒靴的鞋跟太細，承受不了他的體重。（4）為什么不能用耐用的大號女鞋代替？因為它們不夠華麗，性感。（5）為什么市場上沒有既美觀性感，又適用于體重大的用戶的女靴呢？因為一般的鞋廠如果只針對女性用戶，不需要將鞋跟加固；如果只針對傳統(tǒng)男性客戶，則無須將皮靴設(shè)計得如此華麗。這家鞋店的老板意識到這可能是一個藍海商機，因為在市場上沒有滿足這一需求的產(chǎn)品，而隨著社會的開放和多元化，這位男客戶的需求代表著一個新利基市場的產(chǎn)生。

2.三角測量方法。如果用戶不能很客觀地陳述自身需求，詢問法可能無法有效探知用戶的真實需求，那么企業(yè)可以借助第三方來更公正準確地了解用戶需求，并尋求相應(yīng)的解決方案。比如說，近年來成長迅猛的跨境電商“小紅書”通過深入研究發(fā)現(xiàn)其主要客戶群體是比較愛購物，而并非是特別喜愛購物的女性用戶。這個比較愛購物的女性用戶群往往有購物的意愿，但并沒有足夠的時間或能力去識別要買哪些具體品牌系列的產(chǎn)品，她們的需求往往是需要通過社區(qū)中的意見領(lǐng)袖（即特別愛購物的用戶）來表達出來。根據(jù)這個特點，小紅書通過作為第三方的意見領(lǐng)袖和多維度社區(qū)數(shù)據(jù)篩選好產(chǎn)品，進而對用戶進行個性化推薦。

3.移情法。以上兩種方法可以幫助企業(yè)更好地和用戶溝通交流從而了解用戶思維的局限。但如果你的用戶無法很好地將自身需求表達出來怎么辦？甚至是用戶周邊的人群，可能也會因為自身的局限，無法探察出用戶的深層需求。比如說，嬰幼兒產(chǎn)品企業(yè)就無法單刀直入地質(zhì)問孩子，5個為什么可能會將孩子嚇壞；而孩子的父母也并非育兒專家，很難精準地描繪出孩子的需求。這就需要企業(yè)細致觀察，進行換位思考，剝繭抽絲地挖掘用戶需求。

移情法是設(shè)計思維的常用方法，通過移情或同理心來體察用戶的需求，設(shè)身處地感受痛點產(chǎn)生的原因并為用戶提供幫助和解決方案。比如， Keep運動瘦身APP的創(chuàng)始人王寧就是通過其自身的瘦身經(jīng)歷和需求開發(fā)了APP，在產(chǎn)品開發(fā)中一直堅持這種移情的方法來滿足用戶在健身方面的細膩需求，使得Keep在不到300天的時間擁有了1000萬的用戶。

4.溯因法。如果說移情法通過換位思考感性的體察用戶需求，那么溯因法則幫助企業(yè)像偵探一樣去洞察捕捉用戶隱藏的需求。溯因法不同于大家熟知的歸納推理與演繹推理。演繹推理是基于已知的前提和情形進行的推理；歸納推理是根據(jù)一類事物的部分對象具有某種性質(zhì)，推出這類事物的所有對象都具有這種性質(zhì)的結(jié)論。溯因推理是從某個觀察到的現(xiàn)象出發(fā)，通過生成假設(shè)，為所觀察的現(xiàn)象做出最佳詮釋。

比如，麥當勞經(jīng)過認真觀察用戶，驚奇地發(fā)現(xiàn)：購買奶昔的用戶，大多是在早上8點前，而其原因是為打發(fā)早上開車上班的無聊時間。然而由于這些行為動因十分隱秘，所以用戶自身不會刻意地去分析需求真相。意識到這一點后，麥當勞讓奶昔變得更濃稠些，這樣既可以更好地幫用戶填飽肚子，又可以讓用戶吸奶昔的時間更長。套用溯因法，麥當勞首先觀察到用戶的行為（在早晨開車上班的路上喝奶昔），再推出用戶行為的原因（上班開車比較無聊），從而探求用戶需求的深層次原因。

5.引領(lǐng)法。亨利·福特曾說過：“如果你問你的顧客需要什么，他們會說需要一輛更快的馬車。因為在看到汽車之前，沒人知道自己需要一輛汽車?！庇脩暨h非先知先覺，企業(yè)往往須跳出時間的局限，引領(lǐng)用戶需求。

“立足未來，創(chuàng)造未來”不單單是科幻小說中的情節(jié)，也是很多新創(chuàng)企業(yè)的座右銘。越來越多的高科技企業(yè)嘗試在未來學家的幫助下跳出用戶思維的局限，從而更好地預(yù)知并引領(lǐng)用戶未來的需求。比如，英特爾的未來學家Brain Johnson在接受《福布斯》雜志采訪時表示：“我的工作是往后看 10 年、15 年，然后拿出一個人與計算機互動的方案”。預(yù)知未來的作用并非為了構(gòu)建一部精彩好看的科幻小說，也不是基于精密的思想實驗，而是需要企業(yè)在對未來科技進步進行探索的過程中，融入用戶的需求作為變量；同時，在與用戶互動的過程中，能夠植入基于科技進步的前瞻性引導(dǎo)。

預(yù)知未來需求依靠的并不是水晶球，而是基于大數(shù)據(jù)分析和科學方法。要想預(yù)知未來，企業(yè)須大膽假設(shè)，小心求證，隨時獲取用戶對未來需求的反饋，并結(jié)合高科技手段，不斷修正對未來的預(yù)期，并將之與未來需求相結(jié)合，從而創(chuàng)造新的風口，引領(lǐng)潮流。